기업 이미지를 팔아라

기업 이미지를 팔아라

조 마코니 지음/김세중 옮김

다리미디어/2003년 1월/280쪽/12,000원



제1장 공익마케팅의 이해

“받는 것보다 주는 것이 더 좋다.” 성경의 한 구절인 이 말은 현대의 삶과 비즈니스를 위한 하나의 전략을 대표하는 표현이다. 점점 ‘주는 것(giving)’이 홍보 활동과 장기적인 투자의 관점에서 치밀하게 계산된 마케팅 프로그램의 일부로 활용될 수 있는 강력한 도구임을 깨닫는 개인, 기업, 단체가 늘어나고 있다.

1990년대부터 기업들은 기업의 이미지와 기업에 대한 일반인의 인식이 중요하다는 사실을 점차 깨닫기 시작했다. ‘건전한 시민의식을 지닌 기업’은 지역 사회의 인정을 의미하는 입소문과 고객 충성도라는 보상을 얻는다. ‘좋은 일을 함으로써 발전하기’라는 문구는 수단과 목적을 모두 의미하는 일종의 주문이 되었다. 그리고 이 대열에 동참하는 기업이 점차 늘어나고 있는 추세다.

공익마케팅이란 기업, 비영리단체 등이 지역사회와의 상호이익을 위해 이미지, 제품, 서비스, 메시지를 마케팅하는 활동을 의미한다. 특정 시기 동안 고객이 구매한 금액 가운데 일정액을 특정 공익단체에 기부하는 방식이 일반적인 공익마케팅의 형식이지만, 그밖에 교육이나 의식제고 활동에 주력하는 경우도 있으며, 마케팅 차원을 넘어 자원 봉사나 자선 사업 등 다양한 지역사회 참여활동을 추진하는 기업도 있다.

공익마케팅의 의미를 규정하는 가장 대표적인 표현인 ‘좋은 일을 함으로써 발전하기’는 기업이 실제로 좋은 일을 해야 한다는 의미이다. 일회성 캠페인이나 행사를 통한 일시적인 기업 이미지 제고가 공익마케팅의 전부가 아니라는 말이다. 따라서 치밀한 조사를 통해 특성, 정책, 절차, 방법 등이 기업의 신뢰성을 높이는 데 도움이 되는지의 여부를 살펴보아야 한다.

예를 들어 일하기 좋은 곳이 아니라는 소문 때문에 이직률이 높은 기업은 좋은 공익 활동과 연계하여 어려운 처지의 사람을 돕는 일에 적극적이라는 인식을 확산시켜 나갈 필요가 있다. 한편 환경 오염물질 배출로 악명 높은 기업은 아무리 환경 보호나 깨끗한 지역사회 만들기 위한 공익활동을 할지라도 그 이미지를 개선시켜 나가기가 어렵다. 그렇기에 무엇보다도 기업의 자기 분석이 필요하다.

기업의 공익활동 성과를 보여 주는 가시적인 지표 가운데 하나는 기업들의 활동을 평가하고 적절한 명예를 부여하는 업계 또는 기업 단체의 인정이다. CRB가 매년 수여하는 ‘양심기업상’은 환경적 책무, 직원 권한 부여 및 다양성 보장, 커뮤니티 파트너십, 글로벌 윤리 분야에서 뚜렷한 공로를 거둔 기업에게 주어진다.

‘양심기업상’과 같은 지표는 직원들과 업계, 지역사회, 경우에 따라서는 지구 전체를 위해 가치 있는 일을 하는 양심 기업임을 증명하는 직접적인 효과 이외에도, 각종 광고물, 보도 자료, 연례보고서, 판매자료 등에 환경 보호 또는 지역 사회 발전을 위해 공헌한 공로로 ‘양심기업상’을 받았다는 문구를 자랑스럽게 표기했을 때 얻게 될 엄청난 마케팅 효과를 생각해 볼 필요가 있다. 제2장 적합한 공익활동 선정

몇 십 년 전만 해도 공익마케팅을 추진하기가 상대적으로 수월했다. 예를 들어, 경영자는 직원들의 월급에서 일정 금액을 공제하여 자선단체인 ‘유나이티드 웨이’에 회사 이름으로 기부금을 전달하면, ‘유나이티드 웨이’ 대표로부터 감사의 편지를 받았고, 그 편지를 멋있는 액자에 넣어 걸어놓고는 보도자료, 광고물, 우편물 등에 회사의 선행을 광고하고는 했다. 그것은 그럴 듯 했고, 모든 사람이 좋아했고 자부심을 가졌다.

그러나 지금은 많은 것이 변했다. 사회적으로 뜻깊은 공익활동에 기업이 참여하는 방식은 21세기 들어 완숙 단계에 이르렀다. 논쟁의 여지가 있는 주제도 많지만, 어떤 식으로든 일상생활과 가정, 기업에 영향을 주는 것들이다. 젊고 역동적인 기업은 주로 ‘첨단’적인 이슈에 관심을 기울인다. 이와 달리 규모가 크고 역사가 오래된 기업들은 논쟁의 여지가 적고 보다 다양하고 광범위한 계층이 수긍할 수 있는 보편적인 이슈에 관심을 보인다.

한편, 기업은 공익마케팅을 통해 달성하고자 하는 목표를 분명하게 설정해야 한다. 단순히 인지도 제고나 이미지 개선이 목표라면, 일반인의 눈에 잘 띄는 프로그램이나 행사를 골라 지원하는 정도면 충분할 것이다. 그러나 현재의 고객이나 과거의 고객이었거나 미래의 고객으로 삼고 싶은 그룹 등 특정계층을 대상으로 이미지를 완전히 바꾸거나 개선시키는 것이 목표라면 파트너를 신중하게 살펴보고 평가한 다음 결정하여야 한다.

세계적 의류 제조 및 판매 업체가 막대한 돈을 들여 사형을 반대하는 대규모 캠페인을 벌인 적이 있었다. 스웨터 제품으로 특히 유명한 이 회사는 각종 언론 매체를 활용하여 세계 각지의 감옥에 갇혀 죽음을 기다리고 있는 죄수들의 음산한 이미지를 보여주었다. 이 캠페인이 시작되자 시장과 언론 모두 큰소리로 “뭐야?”하는 반응을 보였다.

분명히 모든 기업은 중요한 사회적 이슈에 대한 어떤 입장을 취할 권리를 가지고 있다. 그러나 사형 제도 폐지 캠페인의 실행 방법은 세련되지 못했으며, 사람들의 공감과 참여를 이끌어내지도 못했다. 그 회사 브랜드와 제품은 한쪽으로 밀려나 사형제도 폐지라는 주제와 분리되어 버렸다. 사람들은 고가의 스웨터와 유죄 판결을 받은 범죄자의 사형 사이에 무슨 관계가 있느냐고 물었다.

회사로서는 사형제도의 도덕성과 정당성에 대한 진지하고 의미 있는 토론을 이끌어내고자 하는 의도가 있었는지 모르지만, 결국은 스웨터 회사가 마케팅을 하면서 사형제도를 들고 나온 이유가 무엇인지에 대한 논의를 촉발시켰다. 일 년이 지난 시점에도 사람들은 계속 물었다. “그 회사는 무슨 생각으로 그랬을까?” 이 질문에 아무도 대답하지 못했으며, 스웨터 매출은 계속 하락했다.

공익마케팅의 형식과 내용은 오랫동안 발전하여 왔으며, 이제는 한 파트너가 완벽한 무책임을 주장하거나 “실제 운영에는 관여하지 않는다.”고 말하는 일이 용납되지 않는 단계에 이르렀다. 따라서 양측의 이해관계자와 후원자 모두로부터 전폭적인 신뢰를 확보하기 위해서는 적극적인 참여가 필요하다.

공익마케팅 파트너에 대한 인식과 두 파트너가 어떻게 상호 보완적인 역할을 할 지는 매우 중요한 부분이다. 이런 부분에 대한 명확한 정보와 판단 없이 추진하는 공익마케팅 프로그램은 모래 위에 집을 짓는 것과 같다. 시장의 소리를 귀기울여 듣는 것이, 효과적이고 성공적인 기획과 파트너십 구축의 지름길이다.



제3장 회사, 공익사업, 지역 사회 그리고 세계

TV 뉴스와 잡지에는 기아와 홍수, 지진, 전쟁으로 인해 누군가가 어떤 식으로든 도움을 주지 않으면 아무 희망도 없이 죽어갈 아이들에 대한 이야기가 많이 나온다. 공익마케팅은 구체적이고 실질적으로 어려운 처지에 놓인 사람들을 돕고, 그리고 좋은 일을 한 기업에게 다시 혜택이 돌아가는 것이다.

하지만 기업의 자원은 제한되어 있으므로, 다른 회사의 기부금과 함께 합쳐져 더 큰 일을 하는 전국적인 단체에 기부하는 것이 가장 좋다. 뉴잉글랜드의 작은 아이스크림 회사가 혼자서 열대 우림 모두를 살릴 수는 없다. 하지만 매출액의 일정 부분을 열대 우림 보호를 목적으로 설립된 단체에 기부한다면 그렇게 할 수 있을 것이다.

가치 있는 공익활동이 많이 있지만, 제한된 자원을 효과적으로 사회를 위해 쓰기 위해서는 첫째, 회사의 비즈니스 특성과 활동지역에 적합해야 하고 둘째, 회사의 이해관계자가 관심을 보여야 하며 셋째, 회사의 입장과 목적에 부합하는 것을 선택해야 한다.

한편, 공익마케팅은 마케팅 프로그램 추진 결정에 대해 모든 경영진과 직원들의 전폭적인 지지가 있어야만 한다. 일반적인 광고, 홍보, 마케팅과 마찬가지로, 전반적으로 실질적인 영향력을 발휘하는 사람들이 그 가치를 인정하지 않고 적극적이지 않으면 공익마케팅은 원하는 성과를 얻을 수 없다. 공익마케팅의 취지와 의미를 임직원들에게 확신시키지 못한다면, 외부인에게 확신시키는 것은 불가능하다.

경영자는 직원들의 적극적인 참여를 위해 동기를 부여하고 모든 부서의 직원과 의사결정자들에게 공익마케팅 프로그램을 널리 알리며 회사 내외의 모든 이해관계자와 해당 공익활동의 기존 지지자들에게 프로그램의 가치를 홍보해야 한다. 어마어마한 일일 수 있지만, 공익마케팅의 성공을 위해서는 필수적이다.

또한 공익마케팅 프로그램은 사회적 책임을 다하는 것이며, 많은 의미가 있고 많은 사람에게 큰 혜택을 줄 수 있다는 사실에도 불구하고, 공익마케팅 프로그램도 결국 마케팅 프로그램의 하나이기 때문에, 마케터의 입장이 아니라 일반 대중의 입장에서 쉽고 직접적으로 메시지를 전달할 수 있어야 한다.

때로는 수많은 메시지 때문에 혼란스러울 수도 있다. 일반적으로 하나의 광고에 로고가 너무 많으면 그 효과가 희석되며 목적이 흐려진다. 프레젠테이션은 단순할수록 더욱 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 마케팅에서도 마찬가지이다. 아무리 좋은 뜻이라 하더라도 어떤 행사나 캠페인, 프로그램에 기여한 모든 사람과 기업에 감사패 같은 것을 남발하면 가치가 떨어질 수 있다.

아메리칸 익스프레스에서 추진한 한 프로그램은 의미가 크고 아주 중요하며 사회적으로 큰 혜택을 주는 공익사업이었지만, 실행과정에서 회사의 수많은 로고 때문에 문제가 발생했다. 크리스마스 기간 동안, 아메리칸 익스프레스 카드를 이용하여 물건을 살 때마다 불우이웃을 위해 일정액을 기부하는 프로그램이었는데, 아메리칸 익스프레스의 종류별 신용카드 로고 다섯 개 모두가 홍보물에 찍혀 나오는 바람에 공익사업의 성격이 희석되어 버렸던 것이다.



제4장 위기관리 대책

맥도날드는 사람들의 식습관을 바꾸었으며 미국을 비롯하여 세계 여러 나라에서 패스트푸드의 전도사가 된 회사이다. 또한 병원에 입원한 아이를 둔 가족의 임시 거처를 마련해주는 ‘로날드 맥도날드 하우스’를 세워 맥도날드 이름을 적극 활용한 ‘아이덴티티 파트너십(identity partnership)’을 시도하기도 했다. 최초의 ‘로날드 맥도날드 하우스’는 1974년 필라델피아에서 처음 문을 열었다. 그 이후 25년 동안 거의 200개의 ‘로날드 맥도날드 하우스’가 미국 각지에 설치되었다.

로날드와 맥도날드가 추진한 수많은 공익마케팅 프로그램은 맥도날드의 목표 시장이기도 한 어린이와 가족을 위해 좋은 일을 하는 곳이면 어디에서나 회사 이름과 로고, 이미지를 활용하면서 사회적 책임을 다하는 마케팅 활동의 교과서 같은 역할을 했다. 햄버거, 튀김, 샌드위치의 영양 가치에 대한 비판은 별개로 하더라도 사회적 양심을 지키며 아이들을 위해 좋은 일을 많이 하는 이 회사를 칭찬하지 않을 사람은 거의 없을 것 같았다.

하지만 도저히 믿기 어려운 이야기가 나돌았다. 미국 남부 지역의 한 목사가 맥도날드가 악마교의 숭배자라고 비난하며 공격을 가해왔다. 그 이야기는 생각할 가치도 없어 보였다. 그러나 이 비난을 뒷받침할만한 구체적인 증거가 전혀 없음에도 불구하고, 맥도날드 경영진은 사회적으로 존경받는 목사가 그런 말을 했다는 사실을 중요하게 생각했다. 그 목사의 비난에 따른 파급 효과는 그리 크지 않았고 회사의 이미지에도 타격을 주지 못했지만, 맥도날드는 사람을 파견하여 그 비난에 대응했다.

그런 와중에 환경 운동 단체들이 맥도날드 매장에서 주로 사용하는 플라스틱 포장재를 비판하며 공격을 해왔다. 맥도날드는 스티로폼과 성형 플라스틱 포장재를 주고 쓰고 있었는데, 생물학적으로 분해 되지 않는 것이었다. 맥도날드에 대한 공격이 힘을 얻기 전에 이 회사는 ‘환경보호기금’과 공동으로 환경친화적인 새로운 포장재를 개발하겠다고 발표했다.

여기에서 중요한 교훈을 얻을 수 있다. 어떤 분야에서 아무리 큰 성공을 거둔 기업이라도, 건전한 시민의식을 지닌 기업이 되기 위해 아무리 노력하더라도, 기회만 생기면 그 회사를 비난하려는 사람들이 항상 있다는 점이다. 심지어는 어떤 기업을 공격함으로써, 그 기업의 자금 지원을 이끌어내 자신의 목적을 달성하는 기회로 삼는 단체도 있다.

공익마케팅은 이런 공격에 대한 대항 수단을 주요 목적으로 하지는 않지만, 이익 집단의 공격을 막아내는 훌륭한 방편이 되기도 한다. 지역 사회에 밀착되어 좋은 평판을 얻고 세계 곳곳에서 좋은 일을 많이 하여 명성을 쌓아온 기업이라면 효과적으로 공격하기가 어려울 것이며, 부정적인 이미지를 심기 위한 작업도 무위로 돌아갈 수 있기 때문이다.

많은 기업이 소비자가 원하는 것을 주는 정도로는 더 이상 충분하지 않다는 사실을 깨닫고 있다. 잘못된 방식으로 특정인을 불쾌하게 하지 않도록 하는 것도 중요하다. 과거의 소비자는 싫어하는 기업과 브랜드, 제품, 이슈가 있으면 그저 무시하는 수준에 머물렀지만, 이제는 서명운동에 동참하고 항의 편지를 보내고 시위를 벌이기도 하는 등 적극적인 활동을 벌인다.

맥도날드의 사례를 다시 생각해보자. 과거에는 이 회사의 제품에 만족하지 않았거나 포장재가 좋지 않다고 생각한 사람들은 그저 맥도날드를 찾지 않고 다른 곳에 가면 그만이었다. 하지만 이제는 기자 회견을 열고 소송을 벌이며 항의 편지 보내기 캠페인을 주도하고 정부 당국에 항의 전화를 걸어 맥도날드의 문제점을 강제로 시정시키라고 요구한다.

미국 최대의 에너지 기업 가운데 하나로서 1990년대 내내 고도 성장을 거듭한 엔론은 2001년에 미국 역사상 최대 규모의 파산 신청을 하기에 이르렀다. 엔론과 엔론 경영진은 각종 스캔들, 소송, 의회조사, 청문회의 주인공이 되었다. 엔론의 경영방식에 큰 문제가 있었으며 의도적으로 실적을 부풀렸는지 여부에 대한 전문가들의 조사가 벌어졌고, 초기 조사에서 밝혀진 것보다 더 크고 심각한 문제점이 있다는 의혹이 확산되었다.

위기관리의 기본은 문제가 발생했을 때 경영진이 사실을 말하도록 하는 데서 시작된다. 엔론의 경우에 변호사들은 문제가 아주 심각하며 법적으로도 치명적인 결과를 가져올 수 있기 때문에 진실을 말하는 것은 좋지 않다는 자문을 했을 수 있다. 차라리 아무것도 말하지 않는 편이 더 좋다고 했을지도 모른다.

하지만 엔론의 미래를 생각한다면 일반 대중과 직원, 주주가 원하는 것은 침묵이 아니라는 사실을 알았어야 했다. 회사가 깨끗하다면 경영진은 그렇게 말하고 증거를 제시할 필요가 있다. 회사가 참여했던 각종 공익활동을 있는 그대로 보여 주고, 오랫동안 해왔던 좋은 일을 생각하면 현재의 문제는 눈감아 줄 수 있는 수준이라고 믿고 싶어하는 사람들에게 진실을 말해야 한다. 또한 문제가 있다고 해도 해결하겠다는 의지를 보여 주어야 한다.

하지만 불행하게도 엔론의 경우에는 사건이 터지자마자 최고경영자들 모두가 자신들은 아무 죄가 없다고 발뺌하기에 급급했다. 그들은 각종 텔레비전 프로그램과 청문회에 나와서는 교만한 모습을 보이고 거짓 해명을 하여 불신을 심어주기만 했다. 상황이 더욱 악화되었고, 엔론의 회계사들은 한 걸음 더 나아가, 엄청난 자문 수수료를 받았으면서도 자신들은 아무것도 몰랐다고 발뺌했다.

만일 엔론과 회계법인의 경영자들이 직접 나서서 잘못된 행동에 대해 책임지겠다는 자세를 보여 주었다면, 회사는 어려움을 극복했을 수도 있다. 잘못을 인정하고 사죄한다면 용서를 받을 수도 있는 것이다. 위기관리 전문가들은 진실은 진실처럼 보여야 한다고 말한다. 대충 변명하는 정도로는 위기에서 벗어날 수 없다는 말이다.

공익마케팅 프로그램은 사람들의 인식을 바꾸고 호의적인 생각을 갖게 하며 기업 이미지를 개선시키고 기업 규모나 업종, 지역 등에 관계없이 기업과 기업 경영자를 신뢰하게 만드는 확실한 기회를 제공한다. 맥도날드의 설립자가 증명했듯이, 고객과 이해관계자에 대한 관심과 사회적 책임 의식을 보여 주는 기업은 근시안적이고 이기적인 기회주의자들이 아무리 극성을 부려도 끄떡하지 않는다.

공익마케팅 프로그램을 통해 기업과 해당 공익사업, 일반 대중 모두가 혜택을 볼 수 있으며, 아무리 힘든 시기가 닥쳐도 기업이 의지할 수 있는 신뢰의 토대를 만들 수 있다. 건전한 시민의식을 지닌 기업이 되고자 노력한 기업은 힘든 시절이 와도 사람들의 지지와 호의를 바탕으로 모든 어려움을 이겨낼 수 있다. 일반 대중의 호의적인 인식과 좋은 평판은 위기의 순간에 생존의 길과 파멸의 길을 갈라놓는 결정적인 역할을 하는 것이다.