브랜드 가치를 높이는 고객경험

브랜드 가치를 높이는 고객경험

숀 스미스․조 휠러 지음/정우찬 옮김

다리미디어/2003년 3월/375쪽/15,000원



경험의 시대

소비자들은 자신들의 꿈을 실현하고, 원하고 있는 라이프 스타일을 만끽할 수 있도록 해주는 경험을 찾고 있다. 그들은 자신들의 독특한 요구를 충족하기 위해 남들이 다 할 수 있는 것 이상을 제공해줄 수 있는 공급자들을 찾고 있다. 그들은 소위 브랜드화 된 고객경험(Branded Customer Experience)이라고 부르는, 의도적이고 일관성이 있으며 차별화되고 가치 있는 서비스를 경험할 기회를 찾고 있다. 경험은 언어적 의미 이상의 것을 내포하고 있다. 브랜드와 같은 뜻을 갖는 고객경험을 창조하는 일은 점차 기업성과를 결정짓는 핵심적인 동인으로 인식되고 있다.

브랜드의 진화

20세기 초의 브랜드는 단순히 상품이나 서비스를 식별하는 수단에 불과했다. 시간이 흐르면서 브랜드는 품질과 신뢰성을 대변하는 것으로 변모했다. 브랜드는 소비자에게 어떠한 보증 같은 것을 제공했다. 소비자들이 좀더 부유해지고 자아실현 욕구를 추구하게 되자 브랜드는 좀더 강렬하고 시각적인 효과를 가진, 성공의 의미를 갖게 되었다. 사람들은 브랜드를 배지처럼 몸에 지니고 다니게 되었다. 그리고 그 배지의 힘은 갈수록 위력을 발휘하게 되었다. 사람들이 배지를 다는 것은 바로 소속감을 의미하는 것이었다. 브랜드는 우리에게 중요한 어떤 의미를 주는 것 이상의 그 무엇이며, 우리의 가치관과 라이프 스타일에 대한 어떤 의미를 가지고 있는 것이라고 정의할 수 있다.

브랜드는 단순한 제품의 이름으로부터 성공의 상징, 그리고 우리가 자아실현을 위해 삶을 즐기는 수단으로까지 변모해 왔다. 소비자들은 자신들의 라이프 스타일을 충족해 주는 서비스 경험과 그들의 열망을 대변해주는 무엇인가를 찾고 있다. 이 두 가지를 조합하면 브랜드화 된 고객 경험을 갖게 된다. 브랜드화 된 고객경험이 기업에게 제공하는 잠재적 이익은 고객충성심의 강화, 이윤 증가, 소비점유율의 증대 등 엄청나다고 할 수 있다. 브랜드의 가치는 고객을 위한 경험이 내부적으로 그리고 외부적으로 제공될 수 있도록 노력하는 사람들이 소유하게 될 것이다. 브랜드 가치를 창조하고 유지하는 데 있어서 조직 문화, 리더십 및 고객경험의 제공에 대한 조직역량의 집중이 절대적으로 중요하다는 사실을 인식해야 한다.

브랜드의 경험화

브랜드를 경험한다는 의미는 기본적으로 브랜드화 된 고객경험에 대한 고객의 깨달음이다. 기업은 브랜드와 그것이 상징하는 것을 가지고 시작하며, 그 후 의도적으로 그것을 고객에게 전달하고 그들의 경험을 창조한다. 영국의 슈퍼마켓 테스코(Tesco)는 ‘많이 쌓아놓고 싸게 파는’ 전략으로 유명했다. 오늘날 이 회사는 세계에서 가장 큰 온라인 식료품 업체로 변모하였다. 테스코의 목표는 “고객을 위한 가치 창조, 일생에 걸친 충성고객을 확보하는 것”이었다. 최근 몇 년간 테스코는 고객에 초점을 맞추고 “어떤 사소한 도움이라도 성실하게 제공한다.”는 약속을 이행하는, 전면적인 변화 프로그램을 실시했다. 이 프로그램을 진행하면서 가장 충성심 높은 고객의 구매 패턴과 욕구를 더 잘 이해하기 위해, 테스코 클럽카드의 사용, 홈쇼핑의 도입 등을 처음으로 실시했다.

브랜드를 경험하는 것은 브랜드와 그것이 희망하는 가치로 시작되며, 이들을 중점고객을 위한 약속으로 바꾸고, 브랜드를 생생하게 제공할 수 있는 방법으로 그 약속을 제공한다. 중요한 것은, 약속한대로 이행하지 않으면, 고객 불만족과 고객 상실의 주요 원인이 된다는 점이다. 고객과의 약속을 이행하려면 모든 조직원들과 부서나 팀 그리고 모든 업무수행 프로세스를 브랜드의 가치와 조율해야 한다. 물론 이런 작업에는 교육훈련, 효과적인 팀워크, 성과관리, 커뮤니케이션 그리고 모든 사람들이 성공하는 데 필요한 기술과 정보를 제공하는 시스템에 대한 상당한 투자가 수반되어야 한다.

경험의 브랜드화

영국의 미드랜드(Midland) 은행은 시간과 편의성을 중요시하는 고객층이 생겨나고 있으며, 또한 이 고객층이 은행에 높은 수익을 가져다주는 것을 확인했다. 이 부류에 속하는 사람들은 언제나 이용할 수 있고, 방문하기에 용이하며, 품질 높은 서비스를 제공하는 은행과 거래하기를 원하는 사람들이었다. 미드랜드는 전통적인 사업 방식으로는 이 부류의 욕구를 충족시킬 수 없다는 것을 깨달았다. 그 결과로 나온 것이 새로운 브랜드이자 새로운 개념의 퍼스트 다이렉트였다. 퍼스트 다이렉트의 고객은 언제라도 전화로 자신의 계좌에 접근할 수 있다. 직원들은 신속하게 그리고 친절하게 응답한다. 직원들을 선발하는 핵심 기준은 근무 경력이 아니라 의사소통 역량이다. 미드랜드는 최초로 새로운 경험을 만들어냈고 그것을 마케팅할 브랜드를 창조했다. 현재 퍼스트 다이렉트는 시장에서 가장 높은 고객만족 수준을 유지하고 있다. 새로운 고객의 3분의 1은 기존 고객의 소개로 이 은행을 찾는다. 또한 4초에 한 번씩 고객들에 의해 추천을 받고 있다. 경험을 브랜드화 하기 위해 기업은 중점고객들을 위한 새로운 경험을 창조하고 그것을 적절히 브랜드화 하는 일을 전개해야 한다.

브랜드화 된 고객경험

위의 두 가지 방법의 공통점은 브랜드화 된 고객경험의 개념이다. 이것이야말로 고객 충성심을 높이는 가장 강력한 요인이다. 브랜드화 된 고객경험은 다음과 같은 특징이 있다.

․ 일관성 - 오랜 기간 동안 여러 지역에서 경험을 제공하는 것과 관련됨.

․ 의도성 - 브랜드를 뒷받침하는 고객경험을 제공하는 것과 관련됨.

․ 차별성 - 경쟁 브랜드와 차별화 됨.

․ 가치성 - 중점고객의 욕구를 충족시키기 위한 제품과 서비스를 제공하는 것과 관련됨.

브랜드는 공허한 선언이나 무의미한 표시가 아니라 구체적인 행동이다. 기업이 제공하는 제품이나 구체적인 서비스와는 대비되는, 수행하고 있는 일과 행동을 통해 고객이 브랜드를 경험하게 하는 것이다. 브랜드화 된 고객경험은 마케팅 담당자의 브랜드화 기법에서 나오는 것이 아니라 창조되는 것이다. 이것은 중점고객의 욕구를 충족시키기 위해서 의도적으로 세심하게 디자인하며, 이런 욕구를 충족시키기 위해서는 일관성 있게 경쟁 업체들과 차별화를 시도해야 한다. 브랜드화 된 고객경험이 창조하는 차별성은 그 자체가 가치 있는 것이며, 이에 따라 기업이 제공하는 핵심 제품이나 서비스가 달라지는 것이다.

진정한 고객 충성심을 유발하는 브랜드화 된 고객경험을 창조하기 위해서는 사고, 노력, 자원이 필요하다. 또한 신중하게 디자인할 것을 요구한다. 마케팅, 인적자원 및 운영부문 간에 새로운 형태의 긴밀한 협력을 필요로 한다. 그리고 직원들을 브랜드 대사(Brand Ambassador)로 변모시키기 위해 그들의 힘을 이용할 수 있는 수단이 필요하다. 또한 하이테크와 하이터치의 매끄러운 통합 그리고 프로세스, 제품 및 직원들의 강력한 합동작전이 요구된다. 그러나 무엇보다도 브랜드를 선도하는 것이 무엇인지를 이해하는 경영관리자들이 필요하다.



만족을 넘어서

만족을 느끼고 충성심이 높은 고객들은 제품과 서비스의 구매를 계속할 뿐만 아니라 새로운 거래를 탐색하고 가장 열렬한 전도자처럼 행동하며, 좋은 소식을 시장에 전파함으로써, 가치가 지수적으로 증가하도록 도와준다. 또한 중요한 것은 고객과 직원들의 만족 간에는 직접적인 상관관계가 있다는 것이다. 충성심 높은 고객을 가지고 있는 기업들은 보통 직무현장에서도 마찬가지의 충성심을 향유한다. 기업은 고객만족을 넘어서 고객이 기업 및 그 기업의 제품과 서비스에 대한 진정한 옹호자가 되도록 잊혀지지 않는 인상을 줄 수 있어야 한다. 최고의 기업들은 고객의 충성을 행운에 맡기지 않는다. 그들은 그것을 의도적으로 디자인하여 그것이 자신들의 존재의 이유이자 그들의 문화, 성과, 전망, 브랜드의 핵심이 되게 한다. 고객의 충성심을 창조하고 육성하는 일은 기업 조직의 구조와 행동 방향을 결정하는 핵심 요인으로 삼아야 한다.

만족한 고객들이 반드시 충성스런 고객은 아니다. 만족은 이제 당연한 것으로 받아들여진다. 포럼의 조사에 의하면 공급업체를 바꾼 고객들 중 80%가 자신들이 거래하던 종전의 업체에 대하여 만족을 표현한다. 그들은 자신들이 받는 서비스에 만족하지만 여전히 경쟁업체로 발길을 돌린다. 어떤 회사들은 이런 고객들을 외면하며, 이들의 충성심을 확보하는 것이 불가능한 일이라고 생각할지도 모른다. 그러나 그들의 생각은 잘못된 것이다. 중요한 것은 기업을 성공적으로 차별화하고 브랜드 충성심을 높이는 고객경험을 제공하는 것이다.

충성심의 현장사례

할리-데이비슨은 고객들에게 너무나도 높은 충성심을 창조함으로써, 고객들은 이 회사의 제품을 홍보하기 위해 자신을 고통에 내맡기기도 한다. 충성심 높은 고객들은 할리-데이비슨의 유명한 날개 모양의 로고를 자신들의 몸에 ‘새기고’ 다닌다. 이런 상태라면 고객이 경쟁사의 제품으로 옮겨갈 가능성은 아주 낮다. 할리-데이비슨은 회사의 브랜드가 단순한 날개 모양의 로고 이상의 총체적 소유경험이라는 사실을 분명히 이해하고 있다.

1981년, 보근 필스를 필두로 한 13명의 고위경영진들이 이 회사를 매입했다. 이들은 고객들이 좀더 브랜드와 결속되도록 하기 위해 할리 소유자 그룹(Harley Owners Group)을 만들었다. 이 그룹은 현재 60만 명이 넘는 활동 회원들을 보유하고 있다. 1993년, 이 회사는 90주년 축하행사로 밀워키에 모여든 10만 명의 할리 팬들과 6만 대의 할리-데이비슨 오토바이를 동원한 퍼레이드를 벌였다. 리처드 티어링크는 CEO를 맡으면서 할리의 큰 자산인 할리-데이비슨 브랜드를 사랑하는 사람들을 계속 활용했다. 그는 회사 외부에서는 충성심 높은 고객들과, 회사 내에서는 직원들과 지속적인 대화를 가졌다.

충성심으로부터 옹호로

수익률의 성장은 ‘옹호’, 즉 어떤 업체를 선호하여 친구, 친척, 동료들에게 추천하고자 하는 고객의 준비 태세와 밀접한 관련이 있다. 옹호는 진정으로, 진심으로 감동한 고객 충성심의 발로이다. 이들은 반복적으로 다시 찾아오는 고객들보다 훨씬 가치 있는 존재들이다. 옹호자들은 사건을 맡아 변론할 준비가 되어 있는 사람들이다. 그들은 거래는 물론이고 지원도 아끼지 않을 사람들이다.고객이 직접 경험해 본적도 없는데, 어떻게 그 기업을 옹호할 수 있을까? 그것은 고객들이 기업의 최고의 영업사원이 될 정도로 고도로 차별화된 경험을 창조함으로써 가능하다. 리처드 브란손은 대부분의 항공사들이 국영기업체로서 운영만을 우선시하고 따분하다는 평을 듣던 시기에 버진 애틀란틱을 시작했다. 브란손이 한 일은 새롭고 신나는 경험을 창조할 수 있는 제안을 내놓은 것이었다. 그는 고객들에게 비행기 여행의 즐거움을 되찾아주었다. 그가 내놓은 고급 상품, 특히 비즈니스석 요금으로 제공하는 일등석은 큰 인기를 얻었다. 기내 바(bar), 양 방향 오락 시스템, 기내 마사지, 고급 음질의 음악 채널, 친절하고 매력적인 승무원 등은 모두 새롭고 색다른 고객경험을 창조했다. 비즈니스 여행을 하는 사람들은 곧 버진에 대해 얘기하기 시작했으며, 이 회사를 다른 사람들에게 추천했다. 버진 애틀란틱의 고객 서비스 담당이사는 “버진 애틀란틱에는 마치 클럽 정서와 같은 것이 있다. 특히 우리의 고급 서비스를 이용하는 고객들에게서 그것을 느낄 수 있다. 이것은 강렬한 충성심으로 나타난다. 그리고 이것은 다른 사람들에게 추천하는 열성으로 나타난다.”라고 말한다.



충성심 디자인

충성심은 체계적인 방법으로 얻어지는 것이다. 즉, 충성심은 의도적으로 디자인되고 창조되어야 한다. 고객 충성심을 비즈니스 모델의 일환으로 디자인하게 되면, 결과적으로 브랜드의 구축 및 그 브랜드에 대한 옹호자들을 창조하게 되는 것이다. 고객의 경험은 브랜드를 구축하는 궁극적인 재료이며 브랜드 충성심을 유발하는 요인이다. 한 기업에 대한 고객의 경험과 브랜드는 서로 너무나도 긴밀하게 엮여 있어서 경쟁자가 이들을 분리하거나 떼어놓을 수 없다. 충성심을 창조하는 것은 의식적이며, 일관성 있고, 다른 방법으로 가치를 창조하는 것이다. 충성심을 디자인하는 데 성공한 기업들은 다음과 같은 절차를 따르고 있음을 볼 수 있다.

․ 고객가치를 정의한다

- 잠재고객 또는 중점고객 세그먼트를 파악한다.

- 중점고객들이 무엇에 가치를 두는가를 정의하고, 어떤 가치가 구매와 충성스러운 행동을 유발하는지 결정한다.- 차별화된 브랜드 약속을 창안한다.



․ 브랜드화된 고객경험을 디자인한다

- 고객의 경험을 심도 있게 이해한다.

- 브랜드 약속을 제공할 핵심 접점과 조직원 행동을 디자인한다.

- 새로운 고객경험을 창조할 포괄적인 변화 전략을 개발한다.



․ 조직원들을 준비시키고 일관되게 제공한다

- 고객경험의 제공을 주도할 경영관리자들을 준비한다.

- 모든 고객접점에서 브랜드 약속을 제공하는 데 필요한 지식, 기술, 도구를 조직원들에게 갖추어준다.- 리더십 행동과 성과측정을 통해 강화한다.



․ 경영성과를 지속하고 증진시킨다

- 고객에 대한 시각을 유지하고 계속적으로 고객경험을 강화하기 위해 고객과 직원들에게 피드백한다. - 고객경험의 제공을 기준으로 사업 측정기준, HR 시스템, 비즈니스 프로세스를 정렬한다.

- 브랜드화된 고객경험을 사업 경영을 하는 방법으로서 문화로 정착시키기 위해 계속적으로 진척내용과 결과를 홍보한다.



새로운 리더십

고객과 조직원들의 충성심은 최고경영진으로부터 자극을 받아 발생한다. 브랜드화된 고객경험을 창조하려면 최고경영진의 새로운 리더십이 요구된다. 고객경험은 리더십 과제라고 할 수 있다. 고객들이 가치를 두는 것을 정확히 이해하고 그 가치를 제공하기 위한 활동을 전개하려면 소신이 필요하다. 오늘날의 기업 경영자들은 차별화된 고객경험의 구축으로 이르는 길에 놓여 있는 장애물들을 극복하기 위해 자신들의 용기에 의존해야 한다. 또한 이는 조직원들로 하여금 실제로 경험을 제공하게 만드는 능력이다. 경쟁자들이 흉내낼 수 없는 경험을 구축하고 실행하는 것은 조직원들의 숨겨져 있는 힘을 이끌어내는 리더의 능력에 달려 있다. 또한 리더십은 하부 구조가 고객경험을 적절하게 관리할 수 있도록 만들어야 한다. 고객경험은 정확한 고객정보를 조직의 적재적소에 공급함으로써 창조되고 운영된다. 리더들은 이런 고객정보를 소유하고, 관리하고, 널리 알려주어야 한다.

고객을 이해한다

1995년, 아마존닷컴은 세계 최대의 서점이 되려는 작업에 착수했다. 아마존의 창업자이자, CEO인 제프 베조스는 “사업을 시작했을 때 우리는 지독하게도 준비가 안 되어 있었다. 누군가가 우리를 찾아오리라고 기대하지도 않았다. 그런데 시작한 지 30일 만에 50개 주, 45개국에서 주문을 받았다.” 베조스는 “우리의 사명은 지구상에서 가장 고객 중심적인 기업이 되는 것이다.”라고 말한다. 그리고 그에게 이것은 듣고 투자하고 개인화 하는 것을 의미한다. 베조스에게 있어서 고객은 회사의 중심에 있으며, 그는 아마존닷컴의 고객들이 아마존을 방문할 때 얻는 경험에 사업 계획 전부를 걸었다. 베조스는 회사의 고객 중심에 대한 자신의 직접적인 역할을 부인하면서 그것은 최소한의 기준으로 사람들을 고용하는 것에서 생긴 것이라고 말한다. 그는 “고객에게 집중하고 개척하는 기업이 되어야 한다. 그러기 위해서는 일주일에 60시간 이상을 일해야 한다. 어떤 면에서는 자신이 고집하는 몇 개의 핵심적인 것만 갖고 있으면 더 다양해질 수 있다. 왜냐하면 결국 다른 특성들에 대해서는 전혀 신경을 쓰지 않게 되기 때문이다.”라고 말한다. 아마존닷컴은 베조스가 ‘고객 집착’이라고 지칭한 것이 회사 문화의 중심이 되었다.