마케팅 신화 만들기

경쟁의 사전적 의미는 무엇인가? 경쟁이란 같은 목적을 두고 서로 이기거나 앞서거나 더 큰 이익을 얻으려고 거두는 것이다. 그렇다면 마케팅 측면에서 보는 경쟁이란 무엇인가? 클라크(Clark, J. M.)와 에드워드(Edwards, C. D.)는 경쟁개념을 '선택할 수 있는 대안의 입수 가능성'이라고 정의하고 있다. 여기서 말하는 입수 가능성이란, 첫째 선택 가능성이 있을 것, 둘째 당사자가 자신의 대안 중에서 자유롭게 선택할 수 있는 힘을 가지고 있음을 의미한다. 필자의 경험에 의하면 시장에서 대부분의 사람들이 인식하고 있는 경쟁력은 단순히 가격과 품질만을 의미하는 경우가 많은데 시장경쟁은 가격과 품질 외의 요소가 많은 부분을 차지한다는 것이다. 즉, 가격이 경쟁사에 비해 저렴하고 품질이 우수해야만 비즈니스에서 우위를 점할 것이라는 착각 속에서 비즈니스를 영위하는데, 가격이 저렴하고 품질이 우수하다는 유리한 요소(이것이 구매자에게 유리하게 작용하는 하나의 요소임에는 틀림없다)도 시장에서 한계를 갖고 있다는 것이다. 다음과 같은 몇 가지 사례를 보자.



우리 나라 자동차 업계에서 SM5의 위상은 동급의 자동차보다 수백만 원씩 비싸지만 SM5는 중형 자동차 시장에서 마켓리더임에 틀림이 없다. 자타가 공인하는 마켓리더인 현대자동차를 누르고 삼성 르노자동차는 시장에서 선전하고 있으며 고객들은 지금도 이 차를 받기 위해 몇 달을 기다린다. 무엇이 가격이 월등하게 비싼 이 차를 마켓리더로 만들었는가? 또 국내 금융시장을 보아도 몇 개의 금융기관은 뚜렷한 성과를 보이고 있다. 대표적인 관치금융이었던 국내 금융기관은 1980년대 초반 사회초년병이던 필자의 경험으로 보면 어느 누구도 마켓에서 두각을 나타내기가 어려웠다. 그 이유는 상품을 개발할 때 재무부가 각 회사들을 자신의 산하기관으로 불러들여 공동개발 및 공동발매 형식을 취했기 때문에 모든 금융기관은 똑같은 상품과 똑같은 서비스를 판매했다. 그러나 신한은행과 최근의 동양화재는 이러한 상황에서도 발군의 실력을 보이고 있다. 신한은행은 10여 년 전부터 소매금융을 강조한 결과 지금과 같은 견실한 은행이 되었고, 최근의 동양화재는 삼성이나 LG, 현대와 같은 그룹사의 도움이 없어도 지난 몇 년간 견실하게 성장했다. 이것은 가격이나 품질 외에도 다른 마케팅 요소가 분명히 존재하기 때문이다.



이상에서 미루어 경쟁과 관련해 2가지의 주요한 포인트를 알 수 있다. 첫째, 경쟁의 본질은 사업단위들이 고객의 단골의식(애고,愛顧 : Patronage)을 획득하기 위해 서로 심혈을 기울여 노력함으로써 매출을 신장해 그 결과로서 안정, 성장, 이익증대를 할 수 있다는 것이다. 둘째, 경쟁시장을 완전 이해하려면 가격조정, 제품조정, 판매노력 등과 같은 측면에서 이해하는 것이 필요하며, 이를 모두 다룰 수 있는 포괄적인 분석들이 필요하다는 것이다. 다시 말하면, 오늘날 경쟁이란 단순히 경쟁 전략상의 가격에만 한정되는 것이 아니라 기업목적 달성을 위해 상호 조정되어야 할 마케팅 믹스의 전 요인을 포함함으로써 경쟁국면에 대응하지 않으면 안 된다는 것이다. 이것은 제품수요에 영향을 미치는 요인으로서 가격만을 대상으로 한 고전적인 경쟁 접근 방식과는 상반되는 관점인 것이다.· 대외적 관계 ① 시장이 확대된다.

② 시장확대에 따른 산업재편으로 이어진다.

③ 소비순환 사이클로 비즈니스의 선순환을 만든다.

· 대내적 관계

① 경쟁에서 도태되지 않으려고 자사제품을 발전시킨다.

② 시장을 놓치지 않기 위해 마케팅 노력을 실시한다.

③ 경쟁사들과 경쟁을 위해 자사제품의 규모의 경제를 이룬다.

④ 유통경로를 장악해 경쟁력을 강화한다.틈새시장이란 결국 남들이 시도해 보지 않은 새로운 개념 또는 아이디어를 상품화, 서비스화한 시장을 의미한다. 인류에 대한 기록, 즉 역사를 돌아보면 인류는 틈새시장과 함께 발전해 왔다. 인류는 문자를 만들어 역사를 기록하던 시대부터 역사를 기록하기 위한 수단으로 죽간, 파피루스, 동물 가죽 등을 사용했으며, 불에 구운 토기, 수레바퀴에 이르기까지 또 역사를 구분하기 위한 수단이었던 석기시대, 청동기시대, 철기시대 등 역사의 모든 시대가 틈새시장과 함께 발전했던 것이다. 그러므로 새로운 틈새시장은 넓게 보면 새로운 문화 창조일 정도로 틈새시장은 우리와 밀접하게 연관되어 있는 것이다.기존시장에서 틈새시장의 가능성을 갖는 집단은 기존시장을 뚫고 들어가고 싶어하는 신규 진입자들, 기존 산업 내의 기업들과 어떠한 형태로든 관계를 갖고 있는 일부 공급자들과 기존 산업의 틀을 흔들어 놓는 대체품을 생산, 판매하는 부류로 나누어 볼 수 있다. 마이클 포터가 보는 또 하나의 틈새시장은 신생산업의 태동을 의미한다. 신생산업이란 새롭게 형성되거나 재형성된 산업을 지칭하는데, 이런 신생산업 출현의 원인은 새로운 제품 내지는 서비스의 사업성을 분명히 보장해주는 기술혁신, 상대적 원가에서의 변화, 새로운 수요자의 욕구, 또는 경제 사회적 변화에서 기인된다.



신생산업에서는 기술상의 불확실성이 상존한다. 기술적으로 어느 것이 뛰어난지, 어느 것이 고객에게 많은 혜택을 줄 것인지 등은 기술발견 초기에는 아무도 모르기 때문이다. 그러기에 전략도 상황에 따라 일관성 없이 춤을 추듯 변화한다. 신생산업계 내에 있는 신생기업들의 경우 고객들의 선택조차도 위험도가 높기 때문에 기능, 성능이나 이에 수반되는 비용 측면에서 높은 위험에 따르는 위험회피의 성격으로 높은 비용의 절감이나 만족도를 제공해야 한다. 따라서 시장에 대한 전략은 높은 비용의 절감이나 만족도를 제공할 수 있는 방향으로 수립되어야 한다.트레이시와 위어시마의 세 가지 가치규율과 틈새시장하멜과 프라하라드의 핵심역량(Core Competence)과 틈새시장핵심역량과 틈새시장알 리스와 잭 트라우트의 마케팅 불변의 법칙과 틈새시장· 시장이 시장을 부른다(구전 마케팅의 시작) : 만도 공조의 딤채라는 김치냉장고가 있다. 무엇이 부도난 회사제품을 마켓리더로 올려놓았는가. 신선한 김치맛이라는 주부들을 겨냥한 컨셉이 만도공조의 딤채를 마켓리더로 등극시킨 것이다. 결국 여자들의 입심으로 마켓리더의 상품이 날개 돋친 듯이 팔리면서 가전 3사의 거인들을 잠에서 깨우게 된다. 삼성전자, LG전자, 대우전자도 김치냉장고를 개발해 자신들의 유통망에 뿌리게 되는데 이 현상은 시장에서 파이는 커지고 커진 시장의 파이에서 마켓리더의 점유율은 더욱 높아지고, 즉 비즈니스의 선순환이 이루어지면서 만도공조의 신화는 계속되었다. 결국 만도공조는 2001년 딤채로 약 9,000억 원 정도의 매출과 1,000억 원의 순이익을 올릴 것으로 추정하고 있는데 이것이 바로 시장이 시장을 부르는 효과인 것이다.



· 규모의 경제 실현으로 경쟁력 강화 : 시장에서 좋은 제품을 경쟁사보다 낮게 팔 수 있다면 얼마나 환상적일까? 그것이 바로 마켓리더의 영향력인 것이다. HP프린터에는 두 가지 사례가 있는데, 첫 번째는 규모의 경제를 실현해 경쟁사가 시장에 발붙이지 못하게 하는 전략이다. HP의 레이저 프린터가 수천만 대 이상 팔려 나가자 경쟁사들의 시장참여가 시작되었다. HP는 프린터 가격을 1만 달러에서 의도적으로 5.000달러 이하로 인하했다. 이미 규모의 경제를 실현하고 있는 HP야 그 충격을 견디겠지만 지금 막 시장에 진입한 경쟁사들이 어떻게 그 충격을 견디겠는가? 두 번째 사례는 첫 번째와 유사하면서도 다른 점이 있다. 프린터 값을 낮추어 전 세계에 수십억 대를 보급한 후 잉크 카트리지의 가격을 올린 것이다. 가격을 인하해 점유율을 높이고 소모품 가격을 올리는, 시장을 장악한 마켓리더에게서만 볼 수 있는 전략을 구사한 것이다.



· 시장 표준화 : 우리는 마이크로소프트 사의 윈도우 95, 98, 2000 시리즈를 시장에서 표준으로 사용한다. 어느 누가 마이크로소프트사의 윈도우 시리즈를 표준으로 제정하자고 요구하지는 않았다. 하지만 전 세계에서 수십억 내지 수백억 카피가 사용되는데 어찌 표준이 되지 않겠는가? 즉, 마켓리더는 시장에서 '사실상 표준(de facto Standard)'이 되고 시장에서 영향력 및 시장통제력을 갖는다.

· 궁극적으로 회사에 기여 : 시장이 시장을 부르고, 시장에서 파이를 경쟁사와 함께 키우고, 커진 파이를 더욱 많이 먹고, 규모의 경제를 실현해 가격을 싸게 하고, 시장에서 영향력을 키우고, 사실상 시장에서 표준이 되어 시장과 경쟁사에 대한 시장 통제력을 키우고 하는 등의 마켓리더의 이점은 궁극적으로 회사에 기여를 크게 한다는 것이다. 시장에서 경쟁력을 갖고 유통망을 장악하면 판매가 잘되어 결론적으로 많은 수익으로 돌아온다.세계 초일류 기업들은 세 가지 규율 중에서 어느 하나만을 탁월하게 만족시켜도 세계 초일류기업이 되었던 것이다. 그 내용은 첫째 탁월한 운영력(Operational Excellence), 둘째 제품의 선도력(Product Leadership), 셋째 고객과의 친밀성(Customer Intimacy)으로서 세계 초일류기업이 되려면 이 중에 최소한 하나 이상에서 최고가 되어야 하는 것이다.



· 탁월한 운영력(Operational Excellence) : 탁월한 운영력을 가진 기업들은 자신들이 소속된 시장에서 어느 경쟁자도 제공하지 못하는 수준의 품질, 가격, 구매 용이성을 조합한 형태로 가치를 제공한다. 이때 기업들은 제품과 서비스의 리더도 아니고 고객과 아주 긴밀한 1:1의 관계도 아니다. 다만 이들이 제공하는 것은 최저가격으로서 제품이나 서비스 판매 당시의 최저 가격이 아니라 TCO(Total Cost Ownership)가 최저가 되는 비용을 의미한다.



· 제품의 선도력(Product Leadership) : 제품의 선도력을 가진 기업들은 자신의 제품을 개선시켜 미지의 영역, 시도되지 않았던 영역, 많은 사람들이 바라는 영역으로 확장시킨다. 이들은 더 좋은 제품, 최상의 제품으로 발전시키기 위해 창조적으로 기업 내·외부의 것을 따지지 않고 자신의 제품으로 만든다. 가장 유명한 예가 소니로서, 새로운 캠코더를 개발해 신제품을 발표할 때 그 다음 세대의 캠코더 및 전혀 새로운 개념의 캠코더를 다른 연구개발팀이 준비하고 있다. 그러므로 이들은 어떤 신념 하에 신제품 개발에 착수하기 전에 그 제품에 대한 비전을 갖고 있다.



· 고객과의 친밀성(Customer Intimacy) : 고객과 친밀성을 가진 기업들은 고객들과 좋은 이웃들의 관계를 형성하고 있다. 이것들은 고객들에게 1:1의 특별한 것으로 맞춤서비스라고 할 수 있는 제품이나 서비스를 토털서비스로 제공하고 가격도 합리적으로 정하며, 고객들에게 이들은 높은 브랜드 로열티를 갖게 한다. 그러므로 이들 기업들은 철저히 고객지향형이며 무조건 고객이 옳다는 신조를 갖는다.저자들이 보는 핵심역량의 정의는 상품, 서비스 영역의 주도권을 잡는 데 기초가 되는 능력이다. 이 정의에서 나타나는 내용은 현재 기업이 제공하는 상품, 서비스가 현재에도 시장에서 주도권을 잡고 있지만 미래에도 시장에서 주도권을 잡고 있을 때를 의미한다. 그러기에 핵심역량은 기술일 수도, 가격일 수도, 유통력일 수도, 아니면 맛일 수도 있는 것이다. 핵심역량은 고객인지 가치에 보다 많은 기여를 할 수 있어야 한다. 핵심역량은 어떤 기업이 기본적인 고객혜택을 전달할 수 있게 해주는 기능이다. 어떤 능력이 핵심역량의 자격을 가지기 위해서는 경쟁사에 비하여 독특성이 있어야 한다. 현재의 핵심역량은 미래에도 핵심역량으로 견고하게 받쳐주어야만 핵심역량이라고 할 수 있다. 그러므로 지금의 핵심역량을 응용해 발전시켜서 미래의 상품, 서비스에서도 지속적으로 마켓리더의 위치를 가질 수 있어야 한다.



· 핵심역량 만들기 : 1단계의 목표는 특정역량을 형성하는 요소 기능 또는 기술을 획득하거나 개발하는 것이다. 이 경쟁은 기술, 인재, 동맹 파트너, 지적소유권 시장에서 발생한다. 2단계는 핵심역량을 위해 주요 인력을 고용하고, 독자적인 허가권을 확보하고, 파트너를 묶어두는 작업 등이 필요하다. 이때는 한 분야의 전문가(Specialist)들이 아닌 팔방미인의 만능인(Generalist)이 요구되는데 이것은 다른 분야와도 통하는 통합도 중요하기 때문이다. 3단계는 핵심 생산물 점유율 경쟁으로 생산물 혹은 서비스 분야의 경우 핵심방침을 둘러싸고 벌어진다. 일반적으로 핵심 생산물, 핵심방침은 핵심역량과 최종 생산물 사이 어딘가에 위치하는 중간 생산물인데 이 핵심 생산물, 핵심 방침으로 핵심역량이 강화된다.산업 통찰력은 회사에게 미래에 선두로 도착해서 주도권을 선포할 수 있는 잠재적인 힘을 준다. 산업 통찰력은 기업의 방향에 대해 정보를 주며, 한 회사가 산업의 발전을 지배해서 마침내 자신의 운명을 지배하게 해준다. 전략연구가들과 실천가들은 시장점유율을 획득하고 유지하는 것에 많은 관심을 보여왔다. 대부분의 회사에서 시장점유율이 한 사업의 전략적 위치의 강도를 측정하는 주요한 기준이다. 그러나 거의 존재하지도 않는 시장에서 시장점유가 무슨 의미가 있는가? 상품이나 용역이 아직 정의되지 않았고 고객 층의 분할이 아직 굳어지지도 않고 고객의 선호도를 제대로 이해할 수 없는 상태의 산업에서 어떻게 시장점유율을 극대화시킬 수 있을까? 미래에 대한 경쟁은 시장점유가 아닌 기회의 점유이다. 결국 하멜과 프라하라드가 보는 틈새시장은 빈칸 채우기처럼 자신들의 핵심역량을 발전시켜 단기적으로 시장을 개척하는 방법과 10년, 15년 후에도 시장을 지배하기 위한 장기적인 포석으로 자신들이 갖고 있는 핵심역량에 무엇을 부가하면 지배자가 되는가에 대한 전략도 세워야 한다는 것이다.·집중의 법칙 : 마케팅에서 가장 강력한 개념은 잠재고객의 기억 속에 한 단어를 심어주는 것이라고 이들은 주장하는데, 틈새시장에서 시작된 마케팅 메시지는 수직시장에 와서는 더욱더 강해져야 한다. 단순한 한 단어나 개념에 초점을 맞춤으로써 기억으로 들어가는 길에 불을 지를 수 있다. "우리에겐 IBM이 필요해." 이 말이 컴퓨터가 필요하다는 의미라는데 이의가 있겠는가? 낱말 연상을 시험해 봄으로써 선도자 고유의 효력을 검증해 볼 수 있다.



· 사다리의 법칙(The Law of the Ladder) : 잠재고객의 기억 속에 맨 먼저 들어가는 것이 마케팅의 첫 번째 목표가 되어야 하지만, 이런 시도에서 실패했다고 해서 싸움에서 진 것은 아니다. 제2, 제3의 브랜드에 유용한 전략들이 있기 때문이다. 모든 제품이 동일하게 만들어지지 않는다. 잠재고객의 기억 속에는 일종의 분류체계가 있어서 의사결정을 할 때 이용된다. 기억 속에는 일종의 각 영역별로 제품 사다리가 있고, 그 각각의 가로대에 브랜드 이름이 들어있다.



· 동료의 법칙 : 업종을 형성하기 위해서는 먼저 나온 브랜드가 다른 브랜드를 환영해야 한다. 유사비즈니스들이 모여 있으면 고객들은 물건을 사려고 들릴 수 있는 가게가 여럿 있으므로 그 지역으로 몰려든다. 그러므로 고객들은 한 가게와 다른 가게들을 쉽게 비교할 수 있다. 또한 가까이에 경쟁자가 있으므로 회사들은 서로를 계속 지켜볼 수 있다. 회사들은 항상 자기네 산업이 나아가는 추세에 뒤떨어지지 않으려고 안달한다. 동료의 법칙의 장점은 새로운 시장환경 또는 새로운 시장생태계에서 다수의 동료가 존재를 하면서 각자의 시장을 키워준다는 것이다. 한 회사가 새로운 시장환경에서 외롭게 비즈니스를 한다면 얼마나 힘이 들겠는가?



· 가속의 법칙(The Law of Acceleration) : 성공할 수 있는 계획은 유행이 아니라 추세를 바탕으로 해서 세워진다고 이야기한다. 일시적 유행은 이익을 가져다 줄 수 있는 단기적인 현상이지만 회사에게 큰 보탬이 될 정도로 오랫동안 지속되는 것은 아니다. 특히 유행을 잘 따르고 브랜드를 좋아하는 우리 나라 시장의 특성상 유행은 우리들의 비즈니스를 보는 안목을 흐려놓곤 한다. 수직시장에서 중