브랜드 괴담

1장 브랜드 괴담을 읽기 전에



브랜드에 대한 잘못된 믿음



기업은 자신의 브랜드가 실패할 때마다 놀라움을 금치 못한다. 이는 기업이 브랜드에 대한 근거 없는 신화를 믿기 때문이다. 실패를 더욱 당황스럽게 하는 브랜드 신화들은 다음과 같다.

- 브랜드 신화 1 : 상품이 좋다면 성공할 것이다절대로 사실이 아니다. 실제로 좋은 제품도 나쁜 제품만큼이나 실패한다. 소니 베타맥스는 VHS 비디오보다 더 좋은 화질과 음질을 보유하고 있었지만 비참하게 실패했다.

- 브랜드 신화 2 : 브랜드는 실패보다는 성공할 확률이 높다몇몇 평가에 따르면 신제품 중 80%가 시장에 나옴과 동시에 실패하고 있고, 10%가 5년 안에 사라진다고 한다. 여러분이 신제품을 출시할 경우, 장기적인 성공 가능성은 10%에 지나지 않는다.

- 브랜드 신화 3 : 대기업은 항상 성공적인 브랜드를 만들 것이다브랜드로 인해 겪을 곤란을 걱정하지 않아도 되는 기업은 존재하지 않는다. 오히려 브랜드가 성공할수록 공개되는 점이 많기 때문에 그만큼 더 약해지기 쉽다.

- 브랜드 신화 4 : 광고가 강력한 브랜드를 만든다광고는 브랜드를 지원할 수는 있지만 아무것도 없는 상태에서 브랜드를 만들어낼 수는 없다. 아주 비싼 광고 캠페인이 전개되었음에도 불구하고 실패한 세계적인 거대 브랜드들도 많다.

- 브랜드 신화 5 : 새로운 것이라면 팔릴 것이다틈새시장이 존재한다고 해서, 그 틈새시장을 반드시 메워야 하는 것은 아니다. RJ 레이놀즈 나비스코 홀딩즈는 '연기 없는 담배'를 출시했는데, 막대한 시간과 비용을 들인 끝에 결국, 흡연자들이 연기를 좋아한다는 사실을 깨달았다.

- 브랜드 신화 6 : 강한 브랜드는 제품을 보호한다제품은 브랜드의 주요 구성요소로 품질 저하 등의 여러 가지 문제의 소지가 보일 때 브랜드 전체에 악영향을 미치게 된다. 소비자는 기업이 정성 들여 만든 브랜드 전략으로 한번쯤 구매할 수는 있겠지만 제품에 만족하지 않으면 두 번 다시 구매하지 않는다. 소비자들은 결국 브랜드를 실패로 만들 수 있는 강력한 힘을 가지고 있다.

2장 고전적인 실패



뉴 코크(New Coke)



코카콜라는 매일 전 세계에 10억 개의 음료를 판매하고 있는 세계적인 브랜드이다. 그럼에도 불구하고 1985년에 코카콜라 사는 세상에서 가장 인기 있는 탄산 음료 생산을 중지하고 이를 새로운 제조법으로 만든 음료인 뉴 코크로 대체하려 했다. 결국 재앙이 되어 버린 이런 어이없는 결정이 왜 일어났는지를 이해하려면 코카콜라와 펩시 두 회사 간의 경쟁을 좀더 자세히 되짚어 볼 필요가 있다.

1970∼80년대 펩시는 각종 이벤트를 개최하면서 자사의 주가를 올리며 코카콜라에 압력을 가했다. 1981년, 로베르트 고이즈에타가 코카콜라 회장으로 취임했을 당시, 코카콜라 사는 선두의 자리조차 위태로워 보였다. 콜라뿐 아니라 환타나 스프라이트 같은 다른 자사 음료들도 시장 점유율을 빼앗기고 있었다. 특히 급속도로 성공한 다이어트 코크의 판매량은 원조 코크의 시장을 잠식하는 양날의 칼이 되었다.

펩시의 시장 점유율이 코크를 추격하는 동안, 코크의 시장 점유율은 제자리였고, 소비자들이 슈퍼마켓에서 콜라를 살 때 펩시를 찾는 경향이 증가하고 있었다. 코크가 펩시에 대해 우위에 있었던 것은 펩시보다 많이 설치된 자판기 등의 유통 경쟁력뿐이었다. 코카콜라 사는 급성장하는 탄산음료 시장에서 펩시가 새로운 소비자들을 매혹시키고 있다는 것은 부인할 수 없었다. 코카콜라 사는 제품 자체에 문제가 있다고 생각했다. 그래서 코카콜라 사는 새로운 제조법을 논의하기 시작했고, 1년 후 그들은 '뉴 코크(New Coke)' 개발에 성공했다. 시장 조사에 응한 사람들은 뉴 코크가 코크보다 더 맛이 좋을 뿐 아니라 펩시보다도 더 좋다고 하였다. 코카콜라 사는 기존의 코크가 진열되어 있던 자리에 뉴 코크를 배치하기 시작했다. 하지만 뉴 코크의 판매는 저조했고, 원조 코카콜라를 더 이상 구할 수 없다는 사실에 사람들의 분노는 높아만 갔다. 결국 코카콜라 사는 결국 기존의 브랜드와 제조법을 부활시켰고, 원조 코카콜라의 재발매를 발표했다. 그리고 사내 경영이사 도날드 코프는 다음의 사실을 받아들였다. "분명히 엄청난 비용과 시간을 투자하여 소비자 조사를 실시했음에도 불구하고, 사람들이 원조 코카콜라에 대해 가지고 있는 변치 않는 깊은 감성 연결고리를 밝힐 수 없었다."

코카콜라 사는 제품 그 자체보다 훨씬 중요한 것이 있다는 것을 배웠다. 대다수의 테스트는 눈이 가려진 채 진행되어서 맛만이 유일한 평가 대상이었다. 눈이 가려짐과 동시에 코카콜라 브랜드 또한 감춰졌던 것이다. 코카콜라가 다시 기존의 코크를 '클래식 코크(Classic Coke)'라 부르며 재발매하자, 몇 달 안에 코크는 다시 1등의 자리를 되찾았으며, 뉴 코크는 사라져갔다. 오히려 뉴 코크의 브랜드 실패로 인해 원조 코크에 대한 충성심은 더욱 깊어졌다.

· 뉴 코크로부터의 교훈- 브랜드에 대한 인식에 집중하라- 라이벌을 따라 하지 말라- 정확한 시장 조사를 하라

3장 아이디어 실패



연기 없는 담배(RJ Reynolds'Smokeless Cigarettes)



담배 제조사들은 시장 점유율을 높이는 가장 좋은 방법은 표준적인 담배 생산 방식에 약간의 변형을 가하여 새 제품을 만드는 것이라고 생각해 왔다. 특히 저 타르 담배가 인기를 얻자 담배 회사들은 건강에 해롭고 반사회적인 담배에 대해 소비자를 회유할 수 있는 여러 가지 방법을 고민하게 되었다.

1988년 흡연 반대 운동을 펼치던 로비스트들에 의해 습관적인 흡연이 건강에 심각한 위험을 준다는 사실과 간접흡연의 위험이 사회적인 이슈로 부상했던 당시 카멜(Camel), 윈스턴(Winston), 살렘(Salem), 도랄(Doral) 등으로 알려져 있는 'RJ 레이놀즈 타바코 컴패니(RJ Reynolds Tabacco Company)'는 연기가 안 나는 담배를 준비하고 있었다. 연기 없는 담배 '프리미어(Premier)'는 자그마치 3억 2천 5백만 달러짜리 프로젝트였다.

그렇지만 테스트 단계에서 치명적인 문제가 나타났다. 우선, 맛에 대한 문제였다. 그리고 피우기 어렵다는 문제도 있었다. "프리미어를 들이마시기 위해서는 진공 청소기와 같은 강력한 폐가 필요했고, 불을 붙이기 위해서는 용접용 점화장치가 있어야 했다. 갖은 노력으로 불을 붙이는 데 성공했다손 치더라도 점화의 기쁨은 잠시일 뿐, 유황과의 화학작용으로 인해 구역질나는 냄새와 맛이 진동했다." 설상가상으로 프리미어가 코카인 등의 마약 중독을 유인하는 담배라는 소문이 돌았다. 이는 RJ 레이놀즈 사가 원했던 브랜드 이미지와는 거리가 먼 것이었다. 주요 논쟁거리 중 하나는 프리미어에 대한 젊은이들의 이미지였다. 미국의 주요 건강 단체들은 프리미어에 대해 다음과 같은 성명을 발표했다.

"호기심을 자극하는 프리미어의 최첨단 디자인이 어린이와 10대 청소년을 니코틴 중독에 빠지게 할 것 같아 걱정이 된다. RJ 레이놀즈가 '깨끗한 즐거움'을 강조하여 실시하고 있는 마케팅 활동은 흡연을 하고 있는 사람들에게 프리미어는 안전하다는 느낌을 갖도록 현혹할 것이다. 흡연자들이 금연해야 함에도 불구하고 말이다."

하지만 이러한 프리미어에 대한 건강 단체들의 제재보다 더욱 심각한 문제는 흡연자들이 연기가 없는 담배를 즐기지 않았으며, 무연 담배라는 이유로 비흡연자들을 흡연하도록 유혹할 수도 없었다는 것이다. 4개월 동안 판매량이 매우 부진하자, RJ 레이놀즈 사는 실패를 인정하고 프리미어 생산을 중단했다. 그러나 1990년 중반 프리미어의 실패 후에도 RJ 레이놀즈는 여전히 소극적인 흡연자들을 고려해 볼 때 연기 없는 담배를 위한 시장이 있다고 생각했다. 그래서 1996년에 RJ 레이놀즈는 추가로 미화 1억 2천 5백만 달러를 들여 '이클립스(Eclipse)'라는 업그레이드된 무연 담배를 만들었다.

숯을 사용하여 기존 담배에 비해 연기가 거의 나지 않는 이클립스가 실제로 흡연이 초래하는 건강상의 위험을 약화시켰는지는 의문시되었다. 메사추세츠 주 공공 건강센터에서 저 타르 담배와 이클립스를 비교하는 자체 실험을 실시한 결과 이클립스가 여러 독소에서 더 높은 수치를 보였는데, 이는 강한 흡입으로 숯이 뜨겁게 탈 때 더욱 심각했다. 이클립스는 처음부터 건강에 초점을 맞추어 마케팅 활동을 전개해 왔기 때문에 이 정보는 큰 타격이었다. 미국 내 수많은 건강단체의 반발을 차치하더라도 이클립스가 진짜로 실패한 이유는 흡연자들이 무연 담배의 필요성에 전혀 공감하지 못했기 때문이었다.

· 연기 없는 담배로부터의 교훈- 실험 결과를 가지고 소비자들을 현혹하지 말라- 실제 구매자들을 고려하라- 만일 한 번 실패했다면, 다음에도 실패할 수 있다는 것을 깨달으라

4장 브랜드 확장 실패



크레스트(Crest)



1955년에 출시된 크레스트는 P&G가 만든 최초의 불소 함유 치약이었다. 당시는 콜게이트(Colgate) 치약이 시장을 지배하고 있었지만 신기술의 크레스트는 확실한 기술적 우위를 갖고 있었다. 미국치과협회는 크레스트가 치아 부식을 효과적으로 막아준다는 품질 보증을 해주기도 했으며, 출시된 지 얼마 지나지 않아 크레스트는 라이벌인 콜게이트를 따돌리고 선두 브랜드가 될 수 있었다.

1980년대에 이르러 갑자기 새로운 브랜드들이 나타나면서 소비자들의 선택의 폭이 넓어지게 되었다. 흡연자를 위한 브랜드, 치아를 하얗게 해주는 브랜드, 아이들 및 노년층을 위한 브랜드 등 다양한 치약들이 등장했다. 불소는 더 이상 구매를 결정하게 만드는 보증수표가 될 수 없었다.

크레스트는 점점 더 많은 종류의 치약을 판매했다. 또한 콜게이트가 강력한 경쟁 상대로 새롭게 부각되었는데, 콜게이트는 자신만의 치석 억제 치약을 개발했을 뿐만 아니라 치아 관리에 필요한 모든 사항들을 관리할 수 있는 치약 연구에 착수했다. 크레스트가 기본은 같으면서 약간씩만 변형한 새로운 제품들을 마구잡이로 출시하여 치약 구매자들을 헷갈리게 만들고 있을 때 콜게이트는 마침내 불소, 치석 억제, 잇몸 보호 기능까지 총망라한 '콜게이트 토탈'을 출시하여 크레스트를 따돌리고 다시 시장의 선두가 되었다.

왜 크레스트는 크레스트 토탈이나 크레스트 컴플리트를 경쟁사보다 더 빨리 만들어내지 못했을까? 문제는 P&G의 브랜딩 방식에 있었다. P&G는 1980년대 동일 제품군에 대해 수십 가지 브랜드를 만들어 '50가지의 제품을 내놓을 수 있는데, 왜 한 가지 제품만 판매하는가?'라는 브랜드 전략을 공표한 바 있다. P&G는 브랜드가 많을수록 판매량도 많아질 것이라고 생각했던 것이다. 하지만 선택권이 늘어난 만큼 혼동도 늘어났다. 결국 P&G의 기대와는 달리 크레스트 종류가 많아질수록 시장 점유율은 낮아졌다.

마케팅 전략 전문회사인 리스앤리스가 크레스트를 컨설팅할 때 이 문제를 발견했다. 『브랜딩 불변의 법칙 22』에서 알 리스와 로라 리스는 이 경험을 다음과 같이 회고하고 있다. "우리가 크레스트 사를 위해 일할 때 마케팅 매니저는 우리에게 '크레스트에는 38가지 종류의 치약이 있습니다. 너무 많다고 생각하나요? 아니면 너무 적다고 생각하나요?'라고 물었다. 우리는 '당신의 입에는 치아가 몇 개나 있죠?'라고 물었다. '32개요.' 우리는 '그 어떤 치약도 한 사람의 치아 수보다 많으면 안 됩니다."라고 대답했다."

P&G는 많은 종류의 브랜드를 판매하면서 시장 점유율이 떨어지는 '제살 깎아먹기 전략'을 전면 바로잡기로 결정했다. P&G는 크레스트 치약의 종류를 줄이고, 포장 디자인을 단순하게 바꿔 매장에서 쉽게 찾을 수 있도록 했다. P&G가 크레스트의 종류를 어느 정도 줄인 후 판매는 호전되었지만 그것만으로는 다시 선두 자리를 되찾기 어려워 보였다. 여전히 경쟁은 치열한 상태였기 때문이다. 하지만 P&G가 다시 한 번 기술적 우위를 점하고 소비자에게 한 가지 메시지만을 꾸준히 전달하는 전략을 실행하지 않았다면, P&G의 크레스트는 콜게이트와의 경쟁에서 결코 살아남지 못했을 것이다.

· 크레스트로부터의 교훈- 소비자를 헷갈리게 하지 말라- 회사의 전통을 기억하라



5장 PR 실패



맥도날드 명예훼손 소송



현재 맥도날드는 전세계적으로 2만 5천 개 이상의 점포를 가지고 있으며, 매일 4천만 이상의 지구인들이 맥도날드에서 햄버거를 먹는다. 1990년대에 이르러 맥도날드는 패스트푸드 업계에서 1위의 자리를 지키고는 있었지만 여러 가지 측면에서 많은 난관들을 겪게 되었다. 아치 디럭스 같은 신제품들이 실패했으며, 환경보호론자나 반자본주의자 등 여러 정치 세력과 갖가지 분쟁에 휘말리기도 했다. 이러한 문제들 가운데 장시간에 걸쳐 가장 심각한 문제가 되었던 것은 바로 헬렌 스틸과 데이브 모리스가 관련된 명예훼손 소송이었다.

이 사건은 1986년 그린피스 런던 지부가 발행한 「맥도날드, 무엇이 문제인가?」라는 팜플렛이 도화선이 되었다. 팜플렛에는 맥도날드로 인한 동물학대, 맥도날드가 어린이를 대상으로 펼치는 비윤리적인 마케팅 전략, 열대우림 감소 및 맥도날드 제품들이 건강에 미치는 악영향에 관한 사회적·환경적 이슈를 다루고 있었다.

그러나 만약 맥도날드가 이 문제를 법정 싸움으로까지 끌고 가지 않았더라면, 아마도 오늘날까지 그 팜플렛의 내용을 기억하는 사람은 없었을 것이다. 『노 로고(No Logo)』의 저자, 나오미 클라인마저도 그들이 배포한 팜플렛의 내용은 증거가 부족하다고 보았다. "그린피스 런던 지부가 맥도날드를 상대로 펼친 캠페인은 명백하게 채식주의자의 관점에서 이루어진 것이었다. 사실상 명예훼손 사건이 일어나게 된 계기는 맥도날드 체인점이 저지른 동물학대나 환경 파괴, 혹은 노동자 착취와 같은 문제가 아니었다. 그것은 바로 맥도날드가 헬렌 스틸과 데이브 모리스에게 한 행동들 때문이었다."

맥도날드는 처음에 다섯 명의 운동가들을 상대로 명예훼손에 대해 법적 조치를 취하였으나 그 과정에서 세 사람은 사과하고 물러나 버렸다. 이 소송은 자그마치 313일이나 소요되었는데, 소송이 진행됨에 따라 언론의 관심도 날로 늘어가 처음 팜플렛에 실렸던 주장 하나 하나가 법정뿐만 아니라 전 세계의 언론에도 주요 관심사로 등장하게 되었다.

1997년 6월 19일, 맥도날드는 승소 판결을, 그리고 스틸과 모리스는 손해배상 판결을 받게 되었으며, 맥도날드의 음식이 인체에 유해하다는 팜플렛의 내용은 증거 부족으로 기각되었다. 스틸과 모리스가 비록 6만 파운드의 손해배상 판결을 받기는 했지만 이는 맥도날드의 이미지 손상에 따른 비용과는 비교할 수 없을 만큼 적은 금액이었다.

영국 신문 「가디언」지는 맥도날드의 법정싸움을 기사화하면서 그 결과가 단순히 법률상의 문제에 한정된 것은 아니라고 기술했다. "이번 승소에 따르는 비용을 생각해 보자. 우선 판사가 맥도날드 반대론자들이 내놓은 몇몇 중요한 사실을 인정했다. 보다 심각한 것은 스틸과 모리스가 전 세계 언론으로부터 전폭적인 지지를 받았다는 것이다. 앞으로 PR 실패사례가 언급될 때마다 이번 사례는 역사상 가장 경솔하고 부적절했던 행동으로 기록될 것이다."

이상의 사실들을 종합적으로 분석해 보면 '무슨 일이 일어났었는가?'는 그다지 중요한 것이 아니다. 중요한 것은 바로 맥도날드 사건에 대해 '언론이 어떻게 보도했으며, 그로 인해 대중들이 어떤 이미지를 갖게 되었는가?'하는 점이다. 그리고 오늘날까지 이 명예훼손 소송은 맥도날드의 국제적 명성에 큰 오점으로 남아 있다.

· 맥도날드 명예훼손 소송으로부터의 교훈- 이제 더 이상은 자본력만으로 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 받아들여라- 사람들이 어떤 기업 이미지를 갖고 있는지에 주목하라