코카콜라는 어떻게 산타에게 빨간 옷을 입혔는가

코카콜라는 어떻게 산타에게 빨간 옷을 입혔는가

김병도 지음

21세기북스/2003년 9월/295쪽/12,000원



1장 마케팅 환경변화와 CRM

나는 직업상 미국 서적을 많이 구입한다. 매달 평균 5～10권의 책을 아마존에서 구입하여 서가에 쌓아 놓고 시간이 있을 때마다 꺼내 읽어 본다. 그런데 바쁜 일에 쫓기다 보니 좋은 책을 사 놓고도 제대로 읽지 않는 경우가 많아 며칠이 지나면 내가 그 책을 샀는지조차 기억을 못하고 아마존에서 같은 책을 다시 사는 경우가 비일비재하다.

그러던 어느 날 아마존은 기막힌 고객 서비스를 제공하기 시작했다. 아마존에 들어가 어떤 서적을 사겠다고 클릭했더니 아마존은 ‘2년 전 똑같은 책을 아마존으로부터 구매했으니 당신의 서가를 확인해보고 사라’는 메시지를 보내는 게 아닌가? 이 메시지를 보고 사려던 책이 서가에 있다는 사실을 확인한 나는 책 주문을 취소했다. 그날 아마존은 나에게 주의 메시지를 보냄으로써 30달러를 손해 본 것이다.

그렇다면 아마존은 왜 30달러의 손해를 볼 것을 알면서도 자진해서 이런 메시지를 보냈을까? 그 이유는 이 작은 일을 계기로 일시적인 소비자를 충성고객으로 붙잡아두기 위해서이다. 실제로 나도 이 사건 이후 미국 서적은 무조건 아마존에서 구매하게 되었다.

아마존의 고객이 다른 서점으로 갈 수 없는 이유는 바로 아마존만이 자신의 구매이력을 알고 있고 이를 이용해 고객에게 가치 있는 서비스를 제공해 주기 때문이다. 아마존은 그날 나에게 주의 메시지를 보냄으로써 30달러의 손해를 보았지만 나를 충성고객으로 만들어 장기적으로는 더 큰 이익을 볼 수 있었다. 아마존은 고객의 일생가치를 극대화하는 마케팅이 무엇인지를 분명히 알고 있는 기업이다.

미국의 고객 정보 판매산업

미국이 세계 CRM 산업을 리드하고 있는 가장 큰 이유는 고객 정보를 쉽게 얻을 수 있다는 데 있다. 고객 데이터는 CRM의 원료다. 고객 데이터는 성공적인 CRM을 위한 필요조건이기 때문에 풍부할수록 좋다. 고객 명단의 수도 중요하지만 더욱 중요한 것은 고객 개개인을 정확히 알 수 있는 고객 관련 정보다. 고객 이름, 전화번호, 주소, 이메일 주소 등 고객식별 정보, 고객의 성별, 나이, 소득 등의 인구 통계적 정보, 취미 등의 라이프스타일 정보, 제품 및 서비스 거래 정보 등 다양한 고객 관련 정보가 필요하다.

CRM을 시작하기 위해서는 고객 정보 파일이 필요한데, 이를 구축하기 위해서는 먼저 기업 내부 여기저기에 산재해 있는 고객 관련 정보를 수집해야 한다. 기업 내부에서 찾을 수 없는 꼭 필요한 항목은 기업이 직접 고객을 접촉하여 정보를 수집하거나 필요한 데이터 항목을 가지고 있는 업체나 기관으로부터 구입할 수 있다. 데이터 판매가 법적으로 허용된 미국의 경우 보통 고객에게 직접 정보를 수집하는 것보다는 데이터 판매업체로부터 필요 정보를 구입하는 방식을 택한다.



2장 브랜드 사이언스

오늘날 세계 어디서나 볼 수 있는 항상 웃는 모습의 뚱뚱한 산타 할아버지는 코카콜라의 상상에서 나왔다. 산타에게 코카콜라를 연상시키는 흰색 털이 달린 빨간색 외투를 입히고 커다란 벨트를 채운 것도 코카콜라였다. 1920년대 코카콜라는 겨울 콜라 판매량을 늘리기 위해 고심하던 중 겨울 이미지에 잘 어울리는 산타를 광고 캠페인에 등장시킨 것이다.

초기 광고에서는 선물 배달 후 코카콜라 한 잔을 마시며 쉬는 산타의 모습을 강조했다. 후에는 어린이들이 선물 배달로 피곤한 산타 할아버지를 위해 코카콜라를 양말 옆에 준비해 두어 산타를 기쁘게 한다는 이미지를 전달하였다. 산타클로스는 점차 코카콜라의 전속모델이 되어 갔고, 이제 크리스마스는 코카콜라의 것이 되어 버렸다. 그래서 펩시콜라는 크리스마스 때만 되면 매우 우울하다.

코카콜라 브랜드가 성공한 비결은 일관성과 혁신이라는 두 단어로 요약될 수 있다. 코카콜라의 브랜드 로고는 100여 년 동안 변한 적이 없고, 200여 나라에 진출하였지만 제품의 맛은 세계적으로 똑같다. 코카콜라는 미국을 파는 제품이기 때문에 광고 내용과 맛도 세계적으로 동일하다. 그러나 일관성만으로 코카콜라가 세계 제일의 브랜드로 성장한 것은 아니다. 산타클로스를 코카콜라와 연결시킨 것이나, 2차 세계대전을 코카콜라 홍보에 활용한 경우에서와 같이 끊임없는 혁신을 거듭한 결과이다.

브랜드 사이언스란 무엇인가

브랜드 사이언스란 용어가 처음 등장한 것은 1990년대 후반에 들어서면서부터다. 브랜드 자산의 중요성이 점차 강조되는 반면 브랜드 관리는 점차 복잡해지면서 많은 기업들은 혼자 힘으로 브랜드를 관리하는 데 어려움을 겪게 되었다. 이처럼 체계적인 브랜드 관리에 대한 욕구를 충족시키기 위해 전문 브랜드 관리 컨설팅 회사들이 등장하기 시작했다.

새로 등장한 브랜드 관리 전문 컨설팅 회사들은 브랜드 관리에 계량적 모델링 기술을 결합하기 시작했는데, 이 회사들은 현재까지 세 분야에서 어느 정도 성과를 냈다고 평가된다. 첫째는 브랜드가 미치는 순수한 판매증진 효과를 계량적으로 측정할 수 있게 되었다는 것이다. 둘째, 브랜드 가치를 결정하는 요소가 무엇이고 이들 요소들이 브랜드 가치에 얼마나 기여하는지를 계량적으로 평가할 수 있게 되었다. 마지막으로 브랜드 과학자는 브랜드와 기업가치와의 관계를 계량적으로 측정할 수 있게 되었다. 브랜드 가치는 주식가격과 일정한 관계를 가진다. 브랜드 사이언스는 이 관계를 밝혀 투자자의 투자의사 결정을 돕는다.



3장 끊임없는 테스트를 통한 학습

나는 시카고 대학 마케팅 박사과정 학생이던 1989년에 도미닉스 프로젝트에 참여하게 되었다. 약 2년 동안 수행된 도미닉스 프로젝트는 미국 생필품 시장을 대표하는 코카콜라, 펩시콜라, 크래프트, 필립모리스, P&G, 콜게이트, 쿠어스 맥주, 캠벨 등 17개 제조업체가 연구비를 지원하고, 시카고 도심 지역에 90개의 슈퍼마켓을 운영하는 도미닉스 체인점이 실제 실험공간과 데이터를 제공하는 대규모 프로젝트였다.

도미닉스 프로젝트의 스폰서로 참여한 캠벨이 원하는 연구과제는 슈퍼마켓 진열대에 캠벨 농축수프를 진열하는 방법에 대한 것이었다. 당시 농축수프 시장에서 거의 독점기업이었던 캠벨이 판매하는 60여 종류의 농축수프를 슈퍼마켓 진열대에 진열하는 전통적인 방법은 인기가 높은 종류의 수프는 소비자의 눈에 잘 띄는 곳에, 잘 팔리지 않는 수프는 소비자 눈에 잘 띄지 않는 곳에 진열하는 것이었다. 캠벨 마케팅 담당자와 소비자와의 심층 인터뷰 결과 당시 진열방법에 몇 가지 문제가 있음을 확인할 수 있었다. 소비자들은 자신이 원하는 수프를 찾는 데 어려움을 겪고 있었고, 일부 소비자는 자신이 원하는 수프를 찾지 못했을 때 아예 수프를 구매하지 않는다는 사실을 확인하였다.

따라서 소비자들이 원하는 종류의 수프를 쉽게 찾을 수 있도록 진열하면 매출의 증대를 기대할 수 있었다. 몇 차례의 토론 끝에 우리가 내놓은 아이디어는 알파벳 순서를 활용한 영어사전식 진열방법이었다. 도미닉스가 운영하는 슈퍼마켓 중 10개 점포를 무작위로 선정하여 캠벨 농축수프를 영어사전식으로 진열하였고 무작위로 선정된 다른 10개 점포에는 전통적인 방식으로 수프를 진열하였다. 1년 간의 테스트 결과 영어사전식 진열이 평균 5% 정도 판매 증진효과를 가져왔다.

미래를 예측하는 세 가지 방법

기업 경영자는 하루에도 수십 건의 중요한 마케팅 의사결정을 한다. 마케팅 의사결정의 난해성은 미래가 불확실하다는 데 있다. 따라서 마케팅 의사결정을 잘 하기 위해서는 미래를 정확히 예측할 수 있는 능력이 필요하다. 미래를 예측할 수 있는 능력을 키우는 데는 크게 세 가지 방법이 있다.

첫째는 현장에서의 마케팅 경험이다. 실무에서 자신 또는 다른 사람이 내린 마케팅 의사결정의 결과를 보고 경험함으로써 마케팅과 관련된 지혜를 쌓은 경우가 여기에 해당한다. 풍부한 마케팅 식견을 가진 사람은 의사결정을 내릴 때 유사한 과거 의사결정 사례와 그 결과를 활용하기 때문에 실수할 확률이 상대적으로 적다.

미래를 예측할 수 있는 다른 방법은 마케팅 이론 교육이다. 교육을 통해 쌓은 마케팅 지식은 현장에서의 마케팅 경험과 같이 구체적이지는 않지만 보편적이고 일반화된 것이기 때문에 때로는 더 믿을 만하다. 마케팅 이론이란 수많은 사람들의 마케팅 경험을 검증하여 일반화한 것이다. 또한 마케팅 이론 교육으로 잘 무장한 사람은 현장에서 마케팅 경험을 쉽게 소화하는 능력을 가질 수 있다.

그러나 미래를 예측할 수 있는 능력을 키우는 가장 확실한 방법은 테스트이다. 마케팅 연구자들은 오래 전부터 마케팅 투자의 불확실성을 줄이는 방법으로 테스트를 활용하고 있다. 신제품을 전국에 도입하는 경우 실패하면 위험이 너무 크기 때문에 우선 작은 지역시장에 도입해서 반응을 살펴보고 반응이 좋은 경우에만 전국에 도입함으로써 위험부담을 줄인다. 또 어떤 광고 문안이 소비자에게 어필하여 판매를 극대화하는지 알기 위해 일군의 소비자를 모아 그들의 의견을 들어본다거나 또는 몇 개의 샘플 도시를 선정하여 케이블 방송을 통해 서로 다른 광고를 하고 판매 추이를 비교하는 것도 테스트를 통해 미래의 불확실성을 줄이는 방법이다.

현재 인터넷, 모바일 통신, 쌍방향 TV 등 새로운 마케팅 채널의 등장과 마케팅 정보시스템의 획기적인 발전으로 과거보다 훨씬 신속하고 저렴하게 테스트를 수행할 수 있게 되었다. 과거 신제품 테스트 시장의 경우 수억 원의 테스트 비용이 들고 결과를 얻는 데 소요되는 시간도 몇 개월이나 걸렸다. 그러나 최근 소프트웨어의 개발로 마케팅 캠페인 테스트는 비용도 몇 백만 원, 테스트 수행 시간도 몇 주 밖에 소요되지 않는다. 그래서 미래의 불확실성을 줄이는 방법으로 테스트의 중요성이 상대적으로 높아지게 되었다.



4장 제휴 마케팅

시디나우의 제휴 마케팅

시디나우(CDNow)는 1994년 제이슨 오림과 배튜 오림 형제가 창립한 음악 CD를 판매하는 온라인 사이트로 1999년 음악 관련 최대 온라인 브랜드로 성장했다. 오림 형제는 초창기에 시디나우를 사람들에게 알리기 위해 배너광고를 이용했다. 그러나 그들은 노출횟수 기준으로 광고비를 청구하는 인터넷 배너광고의 관행이 마음에 들지 않았다. 시디나우 배너광고에 노출된 고객 중 몇 명이나 시디나우를 방문하는지, 그리고 방문한 고객 중 몇 명이나 구매하는지에 대해 회의적이었다. 오림 형제는 실제 구매를 기준으로 광고비를 청구하는 방법을 제안하였지만 받아들여지지 않았다.

보다 경제적인 광고 방식을 찾기 위해 고민하던 어느 날, 그들은 게펜(Geffen) 레코드 회사를 만나면서 새로운 광고 방식에 대한 영감을 얻었다. 게펜 레코드는 자신과 계약을 맺고 있는 음악가와 그들의 음반을 선전하는 인터넷 사이트를 개설해 놓고 있었는데, 게펜 레코드 사이트를 방문하여 바로 음반을 구매하고 싶어하는 팬들이 꽤 있었다. 당시 게펜 레코드는 소속 음악가의 음반을 음반 소매점에 도매로 판매하고 있었지만, 소비자에게 직접 판매한 적은 없었다.

따라서 인터넷으로 소비자에게 CD를 직접 판매하는 문제를 해결하기 위해 게펜 레코드와 시디나우는 양자 모두에게 이익이 되는 제휴협정을 맺기로 했다. 게펜 레코드 사이트에 시디나우로 접속할 수 있는 배너 링크를 만들어 놓는 아주 간단한 마케팅 제휴였다. 게펜 레코드 사이트에 방문한 팬은 음반 구매를 원하면 시디나우 배너를 클릭하여 음반을 구매할 수 있다. 시디나우는 공짜로 신규고객을 확보할 수 있어 만족이었고, 게펜은 자신이 직접 수행하고 싶지 않은 음반 소매판매를 시디나우에서 대행해주기 때문에 게펜 사이트를 방문한 팬들을 만족시키고 또한 도매 음반 판매량도 증대시킬 수 있었다.

오림 형제는 케펜 레코드와의 제휴로부터 영감을 받아 ‘바이웹(BuyWeb)’이라는 제휴 마케팅 프로그램을 도입했다. 시디나우의 제휴 프로그램에 가입한 사이트는 자신의 사이트에 시디나우로 접속할 수 있는 배너 링크를 만들어 놓기만 하면 되었다. 시디나우는 이들 제휴 사이트에 수익 공유라는 인센티브를 제공했다. 처음에는 판매액의 3%에 해당하는 금액을 제휴 사이트에 제공하였다가 나중에는 판매액의 고저에 따라 7～15%에 해당하는 금액을 제공하고 있다.

제휴 마케팅 프로그램에 가입한 파트너는 주로 음악과 관련된 컨텐츠를 무료로 제공하는 사이트들이다. 이들은 배너광고를 제외하고는 특별한 수익이 없었기 때문에 시디나우의 제휴 프로그램을 환영하였다. 자신의 사이트에 시디나우 배너 링크만 달아주는 것으로 일정 수익을 창출할 수 있게 되었기 때문이다. 반면 시디나우는 바이웹 제휴 프로그램을 통해 광고비 한 푼 들이지 않고 제휴 파트너 사이트에 배너 링크를 올리고, 신규 고객을 확보할 수 있게 되었다.

제휴 마케팅의 다양한 유형

마케팅 제휴를 하는 근본적인 이유는 마케팅 자원을 공유하여 시너지를 창출하기 위해서이다. 이는 곧 타사의 마케팅 자원을 큰 투자 없이 내 마케팅 자원처럼 사용하자는 것이다. 제휴 마케팅은 참여자의 제휴 목적에 따라 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫 번째 유형은 제휴에 참가하는 파트너가 각각 타사의 핵심 마케팅 자원을 활용하는 경우이다. 제너럴밀스라는 미국 식품회사는 유럽시장에 진출할 때 유럽시장에서 이미 방대한 식품 유통망을 구축한 네슬레(Nestle)와 손을 잡았다. 제너럴밀스는 네슬레의 유통자원을, 네슬레는 제너럴밀스의 제품과 브랜드 자원을 활용하기 위해서였다.

제휴 마케팅의 두 번째 유형은 이미 구축된 타사 브랜드의 명성을 통해 자사 브랜드의 이미지를 제고하는 경우다. 신용카드의 제휴카드나 대부분의 협력광고가 이 유형에 속한다. 넓게 해석하면 유명 연예인을 광고모델로 쓰는 경우도 연예인의 브랜드 이미지를 활용하려는 의도로 볼 수 있다.

제휴 마케팅의 세 번째 유형은 보완관계에 있는 제품들이 제휴를 통해 판매를 증진하고자 하는 경우로, 가장 흔한 제휴 마케팅 유형이다. 제휴 기간은 보통 단기적이고 공동프로모션 형태를 띠는 경우가 많다. 치약 브랜드와 칫솔 브랜드, 커피 브랜드와 커피프림 브랜드의 공동프로모션 행사가 그 대표적 예다. 감기 치료에 필요한 제품이라는 공통점을 가지고 있는 타이레놀 감기약과 크리넥스 화장지의 공동이벤트 행사도 이 유형에 속한다.

마지막으로 규모의 경제를 통해 마케팅 비용을 절감하기 위해 다수의 업체들이 마케팅 자원을 공유하는 경우가 있다. 세계 자동차 산업과 항공 산업이 제휴 네트워크를 구축하는 경우나 해외시장 개척을 위해 중소 영세업체들이 모여 공동 브랜드를 구축하는 경우가 이 유형에 속한다.



5장 제품 및 서비스 개념의 확장

제품 차별화의 세 가지 방법

경제학 용어에 ‘완전 대체재’라는 말이 있다. 이는 두 제품이 모든 제품속성 면에서 동일한 경우에 성립되는 말이다. 완전 대체재로 구성된 시장에서 제품을 구매하는 소비자는 모든 제품의 속성이 똑같으니 가격이 저렴한 제품을 선택한다. 따라서 완전 대체재를 생산, 판매하는 기업은 괴롭다. 판매량을 늘리는 방법은 가격 인하밖에 없기 때문이다.

그렇다고 쉽사리 가격을 내릴 수도 없다. 내가 가격 인하를 단행하면 판매량이 격감한 경쟁사는 이를 만회하기 위해 자신도 가격을 인하하여 결국 가격파괴가 일어나게 될 것이기 때문이다. 소비자는 기업 간 치열한 가격 전쟁을 반기겠지만 가격 전쟁을 치르는 기업은 월등한 생산원가 경쟁력이 없는 한 견디기 어려울 것은 자명한 이치이다.

이처럼 완전 대체재 시장의 가장 중요한 마케팅 키워드는 ‘차별화’일 것이다. 완전한 차별화란 완전 대체제의 반대 개념으로 경쟁자가 없음을 의미한다. 완전 대체재와 마찬가지로 완전히 차별화된 제품도 현실적으로 존재하지 않는다. 차별화된 제품을 가진 기업은 경쟁자를 생각하지 않고 마케팅 의사결정을 할 수 있기 때문에 장사하기가 쉬울 것이다. 왜냐하면 독점기업이기 때문이다.