보랏빛 소가 온다

당신의 회사는 단지 기본적 필요만 충족시켜서는 성공할 수 없다. 어떻게 해서든 열성적인 얼리 어답터와 결합해서 이 얼리 어답터들이 무어의 곡선을 따라 입소문을 내도록 해야 한다. 그리고 바로 그곳이 오타쿠(otaku), 즉 취미보다는 좀 더하고, 집착보다는 좀 덜한 그 무엇, 호평받는 새로운 라면 가게를 찾아 먼 길을 운전하게 하는 참을 수 없는 욕구가 등장하는 곳이다.



오타쿠가 있는 소비자들이 바로 당신이 찾는 스니저이다. 이들은 당신의 제품을 알기 위해 시간을 투자하고, 당신 제품을 써보기 위해 위험을 무릅쓰며, 친구까지 그 제품에 대해 알게 하려고 시간을 투자하게 만들 그런 사람들이다. 리마커블 마케터의 임무는 이런 시장을 식별하고 - 그 크기에 상관없이 - 별로 그렇지 못한 시장은 포기한다는 각오로 이 시장에 집중하는 것이다.



예컨대 미국에는 핫 소스 오타쿠라는 한 무리의 집단이 있다. 좀 더 매운 것, 상상할 수 있는 최대한의 뜨거운 것을 찾아나서는, 한 마디로 매운 거라면 미친 인간들이 이런 광적인 소스를 제조하는 일을 실제 사업으로 만들었다. 이 수십 명의 창업자들은 광고 없이 핫 소스 사업을 성공시켰는데, 겨자 판매에는 아무런 영향을 미치지 않았다. 물론 겨자를 즐기는 사람이 머리에 불이 나게 하는 25,000스코빌 단위(음식의 자극 정도를 나타내는 단위)의 핫 소소를 즐기는 사람보다 많다. 하지만 핫 소스는 사업이 되고, 겨자는 안 된다. 겨자를 우편 주문하는 사람이나 음식점에서 다른 브랜드의 겨자를 달라고 하는 사람은 거의 없기 때문이다. 거기에는 오타쿠가 없는 것이다. 영리한 사업가는 이미 오타쿠가 있는 시장을 목표로 삼는다.크리스피 크림은 맛있는 도넛을 만든다. 거기엔 의심의 여지가 없다. 그러나 그 도넛이 한 시간이나 차를 몰고 갈 만한 가치가 있는 것일까? 분명 도넛광들은 그렇게 믿는 것 같다. 그리고 이 놀랄 만한 사실이 크리스피 크림 성공의 핵심에 놓여 있다.



크리스피 크림이 어떤 동네에 새 매장을 열면, 먼저 수천 개의 도넛을 공짜로 나눠준다. 물론 따끈따끈한 공짜 도넛을 받기 위해 나타날 가능성이 가장 높은 사람들은 크리스피 크림의 전설에 대해서 들었고, 마침내 크리스피 크림 매장이 자기 동네에 왔다는 사실을 기뻐하는 사람들이다. 이 스니저들은 빠르게 자기 친구들에게 얘기를 하고, 자기 친구들에게 권하고, 심지어 자기 친구들을 매장으로 끌고 오기까지 한다. 그리고 이때가 두 번째 단계가 작동하는 시기이다. 크리스피 크림은 도넛에 관한 대화를 독점하는 일에 목숨을 건다. 일단 크리스피 크림이 어떤 지역에 거점이 되는 매장을 열고 나면 주유소, 커피숍이나 식품점과 거래를 트기 위해 분주하다. 크리스피 크림은 도넛 하나 때문에 20마일을 운전하는 사람들로부터 시작해서 너무 게을러서 길 하나 건너기도 싫어하는 사람들로 끝을 장식한다. 만약 제품이 계속 리마커블한 상태를 유지한다면, 그 게을러터진 사람들 중 일부도 도넛 오타쿠에 귀의할 것이다. 그들이 크리스피 크림 마니아의 다음 물결을 형성할 것이고, 또 다른 동네에 이 체인이 도착할 때까지 입소문을 퍼뜨릴 것이다.



이런 전략이 베이글이나 브라우니에는 통하지 않을 것이라는 사실은 주목할 필요가 있다. 도넛 팬들이 크리스피 크림에 대해서 느끼는 집착에는 무언가 매우 본능적인 게 있으며, 이 느낌을 발견하고 활용한 것이 크리스피 크림 현상의 핵심이다. 바꿔 말하면 먼저 시장의 틈새를 찾고, 그 다음에 리마커블한 제품을 만들어라. 그 반대가 아니다.진입하기사례 연구 : 로지텍오타쿠를 찾아서사례 연구 : 크리스피 크림아이디어 확산 곡선을 살펴보면 대부분의 매출은 새로운 것을 시도하기 좋아하는 소비자 집단(얼리 어답터)에게 어떤 제품이 받아들여진 다음에야 생긴다는 것을 알 수 있다. 얼리 어답터는 전기 및 후기 다수 수용자 집단이 안심하고 신제품을 살 수 있는 분위기를 조성한다. 결정적인 매출은 곡선의 왼쪽 편에 있는 소비자 집단이 완전히 구매한 다음에야 이뤄진다. 그런데 여기서 주목해야 할 점은 곡선의 각 단계에 있는 대다수의 소비자들이 당신을 무시한다는 사실이다. 전기 및 후기 다수 수용자들은 제품을 써본 주변 사람들의 말은 귀담아듣지만 당신의 말은 무시할 것이다.



어떤 산업이든 간에 성공적인 신제품과 서비스는 처음 소개되고 나서 다음과 같은 낯익은 패턴을 따른다. 맨 처음에는 이노베이터(innovator)가 구입한다. 이노베이터는 일정한 시장 내에서 무엇이든지 가장 먼저 체험하고 싶어하는 사람들이다. 이노베이터는 파리에서 열리는 패션쇼에 가서 맨 앞줄에 앉거나 인터넷 월드(Internet World - 인터넷 관련 전문 전시회)에 참가하거나 첨단의 전문잡지를 읽는 사람들이다.



무어의 곡선(성공적인 비즈니스 혁신이 어떻게 확산되는지, 그리고 최종적으로 모든 사람들에게 퍼질 때까지 어떻게 더욱 많은 소비자들에게 영향을 미치게 되는지를 잘 보여주는 곡선)에서 이노베이터 바로 다음에 위치하는 집단이 얼리 어답터(early adopter)이다. 얼리 어답터들은 새로운 제품을 사용함으로써 실질적으로 이익을 보는 사람들이며, 새로운 제품과 서비스를 찾아내서 다른 사람들보다 첨단을 걷기를 갈망하는 사람들이다. 어떤 주요 시장에서든 얼리 어답터는 그 규모도 상당하고 기꺼이 돈을 쓴다.



얼리 어답터의 뒤를 쫓아가는 사람들이 전기 및 후기 다수 수용자이다. 이들은 자신에게 이로운 새로운 제품이나 서비스에 목말라하지는 않는다. 하지만 주변 사람들 중 상당수가 써보고 좋다고 얘기하면, 이 추종자들은 그들의 뒤를 따르게 될 가능성이 높다. 규모도 크고 수익성도 높은 이 다수 수용자 집단에 관해서 두 가지 사실을 명심해야 한다. 첫째로 이들은 당신을 무시하는 데 선수다. 이 사람들은 자신들이 당신의 제품이 해결해 줄 수 있는 것보다 훨씬 더 심각한 문제를 가지고 있다고 생각하며, 또 당신의 얘기를 듣는 데 시간을 할애하려고 하지도 않는다. 둘째로, 이들은 심지어 곡선 맨 처음에 위치한 이노베이터의 말조차 귀담아듣지 않는다. 전·후기 다수 수용자들은 이해하기 쉽고 체계화돼 있으며, 안전성이 확보된 제품을 원하는데, 신상품이 그런 조건을 모두 갖추기란 좀처럼 쉽지 않다. 셀 수 없이 많은 제품들이 이들에게 도달할 만큼 곡선을 따라 멀리가지도 못한다.



마지막으로 지각 수용자가 나타남으로써 곡선이 완성되는데, 남들이 모두 CD쪽으로 옮겨갔을 때 카세트 플레이어를 사겠다고 돌아다니는 부류다. 이들은 익숙하게 사용하고 있던 물건이 너무 오래 되어 낡아빠지거나 쓸 수 없게 되거나 심지어 구할 수 없는 지경이 되기 전에는 새로운 물건을 찾지 않는다.



대다수 소비자들은 당신의 제품 없이 지금 이대로도 행복하다. 새로운 것을 찾고 싶은 마음도 없고, 새로운 것에 적응하기도 싫다. 당신의 물건을 팔 수 있는 유일한 방법은 변화를 좋아하고, 새로운 것을 좋아하며, 적극적으로 당신이 파는 물건을 찾아다니는 그런 사람들을 공략하는 것이다. 그러고 나서야 당신의 아이디어가 얼리 어답터로부터 나머지 사람들에게까지 퍼지기를 기대해볼 수 있다.



당신은 얼리 어답터를 충분히 유혹할 만한 리마커블한 제품을 개발해야 한다. 동시에 얼리 어답터가 곡선상의 나머지 사람들에게 쉽게 퍼뜨릴 수 있도록 만만하면서도 흥미를 돋우는 그런 제품을 만들어내야 한다.



디지털 카메라는 5년 만에 적당한 수준까지 가격이 떨어졌다. 초창기에는 전자제품광이나 컴퓨터에 미친 사람들만 디지털 카메라를 구입했다. 초기의 디지털 카메라는 사용법이 약간 까다로웠고, 사진의 질도 별로 뛰어나지 않았다. 그후 디지털 카메라는 이 두 가지 문제를 해결하여 결국 매출이 폭발적으로 증가하는 성과를 거두었다. 필름 카메라를 대체하면서 승승장구하는 디지털 카메라의 이런 변화가 디지털 카메라 회사들의 멋진 광고 때문에 일어난 것은 아니다.



제대로 리마커블하게 되면 두 가지 점에서 도움이 된다. 첫째, 곡선의 왼쪽 편에 위치한 소비자들을 아주 쉽게 끌어들일 수 있다. 둘째, 이 얼리 어답터 집단이 곡선의 나머지 부분에 속한 주위 사람들을 설득하고 사게 만든다.



제품과 서비스, 그리고 기술 자체가 정말 쓸 만하고, 흥미롭고, 훌륭하고, 주목할 만해서 시장이 스스로 당신의 이야기에 귀를 기울이게 해야 한다. 아니 좀더 정확히 얘기하면 시장이 스스로 찾아나설 그런 제품과 서비스와 기술을 당신이 개발해야 한다.어떻게 로지텍(Logitech)은 미국에서 가장 빨리 성공하는 테크놀로지 회사가 되었을까? 로지텍의 마우스, 트랙볼, 입력 장치 같은 것들이 실리콘 밸리 첨단 기술의 정수가 아닌 건 분명하다. 사실은 첨단 기술의 결여가 로지텍 성공의 주요한 이유이다.



로지텍이 성공하는 까닭은 자신들이 패션 비즈니스에 속해 있다는 사실을 경영진들이 이해하고 있기 때문이다. 로지텍 제품의 본질은 자주 바뀌지 않는다. 그러나 기능성과 스타일은 끊임없이 바뀐다. 경영진은 어떻게 하면 더 좋은 칩을 개발할 수 있는지 알아내려고 열심히 노력하지는 않는다. 반면 더 나은 사용자 경험을 창조하기 위해서 미친 듯이 일한다.



자주 사용하는 사람들에게는 좀더 시원스럽고, 좀더 잘되고, 좀더 쓰기 편리한 입력 장치의 효과가 엄청나다. 효과가 너무 엄청나서 많은 사용자들이 신나서 동료들에게 전도할 정도다. 즉 퍼플 카우에 대한 스니저(snnezers, 자기가 전문성을 가진 분야에서 새로운 제품이나 서비스가 나오면 동료나 친구, 혹은 자신의 추종자들에게 얘기를 해주는 전문가)의 활동이다. 로지텍은 광고를 갈망하지 않는다. 로지텍은 더 많은 리마커블한 제품을 갈망할 뿐이다. 그게 바로 로지텍의 고객들이 사고 싶어하는 것이니까.P&G는 매년 수백만 달러의 연구 개발비를 투자하고 업계 최고의 화학 전문가들을 고용하면서 세제 제품인 타이드의 성능을 개선하기 위해 노력하고 있다. 타이드가 시판 초기부터 성공을 거둔 까닭은 훌륭한 TV 광고와 탄탄한 유통망, 그리고 뛰어난 제품이라는 삼박자가 맞았기 때문이었다. 그러나 TV-산업 복합체가 무너지기 시작하면서 광고의 역할은 점점 줄어들었다. 최근에는 월마트가 부상하면서 유통이 그 어느 때보다 중요해졌다. 할인점 체인 하나가 타이드 전체 매출의 3분의 1을 차지하니, 월마트 없이는 타이드도 죽은 목숨이다.



도대체 P&G는 어떻게 해야 할까? 그들이 진정한 제품 혁신을 이루고, 무관심한 소비자의 눈도 번쩍 뜨이게 할 만한 타개책을 찾을 수 있을까? 정통 퍼플 카우 사고 방식을 따르자면 P&G는 아직 이익이 남는 동안 이익을 챙겨야 한다. 타이드에 쏟는 연구 개발비를 삭감하고, 가능한 범위 내에서 최대한 가격을 올린 다음, 이렇게 해서 늘어난 이익을 훨씬 더 혁신적이고 흥미진진한 신제품 개발에 투자해야 한다. 지금처럼 기존 제품에 대한 연구 개발에 막대한 노력을 쏟아붓는데도 주목할 만한 성과를 끌어내지 못한다면, 뭐 하러 그 짓을 계속한단 말인가?충분치 않은 PTV-산업 복합체의 죽음인지도가 다는 아니다사례 연구 : 타이드는 무엇을 해야 하는가?요가책의 예를 살펴보자. 요가를 하는 방법에 대한 책들이 갖고 있는 문제점은 요가책들이 이미 너무 많이 나와 있다는 사실이다. 요가책이 그리 흔치 않았던 몇 년 전만 해도 양질의 요가책 한 권만 있으면 그 출판사는 성공하기 어렵지 않았다. 요가에 관심 있던 사람들은 동네 서점에 들러 당시 서너 권밖에 없던 책들을 한번 죽 훑어보고는 그 중 한 권을 샀다. 그러나 오늘날에는 요가에 관한 책이 무려 500권도 넘게 나와 있다. 아무리 요가에 의욕적이라고 해도 500권이나 되는 책을 꼼꼼히 살펴보고 나서 그 중 한 권을 선택할 사람은 아무도 없다.



그러니까 만약 당신이 방금 요가책 하나를 썼다면, 당신 앞에는 커다란 도전이 기다리고 있다. 경쟁이 엄청나게 치열할 뿐 아니라 이미 자신의 요가 문제를 해결한 사람들에게는 새로운 요가책이 별로 쓸모가 없다. 몇 년 전 책방에서 그렇게 요가책이 불티나게 팔리게 만들었던 장본인들이 이제는 요가책을 사지 않는다! 이게 바로 거의 모든 산업에서 마케팅이 직면해 있는 슬픈 현실이다. 그것이 상품이든 서비스든, 혹은 일반 소비자 대상 마케팅이든 기업 대상 마케팅이든 상황은 별로 다르지 않다.우리는 TV-산업 복합체 시스템을 중심으로 강력한 경제 성장의 원동력을 구축했는데. 이제는 그 구심점이 사라지고 있다. TV-산업 복합체의 죽음이야말로 오늘날 우리 기업들이 겪고 있는 온갖 혼란이 일어나게 된 근본적인 원인이다. TV-산업 복합체의 원리는 간단했다. 성장 가능성은 높지만 아직 선점되지 않은 틈새 시장을 찾아라. 공장을 짓고, TV 광고를 많이 하라. 이렇게 광고만 뒷받침되면 판로는 저절로 확보되고 매출로 이어질 것이다. 매출이 늘어나면 공장을 바삐 돌려야 하고, 결국에는 이윤이 창출된다. 기민한 사업주는 여기서 모든 이윤을 광고에 재투자했다. 그러면 늘어난 광고 덕분에 유통망은 더욱 확대됐고 공장도 더 필요하게 됐다. 이렇게 해서 완벽해 보이는 순환 구조가 구축됐고, 수익성 높은 거대 브랜드가 탄생했다. TV-산업 복합체의 위력은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 아침 식사용 시리얼 한 상자를 살 때마다 TV의 위력을 맛보게 된다. 물론 이런 현상은 소비재 브랜드에만 국한되는 얘기는 아니다. 존 행콕이나 메릴 린치, 프루덴셜도 마찬가지고, 로널드 레이건의 경우에도 다를 바 없다.



TV-산업 복합체는 반세기라는 오랜 세월 동안 유지됐다. 그런데 너무 오래 되다 보니, 과거에 그토록 효과적인 광고와 전략을 고안했던 사람들마저 모두 가버렸다. 필립 모리스나 제너럴 푸드에는 이제 TV 광고가 자기들 같은 관료주의 거대 기업을 만들어내기 전의 시절은 어떠했는지를 기억하는 사람은 한 사람도 없다. 그리고 TV-산업 복합체는 죽어가고 있는데, 대부분의 마케터들은 여기에 어떻게 대처해야 하는지 해결의 실마리조차 찾지 못하고 있다. 과거의 법칙은 이랬다. "안전하고 평범한 제품을 만들고, 이를 위대한 마케팅과 결합하라." 새로운 법칙은 이렇다. "리마커블한 제품을 창조하고 그런 제품을 열망하는 소수를 공략하라."낡은 마케팅 이론의 오랜 수호자라면 TV 광고의 위력에 대해서 바로 방어하고 나설 것이다. 그들은 과거의 성공담을 신나게 늘어놓으면서 새로운 제품을 알리고 기존 제품 판매를 유지시키는 데 TV만한 것은 없다고 큰소리친다. 그러나 코카 콜라 부활의 주역이었던 마케팅 전문가 서지오 지먼은 역사상 가장 성공적이었다고 평가받은 두 개의 코카 콜라 TV 광고 - '난 세상 사람들에게 노래를 가르치고 싶어요'와 '못된 조 그린' - 가 단 한 병의 콜라도 더 팔지 못했다고 혹평한 바 있다. 그런 광고들은 사람들을 즐겁게 하고 시선도 끌지만 매출 증가로 이어지지는 않는다. 서지오는 그 광고 문안이 "난 세상 사람들에게 마시는 법을 가르치고 싶어요."라고 바뀌어야 했다고 우스갯소리를 한 적이 있다. 서지오의 말을 빌리자면 "케이마트(Kmart)를 모르는 사람은 없다. 그래서 어떻다는 말인가?"퍼플 카우를 창조하기 위해 꼭 열정이 필요하지는 않다. 대단한 창의력이 필요한 것도 아니다. 당신에게 필요한 건 퍼플 카우 전략으로 제품을 개발하거나 사업을 키우는 것말고는 다른 대안이 없다는 것을 깨닫는 것뿐이다. 다른 아무것도 통하지 않는다. 이는 한 개의 상품을 내놓으면서 TV 광고에 1억 달러를 투자하는 것보다 10개의 제품 자체에 각각 천만 달러씩 투자하는 것이 훨씬 더 현명하다는 뜻이다. 이것은 또 10개 제품이 모두 실패하더라도, 당신은 통하지 않는 10가지 방법을 알게 됐다는 뜻이다. 이 경우 TV 광고를 했던 제품이 실패했을 때보다 훨씬 앞서 있는 셈이다.



J. 피터맨은 「뉴요커」 독자들에게 다가가는 방법을 알고 있었다. 그는 릴리안 버논(50여 년의 역사