설득의 법칙

설득의 법칙

로저 도슨 지음/박정숙 옮김

비즈니스북스/2002년 11월/452쪽/12,000원



제1부 설득은 게임이다

설득에도 법칙이 있다

우리는 태어나자마자 마스크를 쓴 낯선 산부인과 의사와 첫 대면을 한다. 또 원하든 원하지 않든, 온통 낯선 사람들로 가득 찬 방에서 완전히 발가벗겨진 채 난데없이 뻗어오는 손길에 미처 손쓸 사이도 없이 울음을 터뜨려야 한다. 이와 동시에 전쟁이 시작된다. 바로 이 순간부터 우리는 타인에게 영향을 받거나, 타인에게 영향을 끼지는 방법을 배움으로써 세상을 살아가야 하기 때문이다.

그렇다면 나와 타인은 서로에게 어떤 영향을 주고받으며 살아가는 것인가? 세상에는 ‘타인을 통제하거나, 타인에 의해 통제를 받아야 한다’는 중요한 게임의 규칙이 있다. 비록 일생을 통틀어 대부분의 시간을 통제하거나 통제당하며 보내지만, 우리 중 그러한 기본적인 원리를 알기 위해 일부러 노력하는 사람은 매우 드물다. 과연 타인을 설득할 수 있는 법칙에는 어떤 것이 있을까?

① 사람들은 보상받을 수 있다고 생각할 때 기꺼이 설득된다

첫째 법칙은 보상을 약속했을 때 사람들은 무엇인가를 하겠다는 계약서에 기꺼이 서명을 한다는 것이다. 어린 아이들일지라도 식후에 아이스크림을 약속하면, 먹지 않으려고 애를 쓰던 시금치도 먹는다. 판매 실적이 하락하고 있는 골치 아픈 지역일지라도 차기 부사장이 될 수 있다는 확신만 심어주면, 유능한 판매 책임자를 그곳에 발령 낼 수도 있다. 보상의 힘은 이처럼 강력한 힘을 발휘한다.

② 사람들은 징벌의 위협 앞에 쉽게 설득된다

둘째 법칙은 ‘징벌의 힘’을 이용하는 것이다. 이 방법 또한 매우 강력하다. 가장 원초적인 본능인 공포를 유발하기 때문이다. 만일 누군가 우리 머리에 총을 겨눈다면, 지갑을 통째로 넘기고 싶은 강한 욕구를 느낄 것이다. 공포를 조장하기 위해 꼭 죽음의 위협을 가할 필요는 없다. 우리가 느끼는 공포는 매우 다양한 형태로 나타나기 때문이다.

③ ‘보상’과 ‘징벌’이란 당근과 채찍 앞에 사람들은 쉽게 설득된다

부모는 아이들에게 보상과 징벌을 사용한다. “지금 잠자리에 들면 동화책을 읽어 줄게. 그러나 잠자리에 들지 않으면 앞으로 TV도 못 보게 할거야!” 또한 판매 사원은 고객에게 구매의 이익과 사지 않을 경우의 손해를 강조한다. “지금 투자하십시오. 그러면 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 가격이 올라가기 전에 지금 바로 구입하십시오.”

④ 사람들은 유대감을 느낄 때 설득된다

설득의 달인은 사람들이 자신과 강력한 유대 관계를 맺고 있는 사람의 요구를 따르고 싶어한다는 사실을 잘 안다. 유대감이란 어머니가 맨 처음 아이와 피부를 접촉하면서 일어나는 심리적 변화를 묘사하는 심리학적 용어이다. 세상에 태어나 가장 먼저 경험하게 되는 어머니와의 유대감은 절대 사라지지 않는다. 설득의 달인은 이 사실에 주목한다. 그들은 시장에서 고객과의 유대감이 얼마나 큰 충성심을 야기하는지 잘 알고 있다.

⑤ 상황의 힘이 지배할 때 사람들은 설득된다

우리가 무엇을 하든 상관없이 패배할 수밖에 없는 특정한 상황이 있다. 결국 우리는 설득하는 쪽이 아니라 설득당하는 쪽이 될 것이다. 여러분이 만일 경영자라면, 여러분은 언제나 직원들을 제압할 수 있는 상황의 힘을 가진다. 이때 여러분은 직원들을 설득할 필요가 없다. 그들은 자신에게 선택의 여지가 없다는 사실을 익히 알고 있기 때문이다. “나를 위해 이 업무를 해주겠소?”라고 지시하든 “이 업무를 맡을 시간이 있소?”라고 말하든 절대 거절당하지 않는다.

⑥ 사람들은 전문가에게 쉽게 설득된다

만일 상대방에게 여러분이 해당 업무에 전문적인 지식을 가지고 있다는 것을 확신시킬 수 있다면, 여러분은 아주 효과적인 무기를 쥐고 있는 셈이다. 의사와 변호사들은 보통 사람들이 이해할 수 없는 전문 용어를 사용함으로써 전문 지식이란 힘을 휘두른다. 왜 의사들은 ‘하루에 네 번’과 같은 뜻인데도 “Q.I.D.”라고 쓸까? 우리가 알지 못하는 전문적 지식을 가지고 있다는 사실을 인식시켜 영향력을 행사하고자 하기 때문이다.

⑦ 사람들은 일관된 행동 앞에 쉽게 설득된다

설득이란 게임을 지배하는 가장 강력한 법칙은 일관성이다. 여러분이 일관된 기준을 지키며 살아간다는 사실을 타인에게 알리는 것, 그리고 그러한 기준에서 절대 벗어나지 않는다는 사실은 사람들에게 놀라운 효과를 안겨 준다. 일관성의 힘은 시간이 지날수록 점점 커진다. 절대 벗어나지 않는 일관된 규범을 지킨다는 사실이 널리 알려질수록 사람들은 여러분을 더욱 신뢰하게 되며, 이러한 신뢰를 바탕으로 강력한 설득력이 자라난다.

모든 설득의 출발점은 믿음이다

내가 어떤 사실에 관해 이야기할 때, 상대방이 내 말을 곧이곧대로 믿어 주지 않는다면 내가 그들을 설득할 수 있는 방법은 이 세상 어디에도 존재하지 않는다. 그들은 나를 신뢰하기 전까지는 절대로 행동하지 않을 것이다. 인간은 누구나 믿지 않으면 절대 행동하지 않는다.

판매 사원은 고객과 거래를 시작하기 전에, 고객이 자신의 말을 신뢰할 지에 대해 충분히 생각해야 한다. 믿을 수 없는 판매 사원에게 주문할 고객은 단 한 사람도 없을 것이다. 경영자는 새로운 프로젝트를 시작하기 전에, 직원들이 경영자의 의지를 신뢰하고 있는지 항상 점검해야 한다. 충분한 신뢰가 없다면 직원들은 겉으로 지지하는 척만 하고, 열정적으로 업무를 추진하지 않을 것이다.

내 아들 존이 대학에 다닐 때, 그곳을 방문한 적이 있었는데, 얼마 전 기말 시험을 마친 아들에게 친구가 다가와 점수를 물었다. “글쎄, 잘은 모르겠지만 A학점을 받을 것 같아.” 아들은 친구와 하이 파이브를 하면서 축하 인사를 건넸다. 잠시 후 아들의 또 다른 친구가 다가와 물었다. “어려웠어. B학점이라도 받으면 다행이야.” 나는 의아한 시선으로 아들에게 물었다. “어떻게 된 거냐? 처음에는 A학점이라고 말하더니, 두 번째 친구에게는 B학점이라고 말하다니.” 아들은 대답했다. “첫 번째 아이는 학교에서 가장 친해요. 그는 내가 A학점을 받을 것으로 믿어요. 두 번째 아이는 그 말을 절대 믿지 않을 거예요. 사람들이 믿을 수 있을 만큼만 말해야 된다는 걸 모르셨어요?”

‘상대방이 믿을 만큼만 말하라’는 법칙은 많은 연구 결과에 의해 입증되었다. 여러분이 고객의 기대를 뛰어넘는 상품이나 서비스를 가지고 있을 수도 있다. 그러나 고객이 그 사실을 믿도록 설득할 수 없다면, 주장의 강도를 낮추는 편이 바람직하다.

지금은 단종(斷種)되었지만 지난 20년간 단 한 번도 디자인이 바뀌지 않은 둥근 지붕의 폭스바겐을 기억하는가? 미국에서 하루에도 수천 대씩 팔려나갈 만큼 꾸준한 인기를 누리던 이 차는 독일에서 첫 출고 당시에는 정말 볼품 없는 자동차 중 하나였다. 게다가 사람들의 기대를 충족시킬 만한 새로운 특징도 없었다. 이 차의 유일한 장점은 1갤런으로 수 마일을 갈 수 있는 뛰어난 연비에 있었다.

세계적인 광고 회사 도일-데인-베른바흐 사가 미국 시장에서 이 자동차의 광고 대행 업무를 맡았을 때, 그들은 신음을 토할 수밖에 없었다. 대체 무엇을 홍보해야 한단 말인가! 이 차는 오직 두 가지 특징만을 가지고 있었다. 값싸고 연비가 높다는 것이 그것이었다. 하지만 고객들은 그 말을 진실그대로 믿어주지 않는다. 더 이상 할 말이 없었다. 바로 그때 번뜩이는 아이디어가 떠올랐다. 카피라이터는 고객이 믿을 만큼만의 진실을 말하기로 결심한 것이다!

광고 회사는 즉시 다음과 같은 광고 카피가 들어가는 시리즈물을 만들었다. “이 차는 못생겼습니다. 딱정벌레처럼 생겼습니다.” “이 차는 느립니다. 과속으로 인한 속도위반 스티커를 발부받는 날은 정말 운이 좋은 날입니다.” 결과는 예상 외였다. 고객들은 그 광고를 좋아했다. 그리고 판매는 급증했다. 상대방이 믿을 만큼의 진실을 말한 것이 이처럼 놀라운 설득력을 발휘한 것이다.



제2부 설득은 심리전이다

상대방의 성향을 꿰뚫어라

어떤 것을 보거나 어떤 제안을 들을 때마다 우리는 지금까지의 경험을 근거로 그것을 평가한다. 가령 ‘곰’이란 단어를 들을 때마나 나는 항상 ‘요세미티 국립공원’에서 숲 속을 걷다가 곰과 마주쳐 죽을힘을 다해 도망쳤던 기억이 난다. 이처럼 나의 기억은 항상 뭔가 연상되는 것을 찾아 머리 속을 헤매지만 사람에 따라 그렇지 않은 사람들도 있다. 그들에게 ‘곰’이란 단어를 듣고 연상되는 기억을 찾아보라고 하면 이렇게 대답하곤 한다. “글쎄요, 별로 생각나는 것이 없네요. 동물원에서 구경한 적은 있지만….”

모든 사람은 사물의 유사성이나 일치점에 우선 주목하고 매사에 긍정적으로 연상 작용을 하거나, 아니면 이와 반대로 아무런 연상 작용을 못하거나 둘 중의 하나에 속한다. 따라서 여러분은 설득해야 할 상대가 이 두 가지 유형의 인간 중 어느 쪽인지를 먼저 알아내야 한다. 설득해야 할 상대가 어떤 사람인지를 한눈에 알 수 있다면 큰 도움이 될 것이기 때문이다.

서로 다른 상품을 비교할 경우 매처(matcher : 긍정적 연상 작용을 하는 사람)는 유사점을 먼저 본다고 한다. 그러나 미스매처(mismatcher : 연상 작용을 못하는 사람)는 그 차이점부터 살핀다. 매처들은 항상 자신을 둘러싼 환경이 변함 없길 바란다. 오랫동안 같은 직업에 종사하고, 평생을 한 사람의 배우자와 보내는 경향이 강하다. 반면에 미스매처들은 변화로 인한 흥분을 좋아하고, 종종 직업과 배우자를 바꾼다. 그들은 불만족도가 매우 높고, 야망도 크다.

상대방이 매처인지 아닌지를 알게 되면 설득의 방법이 달라질 수 있다. 예를 들어 어떤 사무용 기기 판매사원이 복사기를 판매하고자 할 때 구입담당 책임자의 성향이 매처라면, 새로운 모델이 예전에 그 회사에서 쓰던 것만큼이나 튼튼하고 오래 쓸 수 있다는 점을 강조해야 한다. 반면 미스매처라면, 그 차이점을 강조해야 한다. 최신 장비가 얼마나 혁신적인 시스템으로 재구성되었는지를 명확히 설명해야 하며, 예전 장비와의 차이, 구입 후 경험하게 될 놀라운 효율성에 대해서도 언급해야 한다.

상대방의 동기를 자극하라

우리는 사람에게 동기를 부여하고 행동을 유도하는 내적인 요인이 무엇인가를 알아야 한다. 설득의 달인이 되려면 무엇이 진정 사람을 설득하게 하는지 잘 이해하고 있어야 하기 때문이다. 우리 모두는 보상받을 가능성이나 행동을 취해야 할 필요성을 느낄 때 비로소 움직인다. 또한 사람들은 자신에게 미칠 영향이나 타인에게 미칠 영향이 무엇인가를 살펴본 후 변화를 추구하는 경향이 있다. 이것을 ‘내적인 이해관계의 조정’이라고 한다. 그밖에 사람들은 즐거움을 추구하기 위해 혹은 고통을 회피하기 위해 행동한다.

가능성을 꿈꾸는 사람들은 항상 행동을 통해 얻을 수 있는 것을 추구한다. 따라서 그에게는 새로운 제안을 따를 경우 발생할 수 있는 이익을 생생하게 설명하는 것이 매우 중요하다. 반대로 필요성에 근거해 행동하는 사람들은 자신을 둘러싼 환경을 계속 유지하고자 한다. 따라서 그런 사람에게는 새로운 행동이 지금까지 이룩한 것을 배가시킬 수 있는 견인차 역할을 해준다고 강조하는 것이 필요하다.

한편, 어떤 의미에서 사람들이 세상을 보는 기준은 ‘내부 지향적 성향’과 ‘외부 지향적 성향’이라는 두 가지가 있다. 이 두 관점은 사람이 세상을 살아가면서 인생의 좌표를 정하는 하나의 기준이 되기도 한다. 이 저울의 한쪽 끝에는 언제나 타인을 위해 자신의 삶을 희생한 테레사 수녀가 있다. 다른 한쪽 끝에는 모든 것을 오직 자신의 이익을 기준으로 판단하는 도널드 트럼프(부동산 재벌)가 있다.

물론 이처럼 극단적인 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 우리 대부분은 중간 정도에 위치한다. 우리는 ‘내가 믿는 신념을 위해서라면 목숨을 버려도 좋다’는 식의 순교자도 아니고, ‘나는 이 우주의 중심이다’는 식의 극단적인 이기주의자도 아니다. 하지만 우리는 타인을 위해 자신을 희생하는 인물을 존경하고, 자기 중심적인 사람들을 비난한다.

상대가 내부 지향적인지 외부 지향적인지를 알 수 있다면, 보다 쉽게 상대를 설득할 수 있다. 만일 여러분이 자동차 판매사원이라면 내부 지향적인 고객에게는 승차감이 얼마나 좋은지를 얘기해야 한다. 그러나 외부 지향적인 고객에게는 가족들이 얼마나 안전하고 편안할지를 강조해야 한다. 즉, 내부 지향적 사람에게는 이기심을 강조하고, 외부 지향적 인물에게는 주변 사람들에게 돌아갈 이익을 강조해야 하는 것이다.

또한 인간 행동의 근원적인 동기로 쾌락과 고통을 들 수 있다. 우리 모두는 쾌락과 고통의 연속선 어딘가에 위치해 있다. 때문에 중요한 결정을 내려야 할 순간 우리는 자신이 놓인 위치에 따라 결정을 내린다. 이 연속선의 양극단에는 쾌락주의자와 겁쟁이가 있지만, 이들처럼 극단을 치닫는 사람은 극히 드물다.

지난주 목요일 나는 사업상 친분 있는 사람들과 저녁 식사를 했다. 그 때 일행 중 한 사람이 내게 물었다. “로저, 내일 골프 경기를 하는데, 한 사람이 모자라네. 함께 가지 않겠나? 비용은 우리가 내겠네.” 여러분도 이와 유사한 상황에 놓여본 경험이 있을 것이다. 정말 흥미진진한 어떤 일을 즐기는 쾌락과 산더미처럼 쌓인 업무라는 고통 사이에서 갈등하는 일말이다. 나는 그 당시 약속한 기한까지 책의 원고를 출판사 편집장에게 넘겨야 할 부담을 안고 있었다. 여러분이 나와 같은 상황이라면 어떤 결정을 내리겠는가?

여러분은 왜 운동을 하는가? 쾌락을 얻으려고? 아니면 병에 걸려 고통 받는 것이 두려워서? 왜 상사가 시키는 대로 일하는가? 협력하고 싶어서인가 아니면 상사가 인사 고과를 형편없이 매길까 두려워서인가? 여러분은 왜 잔디를 깎는가? 잘 정돈된 정원의 모습을 즐기고 싶어서인가, 아니면 이번 주에 하지 않으면 다음 주에 더 힘들어지기 때문인가?

상대를 설득하는 일에 ‘쾌락 대 고통’이라는 연속선을 응용하는 방법은 의외로 간단하다. 상대가 쾌락을 추구하는 사람이라면 그 일을 할 경우 기분이 얼마나 좋을지를 생생하게 묘사하면 된다. 반대로 상대가 고통을 피하고자 하는 사람이라면 행동하지 않았을 경우 발생할 끔찍한 상황을 생생하게 묘사하라.



제3부 설득의 시대를 주도하라

카리스마를 계발하라

카리스마란 무엇인가? 카리스마의 어원을 살펴보면, 종교적으로 ‘신의 은총’을 의미하는 그리스어에서 파생된 말임을 알 수 있다. 이를테면 병자를 치유하는 능력이나 미래를 예언하는 아주 특별한 재능을 일컫는 개념이다. 독일의 사회학자 막스 베버는 카리스마를 인간이 가지지 못한 초자연적, 초인간적 재능이나 힘을 일컫는다고 주장했다.

어떠한 사회나 조직이건 간에 그 울타리 내에는 항상 카리스마가 존재하기 마련이다. 따라서 통상적으로 조직 내에서 이러한 카리스마적 자질을 갖춘 사람들은 조직의 성공을 좌우하는 자리에 서게 된다. 통속적인 의미에서 카리스마는 상대방의 상상력을 이해하고 도움과 헌신을 고무하는 특별한 능력 혹은 특성을 의미한다.

만일 당신이 방 한가운데로 들어가자 모두가 당신을 주목한다면 얼마나 멋진 일이겠는가? 고객의 사무실을 방문했는데 그가 비서를 호출하여 “어떤 전화도 연결하지 마세요.” 하고 말한다면 얼마나 기분이 좋겠는가? 회의실에서 큰 논쟁이 벌어지고 있는데, 당신이 “이것이 제가 생각한 내용입니다.” 하고 말하자, 회의실 안이 갑자기 조용해진다. 멋지지 않은가? 이같이 카리스마는 조직의 변화와 발전을 위해 그리고 설득의 달인이 되기 위해 반드시 연마해야 하는 설득의 기술이다.

카리스마는 사실 비언어적 형태의 설득이다. 설득의 달인은 자신이 사람들에게 남기는 인상의 80퍼센트 이상이 말을 통한 것이 아님을 잘 알고 있다. 남캘리포니아 대학의 한 연구 결과에 따르면, 전체 의사소통 중 8퍼센트만이 글을 사용한 것이고, 37퍼센트는 말을 사용한 것이지만, 55퍼센트는 비언어적 형태인 것으로 드러났다. 따라서 사람들이 우리를 보고 느끼는 것이 우리의 말보다 훨씬 더 중요함을 알 수 있다.