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포지셔닝, 목표시장선정 및 시장세분화벤처기업에서 포지셔닝과 시장세분화는 핵심적인 기업경영 요소이다. 기업의 중요한 모든 의사결정 사항이 근본적으로 이 두 가지에 달려있다. 포지셔닝이란 "경쟁사의 제품과 비교할 때 우리 회사의 제품이 목표시장에서 고객에게 어떠한 제품으로 인식되도록 할 것인가?"를 결정하는 것을 말한다. 그러므로 회사가 시장에서 포지셔닝 하기 위해서는 다음 질문에 대한 답을 먼저 생각해 보아야 한다. "왜 목표시장의 고객이 경쟁사의 제품을 구매하지 않고 우리 회사의 제품을 선호하게 되는가?" "경쟁사와 비교할 때 고객이 인정하는 우리 회사만의 독자적인 제품가치는 무엇인가?"



시장세분화에 대한 개념은 "우리 회사 제품의 목표시장이 어디인가?"라는 질문에 대한 답을 통하여 생각해 볼 수 있다. 일반적으로 벤처기업은 단일제품으로 사업을 시작하거나 몇몇 소수의 관련제품을 가지고 있다. 따라서 포지셔닝과 시장세분화에 대하여 제시된 질문에 대답하는 것이 결코 쉬운 일은 아닐 것이다. 하지만 이러한 문제에 대한 답이야말로 벤처기업의 성공과 직결된 문제임에는 틀림없다.



경쟁사에 비해 지속적인 경쟁우위를 추구하는 것은 모든 벤처기업가에게 주어진 사명이다. 벤처기업이 지속적으로 경쟁사보다 경쟁에서 앞설 수 있는 방법을 가지고 있다면 아마 상당히 많은 수입을 얻을 수 있을 것이다. 여기서 "경쟁에 앞선다."라는 의미는 경쟁사보다 더 많은 제품을 용이하게 판매할 수 있고, 가격을 높게 책정할 수 있으며, 또한 이들보다 싸게 생산할 수 있다는 것을 의미한다.

1980년대 후반, 멜은 자신의 차고에서 '탐뎀스이스트'라는 다인승 자전거 판매회사를 설립하였다. 그는 여러 명(2∼4명)이 함께 타는 다인승 자전거를 판매하고 서비스하는 분야의 전문가였다. 다인승 자전거에 대한 세분화된 시장의 존재를 인식한 그는 자신이 다인승 자전거를 시장에 공급하게 되면 사람들이 매우 고맙게 생각할 것이라고 믿었다.



멜은 창업 당시 자신이 접근해야 할 시장이 두 가지 시장으로 세분화되어 있다고 보았다. 첫 번째 시장은 다인승 자전거를 이미 가지고 있는 기존 고객으로 제품을 업그레이드하거나 대체하여야 하는 고객집단을 말하며, 또 다른 시장은 2인 사이클 커플로 이들은 경제적으로는 여유가 있지만, 신체적 차이로 인해 하나의 자전거를 같이 타는 데 어려움을 겪는 집단이었다.



멜이 창업할 당시, 미국 동부 지방에는 다인승 자전거 전문 업체가 없었다. 한편, 고객이 다인승 자전거를 구매할 때 다양한 모델을 보고 비교한 후에 선택할 수 있게 하는 것이 매우 중요한 판매요인이었다. 따라서 비록 비용이 많이 들지라도 많은 재고를 보유하는 것이 성공의 관건이었다. 이러한 관점에서 멜은 우선 많은 재고를 보유하여 잠재경쟁자의 진입을 막는 진입장벽을 쳤다. 그리고 자전거 공급자와 그 지역 최초의 판매업체로서의 배타적 지위를 보장받는 계약관계를 유지하였다. 충분한 재고와 다인승 자전거에 대한 전문지식 그리고 배타적 계약관계 등이 멜의 차별화 역량으로서 지속적인 경쟁우위의 원천이 되었다.



멜은 두 가지로 세분화된 시장에 상대적으로 용이하게 접근하였다. 다인승 자전거의 애호가들은 미국 다인승 자전거 클럽의 회원이며, 이 클럽에서는 격월로 뉴스레터를 발행하고 있었는데 이 뉴스레터에 광고를 통하여 이들에게 쉽게 접근할 수 있었던 것이다. 오늘날에는 인터넷상에 다인승 자전거의 커뮤니티가 형성되어 있어 이를 효과적으로 이용한다면 목표시장에 더욱 용이하게 접근할 수 있을 것이다. 멜이 생각하는 두 번째 세분화된 시장에는 사이클링 관련 잡지를 통하여 접근할 수 있었다. 이들은 열정가들이기 때문에 심지어 잡지에 실려 있는 조그만 광고에도 매우 관심을 가졌고, 사이클링 경주와 단체모임에도 참여했다.



이 각각의 두 집단은 사업을 영위하기에 필요한 규모 이상의 크기였다. 각 세분시장 구성원의 일부만 구매하더라도 기업운영에 필요한 간접비를 보상하고 적절한 수준의 재고를 보유할 수 있었다. 멜은 제품의 가치를 제대로 인정해 주는 목표시장을 창의적인 방법으로 찾아 나섬으로써 탐덤이스트 사의 사업은 번성하였다. 이 세분시장들은 매우 가치 있고, 비용 측면에서 매우 효과적으로 접근 가능하였으며, 경쟁자에 대한 진입장벽도 구축될 수 있었다.벤처기업가가 처음 사업을 시작하려고 마음을 먹을 때는 적어도 한 개 이상의 제품개념을 가지고 사업을 시작할 것이다. 또한 제품의 아이디어가 매출로 연결되려면 경쟁사의 제품보다 시장에서 더 잘 먹혀 들어가야 한다. 만약 고객이 기존 경쟁사의 제품과 비교해 자사의 신제품을 원하지 않는다면 새로운 사업은 결코 성공할 수 없을 것이다.



일반적으로 대다수의 벤처기업가들은 원가 분석, 특허 보호, 경쟁상황 분석, 시장 잠재력 파악 등 모든 분야에 대하여 노력과 분석을 아끼지 않는다. 그러나 제품 개념에 대한 고객의 반응을 파악하려는 노력은 대단히 부족한 실정이다. 벤처기업가는 자기 회사의 신제품을 평가받고 싶어 하지만 시장에서 고객이 구매하는 시점에서 어떠한 요소를 중요하게 생각하는지 전혀 알지 못하고 있는 경우가 허다하다.



1997년 MIT의 MBA 학생인 에릭은 두 명의 MIT 하이테크 분야 학부생과 투라쿠스 사를 설립하였다. 그들은 가장 최신 기술을 활용한 비디오 카트 사업을 계획하였다. 비디오 카트는 컴퓨터화 된 쇼핑 카트로서 그 기능 중에는 카트가 매장 내에서 어느 위치에 있는지와 그 카트를 사용하고 있는 쇼핑 고객에게 현재의 위치에서 구매할 수 있는 제품 등에 관한 정보를 카트의 비디오 화면을 통하여 알려 주는 기능이 제공되었다.



만약 쇼핑 고객이 시리얼을 파는 통로에 있다면 카트의 화면에서는 '오늘의 특별 시리얼 제품'에 관하여 자료를 제공하며 시리얼 광고도 제공받게 된다. 그밖에 쇼핑고객의 관심을 끌기 위하여 이 카트는 여러 가지의 다양하고 편리한 기능을 제공해 준다. 즉, 상점 내 제품의 위치 제공, 특정 요리의 요리법과 원료 위치의 정보 제공, 지역 뉴스 제공 등의 기능이 그것이다.



비디오 카트 벤처사업을 처음 시작한 업체는 준비 부족으로 실패하였다. 고객이 사용한 카트를 원위치에 다시 가져다 놓지 않았으며, 또한 고장 난 카트가 제때에 수리되지도 않았다. 그 결과 고객이 카트를 사용할 때 잘 작동되지 않았으며, 이러한 불만이 고객의 입을 통하여 전해지자 부정적인 이미지가 부각되어 신규매장에서는 이 회사의 카트를 사용하지 않으려고 하였다. 한때 매출규모가 300만 달러를 넘어서던 시장에서 이 회사는 실패하여 결국 파산하고 말았다.



따라서 에릭의 팀은 비디오 카트 사업에 신기술을 추가로 사용하기로 계획하였고 상점 내의 카트 위치 파악을 위하여 기존의 FM 송신장치 대신에 글로벌 포지셔닝 시스템이라는 신기술을 개발하여 사용하였다. 이 시스템을 통하여 자주 쇼핑하러 오는 고객의 고객카드와 이름을 확인할 수 있었으며, 인터넷을 통해 고객정보를 얻을 수도 있었다. 또한 고객의 입장에서는 자신의 쇼핑목록을 집에서도 입력시킬 수 있게 되어, 매장 운영자에게 매우 가치가 있는 것이었다.



창업 팀은 먼저 차세대 비디오 카트의 내용을 기술한 기술서를 만들었다. 기술서에는 시스템이 어떻게 작동하는지, 카트에 PC를 탑재했을 때 화면이 어떠한 형태가 될 것인가에 관해서 필요한 시뮬레이션을 실었다. 또한 소매상과 카트의 화면에 광고할 제조업체가 누릴 수 있는 편익에 대한 내용도 담았다. 그리고는 소매상과 제조업자에게 구체적으로 구매의사가 있는지를 그들에게 물어보았다. 그러나 이들로부터 얻은 대답에는 부정적인 내용이 많이 있었다.



소매상의 경우에는 비디오 카트 제품에 대한 과거의 부정적인 이미지가 구매의 큰 장애 요인으로 나타났다. 이들은 신기술을 이용한 비디오 카트를 평판이 나빴던 과거 비디오 카트의 다른 버전 정도로 받아들이고 있었다. 이러한 사실은 곧 창업 팀이 비디오 카트에 대한 고객의 기존인식을 바꾸려면 상당한 기간에 걸쳐, 많은 비용을 들여 새로운 영역을 구축해야 한다는 사실을 의미했다.



제조업자의 경우, 카트를 사용하여 매장에서 광고하는 것이 제품의 매출과 연결되어 매출액이 증가하게 될 것이라는 사실을 확인하고 싶어하며, 또한 광고비가 지출될 경우의 광고효과를 생각할 때 이 카트를 사용하게 될 매장이 많아 충분한 시장규모가 될 것이라는 것을 확인하고 싶어했다. 따라서 에릭과 창업 팀은 이들과 광고계약을 체결하기 전에 무엇보다 먼저 이 카트를 사용하는 매장 수를 많이 확보해야만 했다.



소매상과 제조업자로부터 파악한 개념 테스트의 결과가 부정적으로 나왔기 때문에 소요 자금을 벤처캐피털이나 엔젤 투자자로부터 유치하는 것이 어렵게 되었다. 이 때문에 에릭의 팀은 매우 낙담하였다. 창업 팀은 브레인스토밍 회의를 열어 자신들의 차별적 역량을 최대로 활용할 수 있는 다양한 새로운 제품 아이디어를 창출하고 평가하는 과정을 가졌다.



브레인스토밍 결과가 도출된 이후 창업 팀은 기존의 사업방향과 전혀 다른, 하지만 더욱 이익을 추구하는 방향으로 선회했다. 스포츠 용품의 제품 개념을 구체화한 것이다. 이 제품은 조그만 송신기를 운동선수의 헬멧이나 옷에 부착하고 운동장의 관람석에 수신안테나를 설치한 후, 각 경기자 개인의 기록을 실시간으로 수신 받아 디지털화하고, 그 데이터를 즉석에서 가치 있는 새로운 통계자료로 생성하여 경기내용을 분석한다는 개념이다.



이 개념에 따르면, 개별 운동선수의 속도와 가속력 그리고 위치 등을 실시간으로 쉽게 파악할 수 있게 된다. 만약 운동선수 두 명의 몸무게를 알고 상호 충돌하는 순간의 가속력을 안다면 '충돌 측정자료'는 쉽게 계산될 수 있을 것이며, 이 자료는 미식축구와 하키를 중계할 때 매우 가치 있는 정보가 될 것이다. 중계방송 담당자는 재생되는 디지털 화면과 관련속도 및 가속력 통계자료를 보여 주면서 특정경기를 분석할 것이며, 디지털화된 실시간 데이터와 정보는 인터넷을 통하여 경기를 방송하는 데도 완벽하다.



창업 팀은 비디오 카트에 대하여 실시한 개념 테스트와 유사한 방법으로 이 아이디어에 대한 개념 테스트도 실시하였다. 시스템이 어떻게 작동하는지 예를 시뮬레이션으로 개발하여 그 시스템에 관심이 있을 것으로 예상되는 잠재고객에게 보여주었는데, 비디오 카트 제품을 출시할 당시의 미온적이었던 시장 반응과는 대조적으로 직접 인터뷰했던 거의 모든 사람들로부터 신제품 개념은 좋은 반응을 얻었다.



신제품 개념이 문서화된 시점에서 투라쿠스 사는 엔젤과 벤처캐피탈 회사로부터 400만 달러를 조달하였다. 그리고 트라쿠스 사의 이 시스템은 2000∼2001 하키시즌에 보스턴 브루인스 팀을 위하여 플리트 센터에 도입되었다. 그들은 이 시스템을 사용하여 12명의 경기자를 실시간으로 추적하였고 결과는 성공적이었다. 「인크」는 1999년 최고 상위 10개 기업의 하나로 트라쿠스 사를 선정했다. 또한 「포춘」도 가장 잠재력 있는 하이테크 상위 10개 기업의 하나로 트라쿠스 사를 선정했다.



만약 트라쿠스 사의 창업 팀이 비디오 카트 아이디어에 대한 개념 테스트를 하지 않고 바로 제품 개념을 개발 및 실행단계로 진행시켰더라면 그들은 완전히 실패하고 말았을 것이다. 그러나 대규모 투자가 이루어지기 전에 개념 테스트를 실시하였기 때문에 아이디어를 스크리닝 하는 과정을 거쳐 기존의 아이디어를 포기하게 되었고, 새로운 아이디어를 창출하여 자신들이 독자적인 기술과 능력의 효과를 최대화 할 수 있게 되었다.벤처기업의 유통구조 결정판매촉진 활동과 바이러스 마케팅강한 브랜드와 강한 벤처기업 구축가격 결정은 벤처기업가에게 가장 어려운 의사결정인 동시에 기업이 얼마나 돈을 많이 벌 수 있을지 결정하는 요소이기 때문에 매우 중요하다. 제조 원가의 비중이 높은 제품, 인적 요소의 비중이 큰 서비스 모두 가격을 정해야 하며, 비용을 한 푼도 들이지 않고 인터넷상에서 쉽게 복제 가능한 지적자산에 대해서도 가격을 정해야 한다.



그러나 일부 벤처기업가는 가격 결정이 쉽다고 생각한다. 이들은 매우 편리하고 정밀한 가격 결정규칙을 사용한다. 이들이 사용하는 가격 결정규칙은 보통 판매자의 이윤 규칙과 경쟁대응 규칙 두 가지 중의 한 가지이다. 판매자의 이윤 규칙이란 제품이나 서비스의 원가를 먼저 가격에 반영한 후 마진 비율만큼 가격을 올리는 방법이다. 이때 마진 비율은 산업 표준과 같거나, 벤처기업가가 기대하는 이익 목표와 관계를 가지고 있다.



경쟁대응 규칙은 보통 경쟁사 보다 약간 낮게 가격을 책정하거나, 경쟁사와 동일하게 대응 가격을 책정하는 방법을 말한다. 이와 같은 가격결정 규칙을 사용할 경우 벤처기업가는 전혀 고민하거나 업무량에 부담을 느낄 필요가 없다.



그러나 다른 인생사와 마찬가지로 "고통이 없으면 얻는 것이 없다." 왜냐하면 가격 결정을 위해서는 충분히 고민할 가치가 있기 때문이며, 다른 가격을 정할 경우 벤처기업에 더 많은 수익을 가져다줄 수도 있기 때문이다. 가능한 모든 가격 중에서 어떤 가격이 계획기간 중에 최대의 이익을 실현시켜 줄 것인가에 대한 답을 구하지 않으면 안 된다.



제품 수명주기 전체를 놓고 볼 때도 초기 단계에서 가격 결정을 제대로 하는 것이 매우 중요하다. 만약 제품의 가격을 제품 수명주기 전 기간에 걸쳐 인하한다면 이전에 높은 가격에 구입한 고객을 제외하고 누구도 불평하지 않을 것이다. 그러나 제품의 인지된 가치가 생각하는 것보다 훨씬 높다는 것을 알고 가격을 상당 수준 인상하려고 하면 이것은 매우 어려운 작업이 될 것이다. 따라서 최초의 가격을 합리적인 선에서 결정하는 일은 무엇보다 중요하다고 하겠다.



한편, 웹은 가장 효과적이고 합리적인 가격 테스트 수단이 될 수 있다. 왜냐하면 웹 상에서 실제로 구매가 이루어지고 있으며, 개인별로 자기의 기호에 맞는 서로 다른 다양한 웹 사이트를 접할 수 있기 때문이다. 이러한 측면에서 볼 때 인터넷은 시장 테스트와 가격 테스트를 하기 위한 가장 좋은 수단 중 하나이다. 즉각적인 피드백, 대규모 표본 사이즈, 그리고 살아 있는 고객 반응은 포커스 그룹을 이용한 방법이나 제한적인 다른 테스트 방법보다 훨씬 더 효율적· 합리적으로 업무를 수행하게 해준다.



미국 내 여러 주에 전력을 공급하는 유틸리티 닷컴의 경우, 일련의 테스트 과정을 거쳐 가격을 책정할 수 있었다. 이 회사의 마케팅 부사장은 '경쟁 관계에 있는 전력공급 회사에 속한 고객을 자사고객으로 만들기 위해서는 15%정도의 가격 할인이 필요하지 않을까' 생각하는 한편, '회사가 환경친화적이라는 부분을 어필한다면 10%의 가격 할인이라도 고객이 받아들이고 경쟁사로부터 자사를 택하게 되지 않을까'하고 생각하여 가격할인 폭을 결정하지 못하고 있었다.



그러나 웹 사이트를 통해 고객의 반응을 테스트 해본 결과는 회사가 생각하는 것과 달랐다. 사이트로 가장 많은 고객을 끌어들인 제안은 7%의 가격할인과 1%의 추가적인 할인이었다. 15%의 할인이나 10%의 할인보다도 7% 할인이 통계적으로 더 높은 고객유인 효과를 보여주었으며, 그 사이트에 가입하게 되면 추가적으로 1%를 더 할인해주는 방식을 사람들이 가장 선호하는 것으로 분석되었다. 만일 이러한 테스트 과정을 거치지 않았다면 회사는 직관에 의해 15%의 가격 할인을 선택함으로써 고비용 저효과의 결과를 초래했을 것이다.PR는 제품이나 서비스를 대상으로 돈을 들이지 않고 대중들의 인지도를 높이기 위한 모든 홍보활동을 의미한다. 반면에 광고란 제품이나 서비스에 대한 대중들의 인식을 높이기 위해 돈을 들이는 활동이