마케팅 전쟁

마케팅 전쟁

알 리스, 잭 트라우트 지음/차재호 옮김

비즈니스북스/2002년 4월/274쪽/13,500원



1. 전쟁에서 배우는 마케팅 기법

마케팅을 전쟁이라고 가정한다면, 먼저 전쟁의 역사를 살펴보는 것에서부터 출발해야 할 것이다. 윌 듀란트는 인류의 지난 3,500년간의 기록된 역사 가운데 단지 286년간만이 전쟁이 없었다고 말하고 있다. 예수 탄생 이전에도 직업군인들이 이끄는 용병군대가 세계 곳곳에서 전투를 벌이고 있었으며, 이러한 무수한 충돌 과정에서 상대에게 승리하기 위한 군사전략의 원리가 다듬어지고 완성되었다.

기원전 490년에 1만 5천에 이르는 페르시아 군대가 아테네 북동쪽에 있는 마라톤 만에 상륙하여 1만의 아테네 군과 대결하였다. 이때 아테네 군이 수적으로 열세하였음에도 승리할 수 있었던 것은 바로 방진(方陣) 전법 때문이었다. 그리스 병사들은 방패를 옆 사람과 겹치게 들어 반은 자신을 방어하고, 반은 자신의 왼쪽에 있는 병사를 보호하였다. 이 방진 전법은 일대일 전투에만 익숙해 있던 페르시아 군에게 엄청난 타격을 주었으며, 이 전투로 인해 병력을 한 곳에 집중시키는 전술이 수립되었다.

역사상 군사력으로 명성을 떨친 것은 로마였다. 카르타고 군대가 이탈리아 곳곳을 휩쓸며 형제인 한니발은 남쪽에서, 하스드루발은 북쪽에서 코끼리를 앞세워 돌격하고 있을 때, 로마의 네로 장군은 이 전쟁에서 ‘적보다 우세하려면 항상 병력을 한 곳에 집결시켜야 한다’는 군사원칙을 세우는 계기를 만들었다. 네로는 한니발을 치는 척하며 남쪽으로 출발했다가 한밤중에 방향을 바꿔 고된 강행군 끝에 하스드루발과 대치 중인 로마군대와 합류하여 역사상 유례가 없을 정도의 대승리를 거두었다.

미국인은 누구나 1776년의 트렌튼 전투를 알고 있을 것이다. 어떻게 조지 워싱턴이 크리스마스날 델라웨어를 건너가서는 수적으로 우세한 헤시안 군대를 격파했을까? 그러나 사실 워싱턴의 군대는 헤시안 군대보다 수가 많았다. 그 날 밤의 전투를 승리로 이끈 것은 수적 우세와 기습공격의 결합 때문이었다. 마케팅에서도 역시 이러한 ‘힘의 원리’를 과소평가해서는 안 된다. 대개는 수가 많은 쪽이 승리하기 때문이다.

하지만 나폴레옹은 아우슈테를리츠 전투에서 대군을 갖고 있지 못했다. 그가 가진 것은 기동성뿐이었다. 그는 오스트리아-러시아 연합군이 우측을 공격해 오도록 유인하고는 자신의 좌측 부대가 적의 약한 중앙부를 돌파하는 전략을 썼다. 그의 승리의 요인은 신속한 기동력이었는데, 나폴레옹은 “나의 군대는 적이 1마일을 행진할 때 2마일을 행진할 수 있다. 나는 한 전투에서 패배할지는 모르지만, 단 1분도 잃지는 않을 것이다.”라고 말했다. 마케팅에서도 이처럼 기동성 있는 전략이 절대적으로 필요할 것은 분명하다.

역사는 반복된다. 단지 이름만 바뀔 뿐이다. 그렇다면 이제 앞으로 전개될 21세기의 마케팅 전쟁에서는 누가 승리할 것인가? 전쟁 역사의 교훈을 가장 잘 익힌 마케팅 전략가가 앞서 나가게 될 것이다. 다시 말한다면 알렉산더처럼 창의적으로 계획하고, 나폴레옹처럼 기민하게 움직이며, 패튼처럼 싸운 마케팅 전략가가 승리를 거머쥐게 될 것이다.

2. 정글의 법칙 - 힘의 원리

전쟁터의 총격전에서 수학의 원리를 살펴보면, 대기업이 이기는 이유를 알 수 있다. 9명의 A분대와 6명의 B분대가 총격전을 벌일 경우, A분대는 B분대보다 50%의 수적 우위를 갖는다. 그 숫자가 9대 6이든 90대 60이든 원리는 마찬가지이다. 만일 평균적으로 3발 발사한 중에서 1발이 사상자를 낼 수 있다고 가정할 경우, 첫 번째 일제 사격 후 상황은 급변할 것이다. A분대는 9대 6의 수적 우세에서 7대 3의 수적 우세를 차지할 것이며 50%의 우위가 이제는 100%의 우위로 바뀔 것이다. 두 번째 사격 후에는 스코어가 6대 1로 바뀌며, 세 번째 사격에서 B분대는 완전히 전멸할 것이다.

두 개의 기업이 맞붙었을 때에도 이와 똑같은 원리가 적용된다. 신은 규모가 큰 쪽에 미소를 보낸다. 미개척 시장에서는 판매력이 큰 회사가 시장점유율을 더 많이 차지한다. 그리고 시장이 일단 분할되면 점유율이 큰 회사는 작은 회사의 점유율을 계속 빼앗아 오게 될 것이다. 대기업은 더 많은 광고 예산을 쓸 수 있고, 더 큰 연구 부서를 둘 수 있으며, 더 많은 판매점을 가질 수 있기 때문이다.

그렇다면 규모가 작은 경쟁자에게는 미래가 없단 말인가? 그렇지 않다. 그러나 시장점유율이 작은 소규모 기업은 전쟁에서나 마케팅에서나 첫 번째 원칙이 ‘힘의 원리’라는 것을 명심하지 않으면 안 된다. 나폴레옹은 “수적으로 열세인 전쟁에서 승리할 수 있는 방법은, 공격하거나 방어해야 하는 지점에 항상 적군보다 많은 병력을 집중시키는 것”이라고 말했다.

한편, 대부분의 마케팅 관리자가 빠지기 쉬운 환상은 보다 우수한 제품이 마케팅 전투에서 승리할 것이라는 신념이다. 이러한 신념 뒤에는 ‘제품에 대한 진실은 드러나기 마련’이라는 생각이 숨어 있다. 다시 말해 자사의 제품이 더 낫다는 사실을 예상고객에게 잘 전달해 줄 유능한 광고회사와 이 제품을 잘 팔아 줄 유능한 판매사원을 확보하기만 하면 된다고 속단하는 것이다.

하지만 모든 사람의 마음속에는 작은 블랙박스가 들어있다. 광고를 보거나 판매원의 권유를 듣게 되면, 사람들은 그 박스 내부를 들여다보고 ‘옳다’ 또는 ‘그르다’라고 판정을 내린다. 오늘날 마케팅에서 저지를 수 있는 가장 큰 낭비는 사람의 마음을 바꿔 보려는 시도이다. 한번 마음을 결정하면 바꾸기가 거의 불가능하다. 그렇다면 진실은 무엇인가? 진실이란 예상고객 마음속의 인식이다. 이것이 당신이 생각하는 것과 다를지라도 그것을 사실로 인정하고 대책을 강구해야 하는 것이다.



3. 방어의 우월성

클라우제비츠가 제시한 두 번째 원칙은 ‘방어의 우월성’이다. 일반적인 전투 원리로 볼 때, 공격하는 쪽이 성공하기 위해서는 최소한 공격지점에서 3대 1의 우위를 점하지 않으면 안 된다. 그러나 얼마나 많은 마케팅 전략가들이 절대적으로 열세인 병력을 가지고 공격을 시도하고 있는가? 많은 마케팅 전략가들은 방어하는 회사에 비해 1/2 또는 1/3, 심지어 1/10 정도밖에 안 되는 광고비와 부족한 마케팅 예산을 가지고 공격을 시도한다. 결과는 불 보듯 뻔하다.

9명의 병사로 이루어진 A분대와 6명으로 이루어진 B분대가 있다. B분대의 포격 3발 중 1발이 A분대에 적중한다. 그런데 B분대는 참호나 여우 굴 같은 데에 잠복해서 방어를 하고 있다고 하자. 그러면 A분대의 병사 한 명이 안전한 방어위치에 있는 B분대의 병사 한 명을 명중시킬 가능성은 어떻게 달라질까? 아마도 3발 중 1발이 아니라 9발 중 1발의 비율로 적중할 것이다.

첫 번째 총격전 이후 A분대는 여전히 B분대보다 수적으로 앞서 있지만, 그 비율은 7대 5로 좁혀진다. 두 번째 총격 후에는 5대 4로 더욱 좁혀지며, 세 번째 총격 후에는 4대 4로 같아질 것이다. A분대는 처음에 50%의 힘의 우위를 가지고 출발했으나 이제는 동등해졌다. 이 시점에서 A분대장은 공격중지 명령을 내려야 한다. 이제 더 이상 수적인 우월성을 갖고 있지 못하기 때문이다.

1923년부터 내려온 25개의 선도 브랜드를 조사해 보면 이것을 알 수 있다. 그 중 20개 브랜드가 60년이 지난 후에도 여전히 선두자리를 지키고 있다. 나머지 4개는 2위에 머물러 있으며, 1개는 5위에 처져 있을 뿐이다. 이 사실은 선두자리를 빼앗기가 그만큼 어렵다는 것을 보여준다. 비누에서 아이보리, 수프에서 켐벨, 청량음료 분야에서 코카콜라는 오랫동안 강력한 마케팅 포지션을 대표하고 있다.

방어 자체가 그토록 강력한 무기가 되는 이유 중 하나는 기습공격을 하기가 어렵기 때문이다. 소규모 기업은 신제품으로 대기업을 기습할 수 있다. 그러나 포드 사가 GM을 재빠르게 기습하기란 쉽지 않다. 전체 조직 간의 마찰이 이를 방해하기 때문이다. 기습을 당한 리더들의 역사를 살펴보면, 이들은 사전에 충분한 경고가 있었음에도 불구하고 이러한 경고나 경쟁업체의 노력을 무시했음을 알 수 있다.

마케팅 전략의 네 가지 유형

예를 들어 미국의 자동차 산업을 보자. 미국에는 현재 4개의 커다란 자동차 메이커가 있다. GM, 포드, 크라이슬러, 아메리칸 모터스 사이다. 그러나 만일 클라우제비츠가 오늘날 살아서 디트로이트 공항에 내린다면, 그는 미국을 주도하고 있는 자동차 메이커는 네 개가 아니라 사실상 하나라고 생각할 것이다. 즉, 시장점유율 면에서 59%를 차지하고 있는 GM이 미국 자동차 시장을 지배하고 있다고 볼 것이다.

아메리칸 모터스, 크라이슬러, 포드, GM 사이에는 힘에 있어서 엄청난 차이가 있다. 각 기업은 규모 면에서 각각 두 배의 차이를 보인다. 1위 기업은 2위 기업의 두 배, 2위 기업은 3위 기업의 두 배 그리고 3위 기업은 4위 기업의 두 배 정도의 규모를 갖고 있다. 이것은 마치 초등학교 미식축구팀, 고등학교 팀, 대학 팀 그리고 프로팀이 같은 리그에 속해 있는 것과 같다.

하지만 이 게임에는 승리 이상의 것이 있다. 물론 GM이 득점판에 가장 많은 점수를 기록할 것이다. 그러나 나머지 기업에게 있어서 승리한다는 것은 다른 의미를 지닌다. 포드 사에게는 자사의 시장점유율을 높이는 것이 실질적인 승리일 것이고, 크라이슬러 사는 흑자경영을 하면서 업계에서 살아남는 것이 승리일 것이다. 또 아메리칸 모터스 사는 살아남는 자체만으로 승리가 될 것이다.

GM이 해야 할 선택 - 공격적인 방어전

GM의 경쟁자는 누구인가? 경쟁자는 바로 법무성, 연방통상위원회, 증권거래위원회, 미국 의회이다. GM은 마케팅 경쟁에서 이겼다고 해서 최종적인 승리를 한 것이 아니다. 만약 자동차 업계의 경쟁자를 하나 또는 그 이상 쓰러뜨렸다 하더라도 의회나 법정의 제재를 받게 될 것이다. AT&T 사에 어떤 일이 있었는지를 기억하라. AT&T도 그린 판사와 법무성에는 대적할 수 없었다.

또한 GM은 점유율을 잃지 않는 것만으로도 승리하는 것이므로 방어전을 구사해야 한다. 그러나 방어전을 수동적인 의미로 해석해서는 안 된다. 오히려 훌륭한 방어전은 회사의 지배적인 시장점유율을 보호한다는 명백한 목표를 가지고 있기 때문에 공격적인 성격을 띤다.

포드가 해야 할 선택 - 최대의 공격전

포드는 강력한 2위 기업이므로 공격전을 펼칠 충분한 자원을 가지고 있다. 그러나 누구를 공격해야 하는가? 포드는 GM을 공격해야 한다. 왜냐하면 그곳에 시장이 있으니까. 포드가 GM을 공격해야만 하는 이유를 수학적으로 살펴보면 쉽게 알 수 있다. 만약 포드가 GM의 시장점유율을 10% 빼앗아 온다면, 포드의 시장점유율은 25% 증가할 것이다. 그러나 아메리칸 모터스의 10%를 빼앗아 오면, 포드의 시장점유율에 미치는 효과는 너무도 미미해서 측정조차 불가능할 것이다.

‘용이한 선택’ 이론에 따라 강자보다는 약자를 삼키려는 유혹을 받는다. 하지만 진실은 그 반대에 더 가깝다. 회사가 작으면 작을수록 가격인하, 할인, 보증기간 연장 등과 같은 전술로 그들의 작은 점유율을 지키기 위해 더 악착같이 싸우려 든다. 부상당한 동물에게는 결코 싸움을 걸어서는 안 된다.

크라이슬러가 해야 할 선택 - 측면공격

“코끼리 싸움에 개미가 밟히는 법이다.” 크라이슬러는 GM과 포드 사이의 전투를 피하고 측면공격을 가하지 않으면 안 된다. 이것이 바로 아이아코카가 지금까지 해온 일이다. 그는 미국 자동차 시장에 최초의 컨버터블(지붕을 접을 수 있는 자동차)과 미니밴, 6인승 전륜 구동차로 측면공격을 해왔다.

아이아코카는 8년 동안 포드 사의 정상에 있다가 크라이슬러로 자리를 옮겼다. 모두들 아이아코카가 포드의 전략을 크라이슬러의 조직에 그대로 옮겨 놓을 것이라고 예상했었다. 그러나 아이아코카는 그렇게 하지 않았다. 오히려 크라이슬러가 처해 있는 상황에 보다 적합한 다른 전략들을 개발해냈다.

아메리칸 모터스가 해야 할 선택 - 게릴라 전법

초라한 아메리칸 모터스에게 해줄 수 있는 충고는 산에 들어가 게릴라가 되라고 하는 것밖에 없다. 아메리칸 모터스는 GM을 공격하기에는 규모가 너무도 작다. 설사 처음에 성공을 한다 하더라도 충분한 판매상과 생산능력을 갖고 있지 못하며, 마케팅 공격을 지속할 수 있는 힘도 부족하다. 또한 이 회사는 자동차 산업에 대해 측면공격을 하기에도 너무 작다.

아메리칸 모터스가 계속적으로 승리를 거둔 유일한 부문은 지프차이며, 이는 고전적인 게릴라 전술 덕분이었다. 게릴라 전법은 충분한 이익을 끌어낼 수 있는 전술이지만, 리더를 자극하지 않는 아주 세분화된 것이어야 한다.



4. 방어적 마케팅의 원리

방어적인 마케팅 전쟁을 하는 데에는 세 가지 기본원칙이 있다. 첫째는 시장의 리더만이 방어전을 고려해야 한다는 것이다. 두 번째로는 최선의 방어 전략은 자신을 공격할 수 있어야 한다는 것이다. 현재 갖고 있는 것이 시대에 뒤떨어지지 않도록 새로운 제품이나 서비스를 도입하여 자신의 위치를 강화시켜 나가야 하는 것이다. 세 번째로는 강력한 경쟁자의 공격을 항상 봉쇄해야만 한다. 많은 리더 기업들이 지나친 자만심 때문에 강력한 경쟁기업의 추격을 허용하고 있다.

진통제 싸움

존슨 앤 존슨은 진통제로 타이레놀을 개발하고는 아스피린보다 50% 높게 가격을 책정한 뒤, 주로 의사나 보건 전문가들을 상대로 판촉활동을 벌여 판매 순위에서 정상을 차지하고 있었다. 그런데 브리스톨 마이어즈 사가 타이레놀과 별반 차이 없는 진통제인 다트릴을 개발하고서는 가격을 타이레놀에 비해 무려 50% 낮게 책정한 뒤, “다른 것은 오직 가격뿐”이라는 광고와 함께 시장에 진입하였다.

그러나 다트릴 광고가 나오기 2주 전, 존슨 앤 존슨사는 브리스톨 마이어즈 사에 타이레놀 가격을 다트릴과 같은 수준으로 내릴 것이라는 통보를 보내었으며, 거래처에도 가격 인하에 따른 재고품의 가격 손실을 보상하겠다는 각서를 이미 보내놓고 있는 상황이었다. 하지만 완고한 브리스톨 마이어즈 사는 이에 상관하지 않고 공격을 개시했다. 오히려 존슨 앤 존슨사의 통고를 받자 그 다음날 광고가 나갈 수 있도록 날짜를 앞당기기까지 했다. 한바탕 소동이 벌어졌으며, 존슨 앤 존슨 사는 TV방송국, 잡지사, 공정거래위원회 등에 이의를 제기했다. 방송국은 광고 문안을 “더 싸게, 훨씬 더 싸게 살 수 있다.”라는 문구에서 “훨씬 더 싸게”라는 구절을 삭제하였다.

존슨 앤 존슨 사의 대응책은 완전히 성공이었다. 다트릴의 시장점유율은 1%를 넘지 못했다. 반면 타이레놀은 로켓과 같은 기세로 상승을 거듭했다. 인하된 가격과 광고 덕분에 타이레놀은 진통제 시장에서 정상의 자리에 올랐으며 37%의 높은 점유율을 보이고 있다. 한때 타이레놀은 아나신, 버퍼린, 바이엘을 합친 것보다 더 많이 팔렸다.

반격을 준비하라

자사 제품이 가격 공격을 받았을 때 대부분의 기업들은 어떻게 대응하는가? 일반적으로는 기다리면서 관망한다. 판매에 영향을 미치는지, 경쟁사가 값을 내리고도 장기간 버틸 수 있는지 기다린다. 또 고객이 값싼 경쟁회사의 제품을 써본 다음에 다시 돌아오는지 안 오는지 상황을 살핀다. 그러나 리더는 즉각적으로 반격할 준비가 되어 있어야 한다.

진통제 싸움이 증명하듯이, 존슨 앤 존슨 사의 비싼 타이레놀과 브리스톨 마이어즈 사의 값싼 다트릴은 각기 장사를 해나갈 충분한 시장이 있었다. 그러나 존슨 앤 존슨 사는 시장점유율을 얼마간이라도 빼앗긴다는 것이 결코 좋은 전략이 아니라고 판단하였다. 전쟁에서는 나도 살고, 남도 살게 한다는 철학은 존재할 수 없다. 존슨 앤 존슨 사나 프록터 앤 갬블 사 같은 기업은 결코 포로를 잡지 않는다.



5. 공격적 마케팅의 원리

공격전은 특정 분야에서 2위나 3위를 차지하고 있는 기업에 적합한 전략이며, 그러한 전략은 다음과 같은 세 가지 원칙을 준수하여야 효과를 발휘할 수 있다. 첫 번째는 ‘리더의 위치가 얼마나 강한가?’하는 것이다. 대부분의 기업은 마케팅에 어떤 문제가 생기면 즉각적인 반응으로 자기의 배꼽부터 살핀다. 그러나 2, 3위 기업이 초점을 맞추어야 하는 것은 바로 리더이다. 리더의 제품, 리더의 판매력, 리더의 가격과 유통을 살펴야 한다. 자사의 시장점유율을 늘리는 데 신경을 쓸 것이 아니라, 리더를 주시하고 ‘어떻게 저들의 시장점유율을 떨어뜨릴 수 있는가’를 살펴야 한다. 모든 공격 작전은 이 목표를 겨냥해야 한다.