점포경영 솔루션

점포경영 솔루션

김동범 지음

거름/2003년 3월/419쪽/15,000원



1. 경영원칙

난국은 자신을 단련하는 찬스라고 생각하라

떠오르는 태양과 같이 상승곡선을 그리고 있는 활성화된 점포에서는 인원수도 순조롭게 증가하고, 회사의 신임도 커서 점포장은 출세가도를 달리게 된다. 하지만 이와는 반대로 전임소장의 경영이 형편없었다면 그 뒤에 부임한 점포장은 불운의 극치를 맛보게 될 것이다. 옆에서 보기에도 가엾은 점포장들도 적지 않다. 이렇게 점포경영에는 운이 따르지만 그러나 그것도 생각 나름이다. 어려운 입장을 경험하는 것이 그 사람의 인생에 크고 강한 체험이 되어 다음에 성장의 찬스를 부여받을 수 있게 된다.

누구나 인생에 있어서 몇 번의 찬스는 있게 마련이다. "저 사람은 1년 동안 점포를 운영했는데도 희망이 보이지 않는다."는 말은 소장을 하다보면 누구나 한 번쯤은 듣기 마련이다. 그때 '나는 틀렸다'고 생각하기보다는 '이것은 나에게 주어진 찬스다'라는 적극적인 자세가 영업세계에서는 훨씬 필요하다.

어느 점포장은 스스로 도약의 기회를 만들기 위해 새로운 점포에 부임하면 반드시 한 사람의 라이벌을 정해두고 ‘이 점포장만큼은 반드시 추월하자’는 각오로 일한다고 한다. 라이벌 점포장을 이기려면 라이벌이 무엇을 하고 있는가를 살펴보게 되는데, 이런 와중에서 라이벌보다 더 많은 노력과 활동을 하지 않을 수 없다고 한다. 찬스는 만들면 된다. 만들어진 찬스라고 도약의 기회가 되지 말라는 법은 없다.

점포는 점포장의 인생관이 반영되는 곳!

점포장의 임무 완수는 전 조직원이 주어진 목표를 달성하고야 말겠다는 확고한 의식을 갖고 한마음 한 뜻으로 뭉치고 행동할 때 가능하다. 흔히 점포는 점포장의 인생관이 반영된 곳이라고 한다. 성공한 점포장들에게서는 하나의 공통된 특징을 발견하게 되는데, ‘과연 이러한 점포장이 있기 때문에 이와 같은 점포운영이 가능하구나!’라는 생각이 들게 한다.

점포운영에서 필수 불가결한 요소는 많이 있겠지만 '이것만은 절대로'라는 요소가 한 가지 있다. 그것은 성장하고 있는 점포일수록 분위기가 '밝다'는 것이다. 그리고 그 점포의 밝음은 점포장 자신이 만들어 내고 있다는 것이다.

점포장은 정신적․육체적인 압박에 강해야 한다. 어떠한 역경이 닥치더라도 언제나 안정감을 잃지 않는 능력도 갖추어야 한다. 그리고 이처럼 자기 자신이 마음의 안정을 갖기 위해서는 필요 이상으로 흥분하지 말아야 한다. 점포운영을 하다 보면 좋을 때도, 그렇지 않을 때도 있게 마련이다. 어느 때건 믿음을 줄 수 있는 점포장이 되어야 한다. 점포장의 성격이 밝으면 세일즈맨도 밝고 진취적으로 그 모습이 바뀌게 된다.

2. 목표관리

목표에 의한 관리를 하라

인간에게 있어서 인생의 목표는 바로 삶에 대한 가치의 표현이다. 따라서 조직구성원 각자가 가지고 있는 목표의 실현을 위해 끊임없이 동기를 부여해 주고 적절한 자극을 주는 것이 점포장으로서의 가장 중요한 역할이라고 할 수 있다. 그러기 위해서는 세일즈맨 개인의 목표책정에 있어서 깊은 배려가 있어야 한다. 그저 당월 목표달성에 급급한 나머지, 세일즈맨 개개인의 능력이나 욕구는 무시한 채 무조건 많이만 하라는 식의 목표관리는 점포경영을 실패로 이끄는 지름길이다.

목표는 인간행동의 원천이 되는 것이 사실이지만 문제는 어느 정도의 목표를 가져야 하는가이다. 목표는 본인이 어느 정도 노력하면 가능하다고 예상되는 수치에 20% 정도의 알파를 가산하여 설정하는 것이 가장 바람직하다. 한편, 목표가 높으면 높을수록 수행과정에 어려움이 따르기 마련이므로 개개인의 의욕도와 능력을 정확히 파악하여야만 한다. 이것이 목표에 의한 관리의 첫걸음이다. 적절한 목표설정을 통해 목표는 반드시 달성해야만 하고 또 달성할 수 있다는 생각을 갖도록 하여야 한다.

목표나 방침을 철저하게 주지시켜라

점포경영은 말할 필요도 없이 소장, 팀장, 세일즈맨이 혼연일체가 되어 목표를 향해 매진할 때 성과를 올릴 수 있다. 그런데 발전을 못하고 있거나 어려움을 겪고 있는 점포를 보면 종종 이와 같은 삼위일체가 잘 안 되고 있는 것을 느낄 수 있다. 다시 말하면 소장 자신은 구체적인 목표나 장래의 청사진을 그리고 있지만, 그것이 팀장이나 세일즈맨들에게 철저히 전달되지 않고 있는 것이다.

"금년 말에는 출근 50명을 만들어 보겠습니다. 그러기 위해서 신인을 적극적으로 도입하여 다음 달에는 적어도 10명은 리크루팅 하겠습니다." 점포장이 이런 청사진을 상급기관에 보고했을 경우 당연히 그 점포의 팀장도 이를 알고 있으리라는 지레짐작에서 상급기관장이 질문을 해 보면 "그와 같은 일에 대해서 저희들은 잘 모릅니다."라는 대답이 돌아온다. 특히 젊은 소장의 점포에서 이런 경향이 많다.

경험이 적은 점포장이나 젊은 점포장이 빠지기 쉬운 폐단은 '나는 관리자이기 때문에 여러분과 다르다'는 의식이 지나치게 강해서 '팀장이나 세일즈맨은 나의 부하이며, 조직의 목표 달성을 위해 일을 하는 것은 당연하다'는 생각이 업무수행 중에 무의식적으로 드러나는 것이다. 이것이 더 강해지면 '어차피 세일즈맨은 지식수준이 낮기 때문에 하나하나 설명해도 이해하기가 쉽지 않으니 어쩔 수 없다'는 관념에 빠져 결국은 소장 한 사람에 의한 점포경영으로 치닫게 되는 우를 범하고 만다.



3. 리더십

강한 리더가 강한 점포를 만든다

강한 조직은 강력한 리더의 손끝에서 만들어진다. 명품 속에는 그 예술가의 혼과 정신이 그대로 녹아 있듯이 조직을 들여다보면 그 속에 리더의 얼굴이 있다. 따라서 리더는 조직에 대한 책임을 져야 한다. 강한 조직을 만드는 것도 약한 조직을 만드는 것도 리더에게 달려 있기 때문이다.

그러면 어떤 점포장이 강한 점포장이며, 어떤 점포가 강한 점포인가? 강한 점포장은 본인 스스로 강렬한 '끼'를 소유한 사람일 뿐만 아니라 그것을 조직 전체에 전염시키는 사람이다. 각자의 확고한 목표와 비전을 분명히 해주고 '끼'라는 엔진을 달아줄 줄 아는 사람이다. 성공한 사람들은 하나같이 '끼'를 발동했던 사람들이다.

자기가 속한 집단을 옳은 방향으로 잘 이끌어 나가겠다는 의지야말로 조직원들을 하나로 뭉치게 하는 가장 강한 힘이 되는 것이다. 조직이 나아갈 좌표를 뚜렷이 제시하고 리더가 앞장서서 모범을 보여 주어야만 조직원들을 움직일 수 있다. 또한 인격적인 포용력과 부하의 충고에 귀 기울이는 자세를 가지고 아랫사람으로부터 신뢰받는 언행을 바탕으로 팀워크를 이루어 내는 사람이 바로 훌륭한 리더라 할 수 있다.

공동책임은 무책임을 낳는다

한 여인이 밤늦게 직장에서 귀가하고 있었는데, 노상강도로 보이는 한 남자가 칼을 들고 그녀를 습격했다. 놀란 그녀는 도망가면서 도와 달라고 소리쳤다. 그러자 몇몇 아파트가구에 불이 켜지고 사람들이 내다보고 있었다. 그러나 아무도 나오지 않았고, 경찰의 출동도 없었다. 30분의 저항 끝에 그녀는 살해당했으며 인근에 살던 주민 38명이 그녀의 비명을 들었다고 진술했다. 그러나 아무도 도와 주러 나온 사람은 없었다.

'도와준다'라는 어렵고 귀찮은 일을 앞에 놓고, 자신이 도와주지 않아도 누군가가 도와줄 것이라고 생각하면서 서로 미룬 결과가 이와 같이 나타난 것이다. 이처럼 여러 사람들에게 공동으로 주어지는 과제는 어렵고 힘든 일이라면 모두들 '내가 아니어도 누군가가….‘하면서 다른 사람에게 책임을 돌리려는 습성을 갖는데, 이를 소위 ’공동책임은 무책임‘ 심리라고 한다.

점포장이 업적이 부진하여 상사에게 호되게 질책을 당한 뒤 점포에 돌아와서 세일즈맨들을 싸잡아 호통 치는 경우가 종종 있는데, 그러한 행동은 단지 점포장의 화풀이 이외에는 별 효과가 없다. 업적부진에 대한 상사의 질책이 조직원들에게는 ‘공동책임은 무책임’이라는 의식으로 간주되기 쉽기 때문이다. 이럴 경우에는 상사의 질책으로 인한 감정을 자제하고, 목표소득을 올리지 못한 조직원이나 또는 그 관리를 제대로 하지 못한 팀장에게 소득을 올리지 못했음을 이유로 질책하는 것이 업적독려를 기하는 바람직한 방법이다.



4. 부진한 점포 탈출

숨겨진 1%의 성공 비밀

점포장이라면 누구나 회사 전체에서 1등이 되는 것이 소망이고 꿈이다. 부진점포라고 일컬어졌던 점포가 소장이 새로 부임한 후 새바람을 일으켜 반년도 채 안 되어 상위점포로 올라서는 것을 우리는 흔히 볼 수 있다. 반대로 탄탄하던 우수점포가 아차 하는 사이에 부진의 수렁으로 깊이 빠져버리는 예도 쉽게 볼 수 있다. 이러한 사례를 좀더 자세히 관찰해 보면, 분명히 원인이 되는 공통점이 있음을 알 수 있다.

1등 점포가 되는 비결, 이것은 1%의 차이뿐이다. 가령 1등 점포가 100%의 실적을 올리고 있고 내가 맡은 점포는 70%로 하위권에 있다고 한다면 내 점포를 1개월 내에 업적을 30% 이상 향상시켜 1등으로 만들기는 불가능하다. 그러나 단계적으로 월 5%씩 6개월 이상을 꾸준히 증가시킨다면 능히 1등으로 키워낼 수 있다. 조회를 지난달에 했던 패턴에서 약간 변화를 주어 재미있고 활기차게 이끌어 나가면서, 조회시간에 매일 꼭 2명 이상에게 칭찬과 격려의 말을 해준다면 다음 주에는 조회인원이 1～2명 늘어날 것은 분명하며, 이는 이달 마감에 반드시 1%의 영향을 미치게 될 것이다. 또한 처음 필드에 나서는 세일즈맨에게는 1시간씩 현장실천교육을, 활동이 부실한 사람에게는 가정방문 등 개별독려를, 전월 업적부진자들은 슬럼프 극복에 대해 3일씩만 교육한다면 실적이 1% 오르게 될 것은 뻔한 일이다.

시상금이 평소보다 많은 연구와 노력으로 열심히 활동하며 땀 흘리는 자에게 돌아갈 수 있도록 시상기준을 마련한다면 또한 1%는 쉽게 올릴 수 있을 것이며, 팀장회의를 단순히 커피타임이나 잡담시간으로 무의미하게 보내지 않도록 철저히 자료를 준비하도록 하고, 진지하면서도 친숙한 분위기 속에서 잘한 점과 부진한 점 등을 지적하고 보완해 나간다면 1%의 업적은 능히 오를 수 있을 것이다.

또한 퇴근길에 약속이 있다고 뺑소니치듯 나가버리기보다는 지하철역이나 버스정류장에서 세일즈맨들과 같이 차를 기다려주며 정감 있는 대화를 나눈다면 열심히 출근하고 활동하겠다는 다짐을 받을 수도 있을 것이며, 이렇게 되면 1%의 성장이 있게 될 것은 자명한 일이다.

부진 점포장들도 대부분 위와 같은 일들을 시도해 보기는 하지만, 한 두 번의 시도로 끝낸 것이 공통적인 요소로 나타났다. 그러나 1등 점포의 소장들은 몇 개월이고 곰 같이 지속적으로 묵묵히 해오고 있었다. 그렇게 함으로써 점차 70%의 내 점포가 어느 새 궤도를 바꾸어 85%의 중위권에 머물게 되고, 이때부터는 자신도 모르게 용기가 생기면서 자신감이 붙게 되는 것이다.



5. 조직 확충 관리

양에 의존하지 말고 소수정예를 확대하라

점포마다 사정은 비슷할 것으로 보이는데, 20명 이하인 점포는 노력만큼의 성과를 좀처럼 올리기가 쉽지 않다. 예를 들어, 15명밖에 없는 곳에서 소장의 독려로 신인 도입에 주력하여 일시에 25명으로 인원을 늘렸다하더라도, 무리하게 유치한 신인들은 능력이 떨어지거나 적성이 맞지 않는 경우가 많다. 지도를 열심히 하여도 좀처럼 생각대로 능률이 오르지 않으며, 결국 신입은 탈락하기 시작하고 그것이 전염되어 전부터 있던 세일즈맨까지 퇴사하는 양상을 보인다.

따라서 소규모 집단인 경우에는 한꺼번에 많은 인원을 늘리기보다는 한 사람 육성하고 나서 또 한 사람 하는 식으로 착실하게 조직을 늘려가는 것이 바람직하다. 점포가 약소한 경우라도 결코 자신감을 잃지 말고 용기를 가져야 한다. 초조하게 양적 확대를 꾀하지 말고 질적인 면에서의 리크루팅에 주력하되, 의욕이 부족한 인물이나 일을 부업으로 생각하는 사람 등의 도입은 처음부터 피하는 것이 좋다.

그렇게 해서 일단 30명을 넘어서면 점포로서도 조직다워져서 리크루팅 풍토도 갖추어지며, 특히 40명을 넘게 되면 조직원끼리의 경쟁심도 자연히 생겨 직장에 활기가 넘치게 된다. 그렇게 되면 일시에 여러 명을 리크루팅 해도 받침대인 직장환경이 개선되어 있으므로 육성하기 쉬운 분위기가 형성되는 것이다. 매사 자신을 갖고 초조해 하지 말며, 인내를 가지고 조직원을 하나하나 완전하게 육성한다면 반드시 번영의 찬스는 오게 마련이다.

공은 세일즈맨에게 돌려라

업적이 순조롭게 오를 때는 좋지만 한 번 슬럼프에 빠지면 많은 세일즈맨은 비애를 느끼게 된다. 점포장으로 성공할 수 있는가 없는가는 이러한 세일즈맨들의 기분을 어느 정도까지 어루만져 줄 수 있느냐로 판가름난다. 세일즈맨들의 희로애락이 어디에서 생기는지를 이해하지 못하는 소장은 아무리 훌륭한 두뇌와 지식이 있다 하더라도 점포경영에서는 성공을 거둘 수 없다.

그런데 간혹 이런 말을 하는 점포장들이 있다. “A는 내가 성공시켰다. B는 내가 육성했다….” 그런데 막상 당사자들에게 물어보면 “열심히 노력해서 오늘의 위치에 올 수 있었으며, 지금 내가 이 위치에 있는 것은 협력을 아끼지 않는 고객의 덕분이다.”라는 말은 하면서도, 자신을 키워 준 사람이 점포장이라고 말하는 경우는 거의 없다. 소장은 자기가 육성했다고 생각하고 있음에도 불구하고 세일즈맨의 입장은 그와 같이 생각하고 있지 않을 때 이것을 도대체 어떻게 해석하여야 할 것인가?

이와는 반대로 객관적으로 봐서 그 세일즈맨을 키운 가장 큰 원동력은 점포장의 힘이 분명한데도 “그것은 내 힘이 아니라 본인이 하고자 하는 의욕이 있었기 때문이다.”라든가 “본래 저 분은 그럴 만한 힘이 있고, 그것이 밖으로 표출된 것이므로 모두 본인 노력의 결과이다.”라고 대답하는 점포장도 있다.

세일즈맨이 성장하는 과정을 보면 점포장의 존재가 큰 변수로 작용하는 것은 사실이다. 어떤 경우에는 세일즈맨이 성장을 하고 못하고가 점포장에게 달려있을 때도 있다. 하지만 점포장은 결코 자기 자랑을 해서는 안 된다. 영업이 잘되는 것, 세일즈맨들의 소득이 늘어나는 것에 대해서 점포장이 자신의 공적도 세일즈맨의 공적으로 돌리다보면 그들 스스로 “나는 점포장의 도움으로 성장했다.”는 말이 나오게 될 것이다.



6. 리크루팅 및 육성

농사는 힘들어도 보람은 크다

세일즈맨들이 신 계약을 체결하기까지 공을 들이는 기간은 최소 3개월 정도이다. 계약을 손쉽게 하는 것 같은 세일즈맨도 그 내면의 과정을 살펴보면 고객접근 준비방법에서부터 친숙, 상담, 거절 처리 등의 제반 일처리 과정에 온갖 정성과 노력이 깃들어 있다. 또한 그런 인내 속에서 거둔 결실이라야 유지도 잘되고 차후 협력자, 추가 계약자로의 배양도 가능하다.

‘조직육성과 신인도입’이라는 명제의 해결에는 계약체결에 공을 들이는 기간의 2배가 소요된다는 것이 일반적인 견해이다. 그뿐인가? 계약은 체결하고 나면 고객관리만 신경 쓰면 되지만 신인은 스스로 자생력이 생길 때까지 모든 과정을 유치자가 계속 관리를 해주어야 하는 것이 현실이기 때문에 그만큼 부담과 스트레스도 장기간 쌓인다.

따라서 리크루팅을 하려는 의식이 있으면서도 그 이후의 부담감 때문에 행동으로 옮기지 못하는 세일즈맨도 있다. 또 막상 리크루팅을 해놓고 보니 소장은 도외시하고 신인의 점심식사 대접부터 근태문제까지 유치자만의 몫에 따른 갈등과 불만으로 리크루팅에 대한 의욕이 가시는 세일즈맨도 있다.

계약체결이 세일즈맨의 최대 임무라면 조직육성은 점포장의 최대 임무라고 할 수 있다. 신인 후보대상자를 영업소까지 데려오는 것이 세일즈맨의 몫이라면 그 후 입사설명회부터 시작하여 신인이 전문가로 성장하게 하는 모든 과정은 점포장의 몫이며 사명이다. 점포장 스스로 어미 닭의 역할을 그리고 씨를 뿌려 가꾸는 농사짓는 마음으로 실행해야만 기쁨과 보람이 기대 이상으로 커질 것이다.