숨겨진 힘, 감성

고객 충성도를 높일 수 있는 정서 친화적 전략 네 가지를 알아보자.



① 충성 고객의 목소리에 귀기울이기 : 기업이 충성 고객을 통해 수익을 올리려면 가장 충성스러운 기존 고객에게 조직적으로 에너지를 집중해야 한다. 충성 고객을 알아보는 능력이 필요하며, 그 고객이 하고 싶어하는 말을 경청하고, 자신이 소중히 여기는 것을 실행해야 한다. 이렇게 하는 것의 궁극적인 목표는 충성 고객이 다른 곳에서는 자신의 니즈를 충족시킬 수 없다고 느낄 정도로 서비스 가치와 관계가 긍정적이도록 만드는 것이다.



② 직원 유지로서 고객유지 : 대부분의 기업이 5년 동안 고객의 반을 잃는다. 더욱 근심스러운 것은 대부분의 기업이 4년 동안 종업원의 반을 잃는다는 것이다. 이를 보면 직원 이탈과 고객 이탈 간에 어떤 관계가 있음을 알 수 있다. 기업 발전 분야의 선구자인 에드가 샤인은 "만일 계약 - 상호 필요가 만족되는 암묵적 현실 - 이 양측을 이롭게 한다면 고용 관계는 지속된다"고 주장한다. 이 개념은 종업원과 고객 사이의 관계에도 적용될 수 있다. 고객은 선택할 수 있다면 정서적 니즈가 채워지지 않을 때 떠날 것이다. 오늘날 과거와 같은 종신 고용 관계가 사라지고, 고용도 단기적인 거래의 성격이 짙어지자 많은 사회 비평가들이 한탄을 하는 것도 다 이러한 현상의 결과이다.



③ 정서는 충격적 효과를 좋아한다 : 세심한 관심을 보이면 고객을 유지하는 데 매우 강력한 정서적 충격 효과를 얻을 수 있다. 어떤 손님이 렉서스를 구입했는데 방금 새로 구입한 차의 라디오를 틀자 자신이 가장 좋아하는 클래식 음악 방송국에 주파수가 맞추어져 있고 다른 버튼을 누르자 가장 좋아하는 뉴스 방송이 흘러 나왔다. 실은 어느 적극적인 렉서스 직원이 그 손님의 이전 차의 라디오 세팅을 새로 구입한 렉서스에 그대로 옮겨 놓은 것이다. 이 사례가 바로 세심한 배려로 인한 '정서적 충격 효과'이다.



④ 공정하다는 메시지를 전달한다 : 사람들은 자신들의 공정성 기준에 부합하지 않는 대접을 받는다는 느낌이 들면 거의 본능적으로 강력한 반응을 보인다. 공정성은 매우 강력한 동기 인자로서 불공정하다는 인식이 들면 일부 고객은 강압적인 접근법을 취할 수 있다. 연구에 따르면 고객은 자신이 불공정한 취급을 받고 있다고 인식할 때 즉각적인 정서적 반응을 경험하는데 이러한 반응은 고객의 만족을 판단하는 데 엄청난 영향을 끼친다. 또한 고객은 불공정했던 서비스 조우를 그렇지 않은 서비스 조우보다 더 오래 기억한다.10. 고객 불만의 ABC정서 능력을 경영진은 '훌륭한 기술'로 보고 서비스 담당 종업원은 '부담'으로 여긴다. 이러한 관점의 차이가 워낙 크기 때문에 종업원을 통해 고객에게 정서적 가치를 효과적으로 전달하려고 노력하는 기업이라면 반드시 이 간격을 인식하고 극복하여야 한다. 보람 있는 고객 관계를 구축할 수 있도록 분위기와 환경을 조성하는 것은 어디까지나 경영자의 몫이라고 할 수 있다. 그리고 이러한 환경을 조성하려면 서비스 제공 개념을 정의할 때 '정서 노동'보다 '정서 능력'을 중시해야 한다.



고객과 종업원 모두 보람과 가치를 경험할 수 있는 그런 '고객-종업원 관계'가 형성된다면 서비스 제공자로서는 더 이상 서비스를 '마지못해서 하는 역겨운 일' 정도로 여기지 않게 될 뿐 아니라 서비스를 통하여 자신의 직무가 더 값진 것이 된다고 생각하게 된다.



알리 호크스 차일드 박사가 1983년에 발표한 '정서도 노동'이라는 개념은 당시 많은 관심을 불러일으켰다. 많은 이들은 종업원들이 경영자나 고객의 요구에 따라 어쩔 수 없이 굴욕을 감수하고 있다고 믿었고, 박사는 이에 초점을 맞추어 분석하였다. 호크스 차일드 박사의 연구는 특히 서비스 경제가 경험의 경제로 전환되고 있는 오늘날의 시점에서 주목할 필요가 있다.



진심에서 우러나오는 감성적 정서 표현은 '진정한 상호 관계'라는 말로 표현되는데 이는 기억에 남는 흐뭇한 경험을 만들어 내는 데 필수적이다. 그리고 경험의 경제에서 성공의 필수 요건이므로 그 어느 때보다도 특히 오늘날 더 절실히 요구된다. 각본에 짜여진 대로 보여 주는 공손함이나 마지못해서 베푸는 친절은 모두 정서적 가치를 전달하지 못한다.2. 정서 관리의 시작은 나 자신부터고객이 항상 옳은 것은 아니다. 고객은 실수를 저지르고 잊어버리며 혼란에 빠지기도 한다. 그러나 변치 않는 고객의 특성이 있다면 고객은 언제나 정서적이라는 사실이다. 다시 말해서 고객은 구매를 하거나 상거래 계약을 체결할 때마다 때로는 강렬하거나 때로는 미미하기도 하지만 늘 감정을 갖게 된다. 그리고 소비는 각각의 상황에서 겪은 경험이 소비자에게 어떤 의미로 다가가는지에 따라 제각기 다른 정서 반응을 이끌어 낸다. 정서는 제품과 서비스 브랜딩의 일부이다. 사람들에게 어떤 브랜드가 무엇을 상징하느냐고 물으면 십중팔구는 어떤 형태로든 정서적 동일시 현상을 나타내게 마련이다.



위대한 철학자들은 인간의 정서적인 면이 행동의 주요 동기가 된다는 점을 일찌감치 꿰뚫어 보았다. 요컨대 삶이란 정서적인 경험에 관한 것이다. 최근 디자인을 바꾸어 1998년 자동차로 선정된 60년대의 '감성' 자동차 비틀에 대하여 수석 디자이너 루디거 폴튼은 이렇게 말한다. "이 차는 그 모양부터 사람의 정서에 강력하게 호소합니다. 즉 사람들의 마음을 밝고 따뜻하게 해 줍니다." 인투이트 사의 회장 스콧 쿠크는 첨단 기술 시장에 대하여 언급하면서 정서가 얼마나 중요한지를 다음과 같은 말로 강조한다. "사람들이 돈을 주고 기술을 사는 줄 아십니까? 아닙니다. 사람들은 생활을 더 낫게 해 주는 제품을 살 뿐입니다."3. 긍정적 정서 표현은 기업의 보배다제2부 정서 능력 선택



4. 정서 노동이냐 정서 능력이냐고객 경험에 정서적 가치를 부여하라제1부 정서 친화적 서비스 문화 구축

1. 고객은 항상 정서적이다5. 정서의 진실성 획득제3부 감정 이입을 통한 고객 경험의 극대화

6. 고객 만족만으로는 부족하다7. 고객 정서 측정은 까다롭다감정을 효과적으로 다루려면 모든 사람은 자신의 감정 상태를 전 범위에 걸쳐 폭넓게 이해할 필요가 있다. 이렇게 함으로써 사람은 정서의 덫에 걸리거나 정서에 의해 납치당하는 일을 피할 수 있다. 마찬가지로 '정서 친화적 기업'이 되려면 인간 정서에 대한 기본적 이해와 개인의 정서 상태에 대한 인식이 필요하다. 이를 인식함으로써 우리는 사실상 배우가 되는 동시에 관객도 된다. 이렇게 능동적으로 참여하고 관찰함으로써 우리는 자신과 타인에 대해 더 잘 이해할 수 있다. 인식은 우리 속에서 정서가 생성될 때 우리에게 정서를 경험하게 하며, 지속적으로 우리의 정서적 상태를 긍정적 방향으로 이끌 수 있도록 해준다. 마지막으로 자기 인식을 함으로써 우리는 무의식에 더 깊이 파고들 수 있고, 결과적으로 편견과 적대감 같은 무의식적 반응의 영향을 크게 줄일 수 있다. 자기 인식은 한 마디로 더 의식적인 삶을 가능하게 해준다고 할 수 있다.



자기가 어떻게 느끼는지를 알고 나면 우리는 선택의 기로에 서게 된다. 우리는 ①자신의 기분과 감정을 받아들이고 변화를 위한 노력을 전혀 기울이지 않거나, ②자기 감정에 압도당하거나, ③이성적으로 지금 이때 어떤 정서 상태가 가장 바람직한지 판단하고, 현재 정서 상태가 바람직하지 못하다면 적절한 조치를 취할 수 있다. 서비스 제공자가 ③을 선택한다면 고객이 최상의 정서 상태에 들어가도록 유도할 기회를 가질 수 있다.



자기 인식은 관리자에게도 큰 영향을 줄 수 있다. 워너 버크 어소시에이츠의 앨런 처치는 뛰어난 관리자와 보통 관리자를 비교해 보았다. 결론은 뛰어난 관리자는 자신의 관리 행동에 대해 보통 관리자보다 훨씬 잘 인식한다는 것이다. 한 마디로 관리자가 자신의 행동을 더 세심하게 모니터할수록 일을 더 잘 할 수 있다.얼마 전 자넬이 단골로 다니던 치과가 꽤 먼 곳으로 이전하였다. 그런데 여전히 자넬은 그 치과를 찾아간다. 그 치과 의사가 자신을 잘 돌봐 준다고 믿기 때문에 먼 거리도 마다하지 않는 것이다. 치료비도 더 비싼 편이고 거리도 25km나 떨어져 있지만 다른 치과를 찾아가고 싶은 마음은 여전히 들지 않는다. 그렇다면 그 치과는 자넬이 치과 의사와 간호사에게 느끼는 정 때문에 수익이 증가한다고 말할 수 있을까? 이와 같이 고객이 기업에서 느끼는 정서적 가치(emotional value)를 금전적 값어치로 따지기는 대단히 어렵지만 정서적 가치 역시 서비스 업체와 같은 기업이 고객에게 제공하는 가치의 일부이며 고객 충성도를 높이는 데 큰 몫을 하는 것만은 분명한 사실이다. 경제 전문가들이 지적하듯이 단골 고객을 확보하고 이를 통하여 매출을 올리는 능력이야말로 오늘날 기업 성공을 판가름하는 가장 중요한 요소이기 때문이다.



'정서적 가치'는 고객이 어느 기업 또는 그 기업의 종업원과 하는 상거래에서 경험하게 되거나 경험하고 싶어하는 기분이라고 할 수 있다. 이러한 기분에 따라 고객은 그 기업을 다시 찾거나 아예 발길을 돌려 다시는 찾지 않을 수도 있다. 정서적 가치는 기업의 고객 확보에 결정적이라고 할 수 있는 개념이다. 정서적 가치는 또한 종업원들의 직장 만족도가 높은 기업에서 찾아볼 수 있는 가치이기도 하다. 이러한 회사의 종업원과 고객들은 기업이 때로는 자신들이 원하는 것을 제공해주지 못하거나 문제 해결에 도움을 주지 못한다 할지라도 인간적으로 따뜻한 감정과 보람을 느낄 수 있는 기업이기 때문에 여간해서는 떠나려하지 않는다.



인류 경제가 농업 중심에서 제조업 중심으로, 그리고 이제는 서비스 중심 경제로 자리를 잡아 가고 있다. 그러나 서비스 중심 경제와 그 의미를 면밀히 고찰해 볼 때 아직도 많은 기업들이 서비스 제공 방법에 따른 미묘한 차이를 제대로 파악하지 못한 채 만족할 만한 수준의 서비스를 제공하지 못하고 있음을 알 수 있다. 조세프 파인과 제임스 길모어는 최근 『경험의 경제』라는 뛰어난 저서에서 치밀하게 기획된 극적 경험이라는 개념을 소개하였는데 극단적으로 볼 때 고객이 이러한 경험을 할 수 있도록 서비스를 조직적으로 제공해야 한다고 말할 수 있다. 파인과 길모어는 경험의 경제가 가지는 주요한 특징으로서 고객은 경험 제공자인 기업과 '인간적으로' 관계를 맺기 원하며, 기업은 이러한 고객의 정서적 욕구를 만족시킬 수 있는 능력을 길러야 한다는 것을 들고 있다.



고객은 주로 부정적인 기억을 오래 간직하기 쉬운 법이다. 서비스 제공자들은 고객이 받은 불유쾌한 느낌, 특히 불만처리 과정에서 경험한 아주 불쾌한 기억은 생각보다 훨씬 오래 간다는 것을 알아야 한다. 고객과 생긴 이러한 마찰은 직원에게도 부정적인 영향을 미쳐 고객에게 이런 말을 던지게 만든다. "내가 여기서 이런 일이나 할 사람 같소? 그저 돈이 원수지." 이런 상황은 아무에게도 득이 되지 못한다.



그렇다면 이렇게 중요한 '정서적 가치'의 출발점은 어디일까? 그것은 타인에 대한 사랑과 관심 그리고 존중하려는 마음이고, 이러한 마음을 가져야 정서적으로 유능한 대고객 서비스 제공자가 될 수 있다.고객 서비스의 모든 측면에서 불만만큼 감정을 상하게 하는 일도 없다. 하지만 여러 연구결과를 보면 고객들은 대부분 불평조차 하지 않는다. 사실 고객이 불평하는 것은 고객이 해당 기업과 거래 관계를 지속하려고 시도하는 것이라고 볼 수 있다.



감정 이입 능력은 다른 사람의 정서적 관점에서 사물을 바라보는 능력이다. 타인의 불평을 들어 줄 때는 반드시 이러한 감정 이입이 필요하다. 그러나 대부분의 기업과 고객 응대 직원들은 고객의 불평을 자신들의 시각으로만 바라본다. 그리고 고객에게 불평의 타당성을 입증하고 스스로 문제를 해결할 수 없다는 점을 증명하라고 요구한다. 적지 않은 기업들이 고객들이 불평할 만한 일을 자주 저지르는 데 그치지 않고, 고객이 불평을 해도 한 귀로 듣고 한 귀로 흘리는 실수까지 저지른다.



요즘은 첨단 기술 덕분에 고객 불평에 대한 응답을 '통조림화'해 놓는 경우도 많다. 즉 컴퓨터를 이용하여 고객에게 이메일로 신속하게 응답하는 것이다. 이렇게 하다 보니 '미리 조리'해 놓은 응답이 고객 불만의 초점을 벗어나는 경우도 많다. 이런 일이 일어나면 안 그래도 감정이 나빴던 고객의 감정은 더욱 악화일로로 치닫는다. 서베이 조사에 따르면 고객의 기대는 일상적인 서비스 상황보다 불만 상황에서 더 높아진다. 따라서 기업은 가장 자질 있고 유능한 직원에게 불만 처리를 담당하게 해야 한다.지금부터 25년 전 빅터 알렉산더 톰슨은 자신의 저서 『관료주의와 현대 사회』에서 거의 모든 사람들이 본능적으로 알고 있는, 서비스/경험의 경제가 당면한 최대의 과제에 대해 이렇게 표현했다. "작위적인 동정은 차라리 않는 것만 못하다." 즉 진심에서 우러나오는 정서의 교환과 작위적인 것과는 큰 차이가 있다. 진심으로 나누는 대화인 척하려고 그야말로 감쪽같이 연기해 내지 못하는 한 진심인지 아닌지는 금방 마음으로 전해져 상대방이 눈치채게 마련이다. 그렇다면 이런 질문을 해 볼 수 있다. 즉 서비스 담당 직원들이 기업이 마음대로 통제할 수 없는 상황에서 어떻게 직원들에게 진심에서 우러나오는 고객 서비스를 하게 만들 수 있는가? 미국의 경제 전문지 「포츈」은 이 문제의 중요성에 대해 관리자가 일선 서비스 담당 직원을 얼마나 잘 관리하느냐에 미국 경제 전체가 달려 있다고까지 했다.



정서 능력을 서비스 모델로 채택하려면 크게 두 가지 방법으로 접근하기를 권한다. 첫째, 자신의 정서를 잘 다스려 최상의 서비스 자세로 업무에 임하는 것이 직무 수행 능력에 필수적일 뿐만 아니라 직원 자신에게도 득이 된다는 사실을 깨닫도록 해야 한다. 둘째, 직원이 정서의 미묘한 움직임을 잘 이해하여 고객 행동양식의 저변에 숨어있는 정서의 중요성을 잘 인식하도록 체계적으로 교육해야 한다.



서비스 업무를 진정한 자아를 '팔아 버리는' 것으로 보아서는 결코 안 된다. 정서적으로 섬세한 직원은 고객에게 긍정적인 경험을 안겨 주면서 동시에 자신의 감정에도 얼마든지 충실할 수 있다. 따라서 관리자는 서비스 담당자를 지속적으로 교육, 훈련함으로써 정서적으로 무엇을 해야 할 것인지를 분명히 인식하도록 하고, 담당자가 택한 정서적 선택을 뒷받침해주어야 한다. 이 점에서 든든하게 지원해 줄 수 있는 인적 자원의 기능은 필수적이다.사실 고객만족에 초점을 맞추는 것은 "총체적 고객 경험에 대해 우리가 발견하고 이해하는 폭과 깊이"를 심각할 정도로 제한한다. 충성도 창출의 측면에서 볼 때 고객 경험에서 가장 중요한 측면은 만족이라기보다는 정서이다. 하버드 대학의 토머스 존스와 얼 새서는 이러한 생각을 다음과 같이 평이하게 풀어 주었다. "고객 만족 서베이에서 얻는 고객 정보는 그 깊이와 폭이 제한적이어서 기업의 전략과 제품 혁신 과정에 도움이 되기에는 역부족이다." 이 말은 경험 경제에서 특히 타당성이 높다.

인간은 수백 가지의 다양한 정서적 상태를 경험한다. 그런데 서비스산업은 다양한 정서 중 하나에 불과한 만족에만 초점을 맞추어 고객들의 느낌을 측정한다. 사실 만족이 정서적 상태의 일종인지에 대해서도 말들이 많다. 만족은 정서적 상태가 아니라 정서에 대한 판단이라고 주장하는 이도 있다. 비유를 들어보자. 건강을 측정할 때 몸무게만을 척도로 삼는다면 어떨까? 물론 몸무게만으로도 사람의 건강을 어느 정도 짐작할 수 있겠지만 그것만으로는 턱없이 부족하다.



마찬가지로 기업이 총체적 고객 경험을 측정하기 원한다면 만족 지수만으로는 부족하다. 기업이 추구하는 것이 만족뿐이라면 기업은 왜 고객들이 같은 기업의 제품이나 서비스를 재구매하는지 그리고 서비스 경험이 고객에게 정서적으로 어떤 의미를 갖는지를 이해하는 데 초점을 맞추지 않게 된다. 게다