24가지 세일즈 함정

관리자들은 현실에 맞는 세일즈 기술 훈련 프로그램을 짜는 것에 많은 시간을 투자하는데, 그것을 부정적으로 볼 필요는 없다. 그들이 훈련 과정의 내용이 가장 중요하다고 생각하거나 훈련의 효과가 오직 훈련 과정의 내용에만 달려 있다고 믿지 않는다면 말이다. 왜냐하면 훈련의 내용이 모든 것에 앞서는 가장 중요한 요소는 아니기 때문이다.



만일 세일즈 훈련을 통해 눈에 띄는 성과를 얻고 싶다면, 훈련이 끝난 후에 피드백과 보강을 해야만 한다. 그렇지 않으면 아무리 좋은 프로그램으로 훈련을 받았다고 하더라도 효과를 보기는 어렵다. 오늘날 현장에서 효과적으로 쓰이는 세일즈 훈련 과정의 네 가지 기본 유형을 알아보자.



① 태도에 기초한 방법 : PSS로 알려진 전문 판매 기술(Professional Selling Skills)은 구매자의 태도에 초점을 맞추기 때문에 태도에 관한 접근법을 사용하는 코스로 알려져 있다. 구매자는 네 가지 태도(수용, 무관심, 거절, 의심) 중 하나를 선택한다고 가정하며, 판매자는 구매자가 보이는 개별적인 태도에 부합하는 적절한 의사소통 모델을 선택해야 한다.



② 적응 접근 혹은 행동 패턴 접근법 : 이 방법은 사람들에게 네 가지 기본적인 행동 패턴이 있다고 주장한다. 행동 패턴은 행동파, 사교파, 우호파, 분석파로 나눌 수 있다. 이 접근법은 구매자마다 행동 패턴이 다르므로 그들의 특정한 스타일에 맞게 의사소통 방법을 적용해야 한다고 강조한다.

③ 학습 스타일에 따른 접근법 : 이 접근법은 각각의 사람들이 시각적, 청각적, 운동적 방식 중 하나를 자신의 학습 스타일로 삼는다고 설명한다. 예를 들어 고객이 시각적 학습 방법을 선호한다면, 세일즈 상담원은 그래프와 차트, 사진 등을 이용해 제품을 설명해야 한다.



④ 고객의 필요에 근거한 접근법 : 이 접근 방법은 기본적으로 고객의 문제를 두 가지로 나눈다. 하나는 고객이 문제 해결의 필요성을 느끼는 경우이고, 다른 하나는 문제 해결의 필요성을 느끼지 못하는 경우이다. 고객은 문제 해결의 필요성을 강하게 느낄 때 세일즈맨이 제시하는 해결책을 더욱 적극적으로 받아들인다.



세일즈맨이 어떤 코스를 택하든 교육 과정에서 배울 세일즈 기술을 복습하거나 보강하지 않으면 아무런 소용이 없다. 복습이나 보강 없이 교육 과정에서 받은 세일즈 훈련이 모든 것을 해결해 줄 것이라고 믿어서는 안 된다.



세일즈의 능률 향상을 위해 필요한 변화는 훈련과정의 내용이 아니며, 정말 중요한 것은 세일즈맨의 행동에 결정적 영향을 미치는 코치, 피드백, 강화 그리고 실행과 같은 지도활동이다. 어떠한 프로그램도 지도 활동이 제대로 이루어지지 않으면 제 효과를 발휘하지 못한다. 평범한 프로그램으로 교육하더라도 충실한 지도가 뒤따른다면, 좋은 프로그램으로 교육하고 보충 지도를 하지 않는 것보다 훨씬 더 효과적이다.부동산 중개인은 부동산의 가치는 절대적으로 입지에 따라 달라진다고 말한다. 세일즈맨은 판매의 가치는 절대적으로 가격에 따라 결정된다고 말한다. 그러나 반드시 낮은 가격이 필요한 것은 아니다. 하지만 불행하게도 세일즈맨은 고객이 이렇게 말할 때 할 말을 잃는다. "당신네 제품의 가격이 너무 비싸서 살 수가 없어요."



세일즈맨은 가격이 정말로 높다고 믿고, 충분한 가치를 창출하려는 노력은 등한시한다. 그래서 그들은 이러한 세일즈 함정에 빠져 그만 가격을 낮추어 버린다. 그들은 또한 판매를 늘리기 위해 가격을 낮추고 싶은 유혹에 빠진다. 하지만, 그렇게 하면 판매자는 가치를 잃어버리는 것이다.



조사에 따르면 구매자가 가격에 대해 트집을 잡을 때, 65% 정도는 단지 제품을 사기 싫어서라고 한다. 가격은 중요한 문제가 아니다.나는 제니퍼가 그녀의 제안을 경쟁자들과 차별화하지 못했기 때문에 실패했다고 생각한다. 고객은 제품에 차이가 없을 경우 가장 가격이 낮은 제품을 찾는다. 즉, 가격이 문제의 근원은 아니라는 얘기다. 가격은 더 큰 문제를 나타내는 증상일 뿐이다. 고객은 다른 문제 때문에 제품이 마음에 들지 않을 경우 가격을 핑계로 거절한다.세일즈맨이 목표로 한 실적을 달성하지 못하고 있는 경우, 이를 가장 신속하게 해결할 수 있는 방안은 무엇인가? 아마 대부분의 관리자들이 세일즈맨들의 활동을 항상 감시하고, 관리하며, 활동량을 늘려야 한다고 생각할 것이다. 최고경영진에서부터 제일선의 관리자까지, 세일즈 활동을 늘리면 판매 실적이 뒤따라 오를 것이라고 착각하는 사람들이 많다. 하지만 이는 잘못된 믿음이다.한 텔레커뮤니케이션 회사의 세일즈 관리자인 랄프는 자기 아래에서 근무하는 한 세일즈 맨의 3/4분기 실적을 검토하고 있었다.



"메레디스, 지난 3개월 동안 실적이 저조하군요. 목표의 62%, 그리고 연간 목표의 78%밖 에 달성하지 못했네요. 실적을 올릴 방법을 좀 생각해봐요. 올해가 3개월밖에 안 남았으 니, 당신이 더욱 열심히 일하는 방법 외에는 없어요. 방문 횟수를 늘리고, 제품 홍보도 더 열심히 하고, 고객에게 필요한 제안도 더 많이 해야 합니다. 이렇게 하면 금세 실적도 좋아질 거예요. 이런 식으로 판매 활동을 늘리면, 주문도 많이 받게 되겠죠. 세일즈 활동 을 33% 늘리고, 연말까지 매주 금요일 아침 7시 30분에 세일즈 활동의 개선 정도를 같이 검토합시다. 메레디스, 곧 좋은 일들이 생길 거예요."곧 새로운 일들이 생기긴 하겠지만, 반드시 긍정적이진 않다. 메레디스의 실적은 아마 더 나빠질 것이다. 하지만 더 열심히 일하는데 어떻게 실적이 떨어질 수 있는가? 그녀가 세일즈 활동을 늘려갈수록 고객과의 만남은 피상적으로 되어갈 것이다. 그러다 보면 고객의 요구와 필요를 제대로 파악하지도 못할 것이다.



단순하고 작은 규모의 세일즈에서는 얼마나 많은 고객을 만나느냐에 따라 실적이 달라진다. 그러나 상담 계약 세일즈에서는 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지를 효과적으로 파악하는 것이 더 중요하다. 이것이 곧 실적으로 이어지기 때문이다. 따라서 단순히 세일즈 활동을 늘리는 것은, 대규모의 복잡한 계약 세일즈의 경우 오히려 역효과를 낳을 수도 있다.최고의 세일즈맨이 최고의 선생님이라는 생각은 잘못된 것이다. 월등한 실력을 지닌 사람들이 유능하다는 것은 쉽게 알 수 있다. 하지만 그들이 유능하기 때문에 다른 사람들을 지도할 수 있을 것이라는 생각은 오산이다. 사실 최고의 세일즈맨으로부터 배우는 일은 쉽지 않다. 그 이유는 다음과 같다.

첫째, 자신이 왜 유능한지 모른다. 뛰어난 세일즈맨들은 어떠한 특성이 자신을 그토록 성공적으로 만들었는지 잘 모르는 경우가 많다. 닐 락함이 조사한 결과에 의하면, "세일즈 성공의 원인이 목적에 맞는 적절한 질문을 했기 때문인데도, 많은 세일즈맨들은 자신의 말투가 성공의 열쇠였다고 착각하고 있다는 것을 알았다."



둘째, 유능한 세일즈맨들이라고 해서 반드시 좋은 지도자가 되지는 않는다. 그 이유는 가르치는 것은 실제로 행동하는 것과는 전혀 다른 능력이 요구되기 때문이다. 지도한다는 것은 다른 이들의 행동을 변하도록 유도하는 것이다. 반면, 자기관리는 자신의 습관을 고치는 것이다. 이는 최고의 운동선수들이 반드시 유능한 감독이 되지 못하는 것과 같다.



셋째, 단지 보는 것만으로는 부족하다. 어떤 사람들은 유능한 사람들을 지켜보는 것만으로도 가르침이 될 수 있다고 생각한다. 만약 이것이 사실이라면, 누군가가 최고의 실력을 가진 이의 행동을 녹화해서 전 세계의 초보자들에게 그것을 보여주기만 하면 될 것이다. 만일 그렇게 된다면 세일즈 교육, 세일즈 지도자, 그리고 세일즈 컨설턴트는 필요 없어질 것이다. 새로운 행동을 연습하면, 반드시 피드백을 받아야만 자신이 잘하고 있는지 느낄 수 있다. 지도를 받아야만 자신의 강점과 약점을 모두 알 수 있게 되는 것이다.럼버&보드의 건축가인 제니퍼는 선더 베이 사의 새 사무실 설계에 공모했다. 그녀는 선더 베이 사의 부사장인 데이비드로부터 일이 잘 될 것 같다는 말을 기대하고 있었다. 그러나 데이비드의 사무실에서 제니퍼는 두려운 말을 들어야 했다. "제니퍼, 안 좋은 소식이 있 소. 우리는 에이블&애블러에게 디자인을 맡기기로 했소. 그쪽의 가격이 당신보다 12%나 저렴하오."라고 데이비드는 말했다.



제니퍼는 거의 할 말이 없었다. "데이비드, 만약 우리가 가격을 내린다면, 다시 한 번 평 가해 주시겠습니까?"라고 그녀가 물었다. "불행히도, 우리는 이미 결정을 내렸소. 요즘은 누구나 더 싼 가격을 찾소. 이것도 비용 절감 차원의 일이오. 이해해주길 바라오." 그 말 이 끝나자 제니퍼는 돌아서야 했다.



그녀는 사무실로 돌아가 참지 못하고 빈스 캐러바 수석부사장에게 따졌다. 제니퍼는 수석 부사장이 제시한 가격이 너무 높다는 지적을 했다. "빈스, 내가 말했었죠. 데이비드는 가 격 때문에 우리가 계약을 따내지 못했다고 했어요."



제니퍼는 자신의 동료인 카메론과 함께 점심식사를 했다. 점심을 먹으며, 그녀는 카메론 에게 말했다. "카메론, 지난 3년 동안 회사에서 정한 가격 때문에 내 수입이 조금씩 줄고 있어요."



하지만 가격 때문에 일을 망친 적이 없는 카메론(그의 수입은 해마다 늘어가고 있었다)은 제니퍼에게 물었다. "가격 때문에 일을 성공시키지 못했다고 하는데, 혹시 고객들이 그 외에 다른 어떤 것을 원한다고 생각해 본 적은 없나요? 사람들이 당신에게 모든 것을 말 해 주지는 않아요. 스스로 고객의 문제를 찾아내야 한답니다.""그녀는 에스키모에게도 얼음을 팔 수 있다." 이것은 그녀가 뛰어난 판매자라는 칭찬이다. 이 말은 그녀가 누구에게나 무엇이든지 팔 수 있다는 것을 의미한다. 하지만, 이것은 옳은 생각이 아니다. 설득하고 자신의 의견을 밀어붙이는 세일즈맨은 아무것도 팔 수 없다. 당신이 이 오류를 믿는다면, 당신은 고객으로부터 어떠한 가치도 창출해 낼 수 없을 것이다.



이런 잘못은 세일즈 관련 대중서에서 흔히 볼 수 있다. 하지만 실생활에서 세일즈맨이 강력하게 밀어부칠 때 판매는 이루어지기 어렵다. 당신이 강력히 민다고 해서 고객들이 더 많이 사는 것은 아니다. 고객이 제품이나 서비스의 필요성을 인식해야만 판매로 이어질 수 있다.



세일즈맨에게는 두 가지 기본적인 성격 유형이 있다. 정보를 제공하는 유형과 얻는 유형이 그것이다. 정보를 제공하는 유형의 세일즈맨은 고객에게 많은 정보를 제공한다. 이 유형의 세일즈는 말을 통해 에너지가 나오므로 연습하고 반복하면 실력이 늘어난다. 반면에 정보를 얻는 방식의 판매활동은 질문을 받은 고객으로부터 에너지가 나온다. 판매자는 구매자에게 좋은 질문을 함으로써 정보를 구하고, 그것으로 고객의 필요에 맞는 해결책을 마련한다.



정보 제공형 세일즈는 단순한 거래 판매에 유용하다. 즉, 고객이 잘못된 결정을 하더라도 그 위험이 크지 않은 경우라든지, 또는 제품의 구매 가격이 낮거나, 한 번 방문으로 주문이 가능한 상품의 경우, 그 밖에 텔레마케팅과 같이 최소한의 비용으로 많은 고객을 상대할 경우에 효율적이다.



정보를 얻는 세일즈 방식은 인지된 총비용이 높을 때 유용하다. 이 방식은 크고, 복잡한 상담계약 세일즈에 잘 맞는다. 이러한 판매에서는 판매자가 고객으로부터 유용한 정보를 얻지 못하면, 구매자가 원하는 가치 비용을 알지 못해 결국 구매행위로 연결되지 못한다.



"정보를 제공하던 방식에서 정보를 얻는 세일즈 방식으로의 전환은 어떤 사람에게는 모험일 수 있다. 하지만 승리하기 위해서는 변해야 한다. 미래에는 '말하는 홍보자료'와 같은 판매자 기능의 시대는 끝날 것이다."라고 닐 락함은 말하고 있다.인터넷이 새로운 판매 방식을 등장시켰는지는 모르지만, 그것은 단지 다른 형태의 직접 판매 방식일 뿐이다. 온라인 판매가 가능하게 되면서 인터넷은 고객들에게 새로운 판매 기회를 제공해 주었고, 판매자와 구매자들은 새로운 역할을 해야 했다. 그리고 고객의 구매 형식에도 변화가 생기게 되었다. 하지만 이러한 변화에도 불구하고 인터넷 판매는 단지 단순거래 판매일 뿐이다.



판매업체가 고객에게 충성심을 일으키고, 매출을 늘리며, 비용을 절감하는 방식으로 인터넷을 사용할 때, 대규모 거래를 위해 인터넷 상의 엑스트라넷을 선택하기도 한다. 엑스트라넷이란, 기업이 각각의 고객을 위해 인트라넷을 제공해 주는 네트워크 형식이다.



클리블랜드에 있는 AIT(Applied Industrial Technologies) 사는 고객들이 기업의 수천 가지의 제품들을 식별하는 데에 어려움을 겪고 있었다. 그 회사는 900명의 현장 판매직원과 1,400명의 사내 판매직원들이 판매를 담당하고 있었지만, 고객들이 저마다 지리적 위치, 거래 규모, 협상능력에 따라 상이한 가격을 내세웠기 때문이다. 따라서 이 회사에는 모든 고객들을 위한 하나의 웹사이트라는 개념은 부적합한 것이었다. 한 사람 한 사람의 고객을 위한 개별적인 엑스트라넷이 바로 그 해결책이었다.

인터넷 상의 기업 간 거래는 구매자에게도 과거에는 없었던 새로운 문을 열어 주었다. 구매자는 역경매라는 형태로 자신이 필요한 특정 제품에 대한 정보를 올리면서 가격을 제시하고, 특별한 사항을 함께 첨부할 수 있게 한다. 이에 공급자들은 그에 대한 해답을 온라인 상에서 손쉽게 처리할 수 있다.

또한 인터넷 판매는 과잉 공급되는 제품을 구입할 수 있는 기회를 구매자들에게 제공해 줌으로써 효율성을 가져온다. 과거에는 재고품을 처분하기 위해 많은 인력이 소요되었다. 판매직원들은 큰 규모의 거래를 성사시키는 것에 급급했고, 재고품을 처분하기 위해 상당한 비용이 뒤따르는 다른 판매부가 필요했다. 그러나 오늘날에는 인터넷 판매 덕분에 과거에는 접촉조차 불가능했던 다양한 구매자들의 시장이 형성되었다.



인터넷은 이처럼 판매와 구매 방식에 변화를 가져왔지만, 넓은 시각에서 보면 완전히 다르지 않은 일반적인 판매라는 점을 명심해야 한다. 그리고 이러한 판매는 옛날에도 존재해 왔다. 인터넷에서 팔고 사는 행위는 직접적인 마케팅의 한 형태에 불과하다. 상담계약이 인터넷에서 이루어진다는 것은 상상하기 힘든 일이다.비록 인터넷이 몇몇 계약 판매직원들을 몰아냈고 미래에는 상담계약 세일즈맨들의 수가 더욱 줄어들어 있을지도 모르지만 그럼에도 불구하고 인터넷이 절대로 그 모두를 대신할 수는 없을 것이다. 향후 몇 년 동안은 수백만 달러의 산업 부품 계약을 성사시키는 일이 온라인 상에서 이루어지지는 않을 것이다.



기업 간 전자상거래의 대부분이 과거 계약 판매직원들을 통해 이루어지던 것들이었다. 결국 이런 이유 때문에 계약 판매직원의 수는 감소할 수밖에 없었다. 포레스터 리서치의 발표에 따르면, 1998년 기업 간 인터넷 거래액은 430억 달러에 달했으며, 2003년에는 1조 3천억 달러로 늘어날 것이라고 추산하고 있다.



이러한 변화에도 불구하고, 아직까지 많은 기업들이 신규 고객을 관리하는 세일즈맨을 두고 있다. 시스코는 1999년에 연간 매출의 75%가 넘는 95억 달러의 온라인 판매를 기록했지만, 직원과의 접촉이 전혀 없는 거래는 불가능했다. 신규 고객은 직원과 일단 접촉을 해야 온라인으로 구입할 수 있기 때문이다. 이런 현상은 시스코에서만 나타나는 현상이 아니다.