나를 세일즈하라

나를 세일즈하라

로저 도슨 지음/박정숙 옮김

비즈니스북스/2003년 7월/372쪽/12,000원



1부 세일즈 게임을 주도하라

세일즈는 설득이다

세일즈란 정말로 설득 싸움이다. 그렇지 않은가? 여러분은 고객이 물건을 사도록 설득하려고 한다. 반대로 고객은 자신에게 그 물건을 살 만한 경제적․시간적 여유가 없다거나 또는 그것을 필요로 하지 않다거나, 다른 곳에서 더 싼값으로 구입할 수 있다는 등의 말로 자신의 관점을 여러분에게 납득시키려고 노력한다. 하지만 여러분 중 결국 누군가는 설득에 성공할 것이다. 그렇다면 그들은 어떤 세일즈 기술을 가지고 있기에 고객을 설득할 수 있었을까?

혹시 여러분은 사람들을 설득하는 놀라운 능력을 가진 어떤 사람을 알고 있는가? 여러분은 단 한 명의 단골이라도 더 만들기 위해 열심히 땀을 흘리며 노력을 하는데, 옆 지역을 담당하고 있는 사람은 전혀 고생을 하지 않는 것처럼 보인다. 그런데도 세일즈 미팅이 열릴 때마다 그는 최다 신규 고객 확보 상을 받는다. 마치 마법사처럼 그는 전혀 노력하지도 않고 결실을 맺는 듯하다.

어쩌면 여러분은 매우 뛰어난 세일즈맨일 수도 있다. 고객과 좋은 유대감을 맺기도 한다. 하지만 항상 거래의 마무리가 문제이다. 고객이 구매 계약서에 서명하도록 만들지 못하는 것이다. 결국 여러분은 상사에게 도움을 청할 수밖에 없다. 그 때 여러분의 상사는 고객과 20분 정도 대화를 나눈다. 그런데 특별히 열심히 설득하거나 결정을 강요하는 것 같지도 않다. 분명히 여러분이 지금까지 한 말을 다시 얘기하고 있다. 그런데 고객이 갑자기 이렇게 말한다. “좋소. 계약합시다.” 과연 그들에게는 어떤 특별한 비결이 있는 것일까? 그들은 고객의 마음을 움직이는 다음과 같은 법칙을 알고 있다.

① 고객은 보상받을 수 있다고 생각할 때 기꺼이 구매한다

보상을 약속했을 때 고객은 설득된다. 어린 아이들일지라도 식후에 아이스크림을 약속한다면, 먹지 않으려고 애를 쓰던 시금치도 먹는다. 고객에게 단지 상품의 특징만을 설명해서는 안 된다. 그런 특징들이 구매자에게 어떤 이익을 가져다 줄 수 있는지를 알려 줘야 한다.

② 고객은 징벌의 위협을 느낄 때 쉽게 구매한다

대개의 경우 세일즈맨들은 ‘보상의 힘’을 표현하는 데에는 아주 뛰어나지만 고객이 물건을 사지 않을 때 발생하는 징벌에 관해서는 입을 떼기 힘들어한다. 그러나 유능한 세일즈맨이라면 고객이 여러분이 아닌 다른 경쟁 세일즈맨에게 구입을 했을 경우 생길 수 있는 불이익을 명확하게 이야기해 주어야 한다. 비록 공포가 바람직한 동기 유발 요소가 될 수는 없겠지만, 공포가 가진 강력한 설득력은 무시 못 할 방법이다.

③ 고객은 ‘당근’과 ‘채찍’을 동시에 활용할 때 구매한다

세일즈의 달인들은 ‘보상’과 ‘징벌’이란 당근과 채찍을 동시에 활용하는 데 천재들이다. 그들은 고객에게 무엇인가를 사도록 설득하기 위해서 이익을 강조하는 동시에 돈을 쓰지 않았을 경우의 위험에 관해서도 넌지시 암시한다. “이번 투자는 회사에 큰 이익이 될 겁니다. 경쟁사가 덤비기 전에 지금 결정하십시오.”

④ 고객은 유대감을 느낄 때 쉽게 구매한다

유대감이란 어머니가 맨 처음 아이와 피부 접촉을 하면서 일어나는 심리적 변화를 묘사하기 위해 심리학자들이 사용한 용어이다. 만일 여러분이 고객과 유대감을 맺는 방법을 배운다면 훨씬 더 성공적인 세일즈맨이 될 것이다. 전문 강사로 활동하는 한 사람은 내게 이렇게 말했다. “담당자가 자신의 가족이나 취미에 대해 말한다면, 그 거래는 성공했음을 알 수 있다네.”

⑤ 고객은 세일즈맨이 전문가라고 생각할 때 구매한다

만일 고객보다 여러분이 어떤 제품에 관해 더 많은 지식을 갖고 있음을 확신시킬 수 있다면, 여러분은 아주 효과적인 무기를 쥐고 있는 셈이다. 의사와 변호사들은 사람들이 이해할 수 없는 전문 용어를 사용함으로써 전문 지식이란 힘을 휘두른다. 사람들은 일반적으로 자신이 알지 못하는 전문 지식을 가지고 있다고 판단되는 사람에게 쉽게 영향을 받는다.

⑥ 고객은 세일즈맨이 일관성 있게 행동할 때 구매한다

세일즈 게임을 지배하는 가장 강력한 법칙은 일관성이다. 일관된 기준을 지키며 그러한 기준에서 절대 벗어나지 않는다는 사실을 성공적으로 알릴 수만 있다면 그것은 사람들에게 놀라운 효과를 안겨준다. 일관성의 힘은 시간이 지날수록 점점 커진다. 절대 벗어나지 않는 일관된 규범을 지킨다는 사실이 널리 알려질수록, 고객들은 여러분을 더욱 신뢰하게 된다. 이러한 신뢰를 바탕으로 강력한 설득력이 자라난다.

설득의 언어를 체득하라

설득의 전략 중에는 초점 흐리기 전략이라는 것이 있다. 이 전략은 화가 난 사람을 여러분의 의견에 동조하도록 만드는 가장 간단한 방법 중 하나이다. 누군가 여러분과 반대되는 의견을 강력하게 주장하고 있다면, 굳이 갈등을 심화시키지 말고 두 사람 모두가 공감할 수 있는 다른 문제를 찾아내라. 그리고 힘을 합쳐 그 문제를 해결하자고 제안하라.

한편 설득의 또 다른 전략 중 감정 표출 전략이라는 것이 있다. 어떤 결정도 내리기 어려운 난감한 상황에서 우리를 설득하려는 누군가가 이렇게 서두를 꺼내는 소리를 듣곤 한다. “나는 당신이 너무 감정적으로 받아들이지 않았으면 좋겠습니다.” 누군가 이런 식으로 말하면 반드시 이의를 제기하라. 세일즈의 달인은 이런 감정 표출 전략의 효과를 잘 알고 있다.

평온한 어느 날, 여러분이 믿어 의심치 않는 유능한 부하 직원이 찾아와 다짜고짜 이렇게 말한다. “부장님, 감정적으로 받아들이지 마십시오, 저는 경쟁사로 갈 겁니다.” 현명한 사람이라면 이에 대해 이렇게 답변을 한다. “찰리, 이 회사에서 내가 자네만큼 아끼는 직원은 없네. 그리고 경쟁사로 가는 것이 자네를 위해 바람직하다면, 나도 축하해 주겠네. 하지만 감정적으로 받아들이지 말라고 부탁하지는 말게. 그 오랜 시간을 함께 했으면서도 내게 한마디 상의조차 하지 않았다는 것은 불쾌한 일이네.” 이렇게 함으로써 그와 나누었던 소중한 과거의 기억을 유대감으로 묶어둘 수 있는 것이다.

이밖에 설득에는 모르쇠 전략이라는 것도 있다. 모르쇠 전략이란 나중에 빠져나갈 여지가 없는 구체적인 진술을 피하는 행동을 뜻한다. 워터게이트 청문회에 나온 증인들은 하나같이 구체적인 진실을 말하지 않기 위해 조심스러운 말만 이어갔다. “그렇게 말한 기억이 없습니다.” “내가 아는 한 그 일을 승인한 적은 없습니다.” 등등이다. 이런 표현은 “나는 그렇게 말하지 않았습니다. 나는 그 일을 승인한 적이 없습니다.”라는 표현과는 의미가 사뭇 다르다.

내가 20살이었을 때, 나는 모호하게 대꾸하는 것이 불리한 상황을 모면하는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 깨달았다. 당시 나는 장비를 포장하여 해외로 배송하는 임무를 하고 있었다. 그런데 어느 날 상사가 나를 사무실로 불렀다. “로저, 장비를 확실하게 포장해서 보낸 것 맞나? 자네가 장비를 제대로 포장한 것 같지 않아. 도착했을 때 물건의 일부가 파손되었다고 항의 전화가 걸려 왔네. 어떻게 된 것인가?”

나는 그런 일이 처음이었고, 그 때문에 해고당하고 싶지는 않았다. 상사가 정확한 사실을 모르는 것 같아서 운송 회사에 책임을 떠넘기면 무사할 수 있을 것 같았다. 그래서 나는 발뺌하기로 결심했다. 나는 상사의 눈을 똑바로 쳐다보며 말을 이었다. “제 잘못이 아니라고 분명하게 말씀드릴 수 있습니다. 틀림없이 운송회사의 잘못입니다.” 그러자 상사는 태연히 대답했다. “정말인가? 자네가 그렇게 얘기하다니 놀랍군.” 그리고는 서랍에서 내가 제대로 포장하지 않았음을 증명하는 사진을 보여주었다.

만일 이때 내가 조금만이라도 모르쇠 전략을 알았더라면 이렇게 말했을 것이다. “정확하게 어떻게 포장했는지 기억이 나지는 않습니다만, 제 기억이 옳다면 완벽하게 포장했을 겁니다.” 구체적인 진술을 하여 왜 스스로를 위험하게 만드는가? 모르쇠 전략을 활용하면 자신을 보호할 수 있다.

한편, 설득할 때 상대방을 일방적으로 몰아붙이는 전략은 쉽게 패배한다. 항상 상대가 빠져나갈 여지를 남겨두어라. 세일즈의 달인은 상대방이 선택할 수 있도록 두 가지 옵션을 제공한다. 여기서 양자택일 전략의 핵심은 선택 사항이 모두 상대방이 수용할 만한 내용이어야 한다는 점이다. 양자택일 전략은 결코 다음과 같은 표현으로 상대방을 궁지에 몰아넣지 않는다. “제안을 받아들이기 싫으면 없었던 일로 하십시오. 우리는 가격을 낮추지는 못합니다.”

마지막으로 순진무구형 전략이라는 것이 있다. 이는 아주 효과적이면서도 간단한 설득 커뮤니케이션 전략으로 상대에게 “그런데 왜 그렇게 하려는 거죠?”라고 묻는 것이다. 다음과 같은 상황을 가정해 보자. 여러분은 판매 부장이고 지금 유능한 직원이 회사를 그만두겠다고 협박하고 있다. 월급 인상에 대한 기대가 깨지자 그는 몹시 흥분해 있는 상태다.

“월급을 올려주지 않는다면 저는 이 회사를 그만두겠습니다!” 그러면 여러분은 의자 깊숙이 등을 기대고 집 전화 번호를 거꾸로 외우며 눈을 지그시 감는다. 이러한 행동은 여러분이 깊은 생각에 잠겨 있는 것처럼 보이게 한다. 그런 다음 매우 난감한 표정으로 천천히 입을 열어라. “하지만 봅, 왜 그렇게 하려고 하는 거지?” 그러면 봅은 다음과 같이 말할지도 모른다. “지금의 월급을 받고는 더 이상 이곳에서 일할 수 없기 때문입니다.” “하지만 봅, 우리 회사는 자네를 고맙게 생각하네. 다만 지금 당장 월급을 올릴 수 없을 뿐이야. 앞으로 월급을 인상할 수 있도록 하는 방법에 대해 한번 논의해 보세. 어떤가?”

이처럼 ‘왜 그렇게 하려고 하는 거지?’라는 표현은 신비로운 효과를 일으킨다. 이와 같은 순진무구형 전략의 묘미는 상대방이 자신의 의견을 다시 말하게 한다는 데 있다. 이 경우 상대는 처음만큼 강한 반감을 표하지 않는다.



2부 세일즈의 코드는 바로 고객이다

고객의 성향에 주파수를 맞춰라

세상에는 두 종류의 사람이 살고 있다. 모든 사람은 ‘매처(matcher)'이거나 이와 반대인 ’미스매처(mismatcher)‘ 둘 중의 하나에 속한다. 따라서 설득해야 할 고객이 이 중 어떤 유형에 속하는지를 한눈에 파악할 수 있다면 설득은 한결 수월해질 것이다.

매처들은 항상 자신을 둘러싼 환경이 변함 없길 바란다. 이런 사람들은 오랫동안 같은 직업에 종사하고, 평생을 한 사람의 배우자와 보내는 경향이 강하다. 또 매년 같은 장소로 휴가를 떠나고, 좀처럼 가치관을 바꾸지 않는다. 그들은 ‘나는 내가 좋아하는 것을 알고, 내가 아는 것을 좋아한다’는 식으로 사고하는 부류이다. 반면에 미스매처들은 변화로 인한 흥분을 즐기고, 종종 직업과 배우자를 바꾼다. 그들은 불만족도가 매우 높고, 그 때문에 건강하고 야망도 크다.

그렇다면 고객들의 이러한 성향을 한눈에 알아보는 방법은 없을까? 이는 상대에게 질문을 함으로써 알 수 있다. 예를 들어 동료 직원에게 직업에 관해 질문을 한다고 가정해 보자. “세일즈맨이라는 직업의 장점이 뭐라고 생각합니까?” 이렇게 긍정적인 관점에서 질문을 하여도 매처와 미스매처는 대답이 사뭇 다르다.

매처의 경우에는 이와 같이 대답할 것이다. “나는 이 직업이 아주 마음에 드네. 하지만 불편한 점도 있지. 항상 비행기나 차 속에서 대부분의 시간을 소비해야 하고 늘 모르는 사람과 만나야 하니 말일세.” 반면 미스매처의 경우에는 다음과 같이 대답할 것이다. “잘하면 큰 커미션을 챙길 수 있다는 것과 사무실에 묶이지 않고 자유롭게 일할 수 있다는 점이지.”

고객의 의사 결정 방식을 공략하라

① 단정적인 고객, 비단정적인 고객

단정적인 사람은 무엇이든 빨리 결정하는 경향이 있다. 그들은 여러분의 제안을 살펴보고 받아들일 것인가 말 것인가를 그 자리에서 결정한다. 이에 반해 비단정적인 사람들은 신중하게 결정을 내린다. 그들에게는 결정을 내릴 어느 정도의 시간이 필요하다. 이 점은 누군가에게 구매를 설득할 때 항상 염두에 두어야 할 아주 중요한 사항이다.

단정적인 고객은 여러분이 물건을 사라고 요청하지 않을 경우 오히려 뭔가 잘못됐다고 생각한다. 단정적인 사람은 여러분이 그 제품에 대해 자신이 없기 때문에 결단을 재촉하지 못한다고 생각한다. 이와 반대로 비단정적인 고객에게 미처 준비할 여유를 주지 않고 구매를 재촉한다면 예기치 않은 문제가 발생하게 된다. 그는 여러분이 강압적이라고 여기고 저항하거나 올바른 선택을 내리기 위해 필요한 정보를 제대로 주지 않고 밀어붙이려 한다고 생각할 것이다.

고객이 단정적인 성향인지 비단정적인 성향인지를 알아내는 일은 그리 어렵지 않다. 단정적인 고객은 강한 이미지를 심기 위해 되도록 힘주어 악수하고, 최소한의 공식적인 절차만을 밟은 후 곧바로 본론으로 들어간다. 그리고 결정을 내리기 위해 과도한 분량의 정보를 요구하지 않는다. 이에 반해 비단정적인 고객들은 주저하는 태도로 여러분을 맞이하고, 본론으로 들어가기 전에 서로를 알기 위한 시간을 필요로 한다.

② 개방적인 고객, 폐쇄적인 고객

설득의 첫 단계는 고객이 여러분이 하는 말을 얼마나 주의 깊게 듣는가에 달려 있다. 이때 고객은 개방적이거나 폐쇄적인 태도로 여러분의 제안을 들을 것이다. 개방적인 고객들은 듣거나 관찰한 내용을 기준으로 여러분의 제안을 평가한다. 그런 다음 여러분이 언급하거나 보여준 내용을 기준으로 결정을 내린다. 반면, 폐쇄적인 고객들은 이미 자신이 알고 있는 사항과 여러분의 제안을 비교 평가한다.

분명한 사실은 폐쇄적인 고객을 설득하기가 훨씬 어렵다는 점이다. 개방적인 고객은 여러분이 권하는 제품에 호감을 느끼면 쉽게 설득된다. 하지만 폐쇄적인 고객은 실제로 그 사실을 증명해 보이거나 그가 직접 경험하도록 유도하는 수밖에 없다.

그렇다면 고객이 개방적인지 폐쇄적인지를 어떻게 알아낼 수 있을까? 역시 상대에게 질문을 던져보면 알 수 있다. “지금 거래하시는 업체가 업계 최고라고 말씀하시는데, 그 사실을 어떻게 증명하실 수 있습니까?”라는 질문을 했을 때, 만일 고객이 개방적인 성격이라면 이렇게 대답할 것이다. “생산 부서에서 불평하는 소리를 한 번도 듣지 못했습니다.” 또는 “품질 관리 보고서를 읽어보았습니다.” 하지만 폐쇄적인 고객이라면 이렇게 대답할 것이다. “내가 직접 매주 불량검사를 하는데, 불량률이 0.1%를 절대 넘지 않았습니다.”

③ 의식적인 고객, 무의식적인 고객

설득의 또 다른 중요한 단계는 여러분이 제공한 정보를 고객이 처리하는 방식과 관련되어 있다. 여러분이 폐쇄적인 고객의 저항을 성공적으로 극복하고 훌륭하게 주장을 펼 수 있었다고 가정해 보자. 이것만으로 끝난 것일까? 그렇지 않다. 이제 여러분은 추가적으로 또 하나의 요소를 고려하여야 한다. 그것은 바로 고객이 정보를 의식적으로 처리하는가 아니면 무의식적으로 처리하는가 하는 점을 알아내야 한다는 것이다.

의식적으로 정보를 처리하는 고객은 오감을 통해 문제를 해결한다. 이에 반해 무의식적으로 정보를 처리하는 고객은 여러분의 프레젠테이션에 대해 직관적인 판단을 내린다. 따라서 설득해야 할 고객이 오감으로 문제를 해결하는 사람이라고 판단된다면, 설득 내용을 보다 구체적으로 제시해야 한다. 이때는 고객이 여러분의 상품이나 서비스를 보고, 듣고, 만질 수 있도록 최선을 다해야 한다. 식품이나 음료수일 경우 직접 맛보고 냄새 맡는 일 등도 중요할 것이다.

반대로 어떤 사람들은 오감을 전혀 사용하지 않는다. 그들은 본능이나 직관에 따라 반응한다. 이러한 부류의 고객과 마주쳤을 때는 여러분의 상품이나 서비스를 보고, 듣고, 만지고, 맛보는 것 등은 그들에게 그다지 중요하지 않다. 그들을 설득시키는 방법은 여러분의 제안과 관련된 느낌을 그들의 머리 속에 가능한 한 생생하게 그려주는 것이다.