숨겨진 힘, 감성

고객 경험에 정서적 가치를 부여하라



얼마 전 자넬이 단골로 다니던 치과가 꽤 먼 곳으로 이전하였다. 그런데 여전히 자넬은 그 치과를 찾아간다. 그 치과 의사가 자신을 잘 돌봐 준다고 믿기 때문에 먼 거리도 마다하지 않는 것이다. 치료비도 더 비싼 편이고 거리도 25km나 떨어져 있지만 다른 치과를 찾아가고 싶은 마음은 여전히 들지 않는다. 그렇다면 그 치과는 자넬이 치과 의사와 간호사에게 느끼는 정 때문에 수익이 증가한다고 말할 수 있을까? 이와 같이 고객이 기업에서 느끼는 정서적 가치(emotional value)를 금전적 값어치로 따지기는 대단히 어렵지만 정서적 가치 역시 서비스 업체와 같은 기업이 고객에게 제공하는 가치의 일부이며 고객 충성도를 높이는 데 큰 몫을 하는 것만은 분명한 사실이다. 경제 전문가들이 지적하듯이 단골 고객을 확보하고 이를 통하여 매출을 올리는 능력이야말로 오늘날 기업 성공을 판가름하는 가장 중요한 요소이기 때문이다.

'정서적 가치'는 고객이 어느 기업 또는 그 기업의 종업원과 하는 상거래에서 경험하게 되거나 경험하고 싶어하는 기분이라고 할 수 있다. 이러한 기분에 따라 고객은 그 기업을 다시 찾거나 아예 발길을 돌려 다시는 찾지 않을 수도 있다. 정서적 가치는 기업의 고객 확보에 결정적이라고 할 수 있는 개념이다. 정서적 가치는 또한 종업원들의 직장 만족도가 높은 기업에서 찾아볼 수 있는 가치이기도 하다. 이러한 회사의 종업원과 고객들은 기업이 때로는 자신들이 원하는 것을 제공해주지 못하거나 문제 해결에 도움을 주지 못한다 할지라도 인간적으로 따뜻한 감정과 보람을 느낄 수 있는 기업이기 때문에 여간해서는 떠나려하지 않는다.

인류 경제가 농업 중심에서 제조업 중심으로, 그리고 이제는 서비스 중심 경제로 자리를 잡아 가고 있다. 그러나 서비스 중심 경제와 그 의미를 면밀히 고찰해 볼 때 아직도 많은 기업들이 서비스 제공 방법에 따른 미묘한 차이를 제대로 파악하지 못한 채 만족할 만한 수준의 서비스를 제공하지 못하고 있음을 알 수 있다. 조세프 파인과 제임스 길모어는 최근 『경험의 경제』라는 뛰어난 저서에서 치밀하게 기획된 극적 경험이라는 개념을 소개하였는데 극단적으로 볼 때 고객이 이러한 경험을 할 수 있도록 서비스를 조직적으로 제공해야 한다고 말할 수 있다. 파인과 길모어는 경험의 경제가 가지는 주요한 특징으로서 고객은 경험 제공자인 기업과 '인간적으로' 관계를 맺기 원하며, 기업은 이러한 고객의 정서적 욕구를 만족시킬 수 있는 능력을 길러야 한다는 것을 들고 있다.

고객은 주로 부정적인 기억을 오래 간직하기 쉬운 법이다. 서비스 제공자들은 고객이 받은 불유쾌한 느낌, 특히 불만처리 과정에서 경험한 아주 불쾌한 기억은 생각보다 훨씬 오래 간다는 것을 알아야 한다. 고객과 생긴 이러한 마찰은 직원에게도 부정적인 영향을 미쳐 고객에게 이런 말을 던지게 만든다. "내가 여기서 이런 일이나 할 사람 같소? 그저 돈이 원수지." 이런 상황은 아무에게도 득이 되지 못한다.

그렇다면 이렇게 중요한 '정서적 가치'의 출발점은 어디일까? 그것은 타인에 대한 사랑과 관심 그리고 존중하려는 마음이고, 이러한 마음을 가져야 정서적으로 유능한 대고객 서비스 제공자가 될 수 있다.

제1부 정서 친화적 서비스 문화 구축



1. 고객은 항상 정서적이다



고객이 항상 옳은 것은 아니다. 고객은 실수를 저지르고 잊어버리며 혼란에 빠지기도 한다. 그러나 변치 않는 고객의 특성이 있다면 고객은 언제나 정서적이라는 사실이다. 다시 말해서 고객은 구매를 하거나 상거래 계약을 체결할 때마다 때로는 강렬하거나 때로는 미미하기도 하지만 늘 감정을 갖게 된다. 그리고 소비는 각각의 상황에서 겪은 경험이 소비자에게 어떤 의미로 다가가는지에 따라 제각기 다른 정서 반응을 이끌어 낸다. 정서는 제품과 서비스 브랜딩의 일부이다. 사람들에게 어떤 브랜드가 무엇을 상징하느냐고 물으면 십중팔구는 어떤 형태로든 정서적 동일시 현상을 나타내게 마련이다.

위대한 철학자들은 인간의 정서적인 면이 행동의 주요 동기가 된다는 점을 일찌감치 꿰뚫어 보았다. 요컨대 삶이란 정서적인 경험에 관한 것이다. 최근 디자인을 바꾸어 1998년 자동차로 선정된 60년대의 '감성' 자동차 비틀에 대하여 수석 디자이너 루디거 폴튼은 이렇게 말한다. "이 차는 그 모양부터 사람의 정서에 강력하게 호소합니다. 즉 사람들의 마음을 밝고 따뜻하게 해 줍니다." 인투이트 사의 회장 스콧 쿠크는 첨단 기술 시장에 대하여 언급하면서 정서가 얼마나 중요한지를 다음과 같은 말로 강조한다. "사람들이 돈을 주고 기술을 사는 줄 아십니까? 아닙니다. 사람들은 생활을 더 낫게 해 주는 제품을 살 뿐입니다."

2. 정서 관리의 시작은 나 자신부터



감정을 효과적으로 다루려면 모든 사람은 자신의 감정 상태를 전 범위에 걸쳐 폭넓게 이해할 필요가 있다. 이렇게 함으로써 사람은 정서의 덫에 걸리거나 정서에 의해 납치당하는 일을 피할 수 있다. 마찬가지로 '정서 친화적 기업'이 되려면 인간 정서에 대한 기본적 이해와 개인의 정서 상태에 대한 인식이 필요하다. 이를 인식함으로써 우리는 사실상 배우가 되는 동시에 관객도 된다. 이렇게 능동적으로 참여하고 관찰함으로써 우리는 자신과 타인에 대해 더 잘 이해할 수 있다. 인식은 우리 속에서 정서가 생성될 때 우리에게 정서를 경험하게 하며, 지속적으로 우리의 정서적 상태를 긍정적 방향으로 이끌 수 있도록 해준다. 마지막으로 자기 인식을 함으로써 우리는 무의식에 더 깊이 파고들 수 있고, 결과적으로 편견과 적대감 같은 무의식적 반응의 영향을 크게 줄일 수 있다. 자기 인식은 한 마디로 더 의식적인 삶을 가능하게 해준다고 할 수 있다.

자기가 어떻게 느끼는지를 알고 나면 우리는 선택의 기로에 서게 된다. 우리는 ①자신의 기분과 감정을 받아들이고 변화를 위한 노력을 전혀 기울이지 않거나, ②자기 감정에 압도당하거나, ③이성적으로 지금 이때 어떤 정서 상태가 가장 바람직한지 판단하고, 현재 정서 상태가 바람직하지 못하다면 적절한 조치를 취할 수 있다. 서비스 제공자가 ③을 선택한다면 고객이 최상의 정서 상태에 들어가도록 유도할 기회를 가질 수 있다.

자기 인식은 관리자에게도 큰 영향을 줄 수 있다. 워너 버크 어소시에이츠의 앨런 처치는 뛰어난 관리자와 보통 관리자를 비교해 보았다. 결론은 뛰어난 관리자는 자신의 관리 행동에 대해 보통 관리자보다 훨씬 잘 인식한다는 것이다. 한 마디로 관리자가 자신의 행동을 더 세심하게 모니터할수록 일을 더 잘 할 수 있다.

3. 긍정적 정서 표현은 기업의 보배다



바바라 L. 프레드릭슨 미시간 대학 심리학 교수는 긍정적 정서가 부정적 감정을 압도하면 우리가 어떤 일을 하든지 그 일을 더 효과적으로 해낼 수 있다고 주장한다. 이 말에 '고객'이란 단어를 대입해 보면 '긍정적 정서를 지니면 고객 관련 업무를 더 효과적으로 해낼 수 있다.'는 말이 된다. 그러니 이러한 당연한 말을 기업의 고객 서비스 담당자들이 얼마나 잘 지키고 있는지를 한 번 생각해 볼 필요가 있다. 실제로 고객 서비스에서 벌어지는 문제 상황은 대개가 담당자가 긍정적 정서를 유지하지 못한 데서 비롯되었다고 해도 과언이 아니다.

판매에 대해서도 같은 얘기를 할 수 있다. 예를 들면 판매 과정에서 고객의 구매 심리를 좀 더 자극하려면 판매를 단순히 '판매 행위'로만 그치지 않고 고객의 욕구를 채워 주고 판매자와 고객 사이의 유대를 형성하는 경험으로 인식하게 할 필요가 있다. 고객은 '기업이 그저 판매만 하고 있구나.'하고 생각할 때보다 '아, 이 기업은 고객 중심의 자세로 서비스를 하고 있구나.'라고 여길 때 더 적극적인 태도를 보이는 법이다.

제2부 정서 능력 선택



4. 정서 노동이냐 정서 능력이냐



정서 능력을 경영진은 '훌륭한 기술'로 보고 서비스 담당 종업원은 '부담'으로 여긴다. 이러한 관점의 차이가 워낙 크기 때문에 종업원을 통해 고객에게 정서적 가치를 효과적으로 전달하려고 노력하는 기업이라면 반드시 이 간격을 인식하고 극복하여야 한다. 보람 있는 고객 관계를 구축할 수 있도록 분위기와 환경을 조성하는 것은 어디까지나 경영자의 몫이라고 할 수 있다. 그리고 이러한 환경을 조성하려면 서비스 제공 개념을 정의할 때 '정서 노동'보다 '정서 능력'을 중시해야 한다.

고객과 종업원 모두 보람과 가치를 경험할 수 있는 그런 '고객-종업원 관계'가 형성된다면 서비스 제공자로서는 더 이상 서비스를 '마지못해서 하는 역겨운 일' 정도로 여기지 않게 될 뿐 아니라 서비스를 통하여 자신의 직무가 더 값진 것이 된다고 생각하게 된다.

알리 호크스 차일드 박사가 1983년에 발표한 '정서도 노동'이라는 개념은 당시 많은 관심을 불러일으켰다. 많은 이들은 종업원들이 경영자나 고객의 요구에 따라 어쩔 수 없이 굴욕을 감수하고 있다고 믿었고, 박사는 이에 초점을 맞추어 분석하였다. 호크스 차일드 박사의 연구는 특히 서비스 경제가 경험의 경제로 전환되고 있는 오늘날의 시점에서 주목할 필요가 있다.

진심에서 우러나오는 감성적 정서 표현은 '진정한 상호 관계'라는 말로 표현되는데 이는 기억에 남는 흐뭇한 경험을 만들어 내는 데 필수적이다. 그리고 경험의 경제에서 성공의 필수 요건이므로 그 어느 때보다도 특히 오늘날 더 절실히 요구된다. 각본에 짜여진 대로 보여 주는 공손함이나 마지못해서 베푸는 친절은 모두 정서적 가치를 전달하지 못한다.

5. 정서의 진실성 획득



지금부터 25년 전 빅터 알렉산더 톰슨은 자신의 저서 『관료주의와 현대 사회』에서 거의 모든 사람들이 본능적으로 알고 있는, 서비스/경험의 경제가 당면한 최대의 과제에 대해 이렇게 표현했다. "작위적인 동정은 차라리 않는 것만 못하다." 즉 진심에서 우러나오는 정서의 교환과 작위적인 것과는 큰 차이가 있다. 진심으로 나누는 대화인 척하려고 그야말로 감쪽같이 연기해 내지 못하는 한 진심인지 아닌지는 금방 마음으로 전해져 상대방이 눈치채게 마련이다. 그렇다면 이런 질문을 해 볼 수 있다. 즉 서비스 담당 직원들이 기업이 마음대로 통제할 수 없는 상황에서 어떻게 직원들에게 진심에서 우러나오는 고객 서비스를 하게 만들 수 있는가? 미국의 경제 전문지 「포츈」은 이 문제의 중요성에 대해 관리자가 일선 서비스 담당 직원을 얼마나 잘 관리하느냐에 미국 경제 전체가 달려 있다고까지 했다.

정서 능력을 서비스 모델로 채택하려면 크게 두 가지 방법으로 접근하기를 권한다. 첫째, 자신의 정서를 잘 다스려 최상의 서비스 자세로 업무에 임하는 것이 직무 수행 능력에 필수적일 뿐만 아니라 직원 자신에게도 득이 된다는 사실을 깨닫도록 해야 한다. 둘째, 직원이 정서의 미묘한 움직임을 잘 이해하여 고객 행동양식의 저변에 숨어있는 정서의 중요성을 잘 인식하도록 체계적으로 교육해야 한다.

서비스 업무를 진정한 자아를 '팔아 버리는' 것으로 보아서는 결코 안 된다. 정서적으로 섬세한 직원은 고객에게 긍정적인 경험을 안겨 주면서 동시에 자신의 감정에도 얼마든지 충실할 수 있다. 따라서 관리자는 서비스 담당자를 지속적으로 교육, 훈련함으로써 정서적으로 무엇을 해야 할 것인지를 분명히 인식하도록 하고, 담당자가 택한 정서적 선택을 뒷받침해주어야 한다. 이 점에서 든든하게 지원해 줄 수 있는 인적 자원의 기능은 필수적이다.

제3부 감정 이입을 통한 고객 경험의 극대화



6. 고객 만족만으로는 부족하다



사실 고객만족에 초점을 맞추는 것은 "총체적 고객 경험에 대해 우리가 발견하고 이해하는 폭과 깊이"를 심각할 정도로 제한한다. 충성도 창출의 측면에서 볼 때 고객 경험에서 가장 중요한 측면은 만족이라기보다는 정서이다. 하버드 대학의 토머스 존스와 얼 새서는 이러한 생각을 다음과 같이 평이하게 풀어 주었다. "고객 만족 서베이에서 얻는 고객 정보는 그 깊이와 폭이 제한적이어서 기업의 전략과 제품 혁신 과정에 도움이 되기에는 역부족이다." 이 말은 경험 경제에서 특히 타당성이 높다.

인간은 수백 가지의 다양한 정서적 상태를 경험한다. 그런데 서비스산업은 다양한 정서 중 하나에 불과한 만족에만 초점을 맞추어 고객들의 느낌을 측정한다. 사실 만족이 정서적 상태의 일종인지에 대해서도 말들이 많다. 만족은 정서적 상태가 아니라 정서에 대한 판단이라고 주장하는 이도 있다. 비유를 들어보자. 건강을 측정할 때 몸무게만을 척도로 삼는다면 어떨까? 물론 몸무게만으로도 사람의 건강을 어느 정도 짐작할 수 있겠지만 그것만으로는 턱없이 부족하다.

마찬가지로 기업이 총체적 고객 경험을 측정하기 원한다면 만족 지수만으로는 부족하다. 기업이 추구하는 것이 만족뿐이라면 기업은 왜 고객들이 같은 기업의 제품이나 서비스를 재구매하는지 그리고 서비스 경험이 고객에게 정서적으로 어떤 의미를 갖는지를 이해하는 데 초점을 맞추지 않게 된다. 게다가 고객이 언제 부정적 정서 반응을 보이는지를 보고할 때 직원들이 고객의 답변에만 의존한다면 서비스 제공자들은 말로 표현되지 않는 미묘한 정서적 의사소통의 측면은 무시하게 될 것이다. 중요하다고 생각되는 잣대들을 선택하여 그 측면에서 고객들에게 서비스가 제대로 제공되었는지를 물음으로써 만족/불만족을 설명하는 방식으로는 절대 충성스러운 고객을 설명해낼 수가 없다.

7. 고객 정서 측정은 까다롭다



고객의 니즈가 채워졌는지를 측정할 때 서비스에 대한 고객의 판단과 관련된 정량적인 피드백이 얼마나 중요한지를 성공적인 기업들은 잘 인식하고 있다. 최근에는 기술의 발달로 전화 대기 시간이나 고객이 얼마나 많이 전화를 걸었는지, 한 번 상담하는 데 얼마나 시간이 걸리는지, 또는 대기 중에 고객이 기다리다가 전화를 끊는 횟수는 어느 정도인지와 같은 유형적 지표를 상대적으로 쉽게 측정할 수 있다. 그러나 이러한 유형적 지표로 측정할 수 있는 것 외에 정서도 고객의 판단에 큰 영향을 미치므로 서비스 공식을 이용하여 정서의 힘을 측정하고 그 중요성을 이해할 필요가 있다. 그러나 아쉽게도 고객 정서 지표는 정량화하여 측정하기가 까다롭다.

미주리 대학의 마케팅 교수인 마샤 리친스는 고객 정서 측정에 대한 문헌을 조사하여 요약한 뒤, "현재 소비자 행동을 연구하는 학자들은 소비 상황에서 정서가 갖는 본질적 성격이나, 어떻게 하면 이를 가장 잘 측정할 수 있을지에 대해 거의 정보를 확보하지 있지 못하다."고 잘라 말했다.

서비스에 대한 고객의 반응을 평가하는 데는 네 가지 장애가 있다. 첫 번째 장애는 '시간'으로서 설명하기는 쉽지만 아주 큰 장애물이다. 고객의 정서적 반응을 완전히 이해하려면 심층적 면담 조사가 필요한데 이를 위해서는 막대한 시간이 소요된다. 게다가 면담 조사 내용을 평가하고 분석해야 하므로 시간이 많이 든다. 두 번째 장애는 '고객 경험의 총체적 평가'를 파악하는 것이다. 그러나 그것을 정확하게 파악할 만한 리서치 접근법은 별로 없다. 세 번째 장애는 "고객들은 일반적으로 만족 서베이 척도에서 점수를 후하게 주는 경향이 있다."는 사실이다. 학문적 연구자들도 이러한 왜곡 현상에 대해 심각한 우려를 표명할 정도다. 네 번째 장애는 '서비스에 대한 고객 반응의 파악'으로서 여기서 문제는 만족이라는 말의 의미에 대해 아직 분명한 합의가 이루어지지 않았다는 점이다. 사실 기능적으로 만족이 무엇을 의미하는지에 대한 합의는 거의 이루어지지 않았다.

8. 감정 이입이라는 선물



수년 전에 자넬은 장기 출장에서 미국으로 돌아오기 6시간 전에 호텔 방에 도둑이 든 것을 발견했다. 믿기 어렵겠지만 그 출장에서만 도둑을 세 번째 맞은 것이었다. 대사관은 자넬이 미국 시민으로서 여권을 도난당했다는 것을 인정하고 항공사는 자넬에게 미국행 비행편을 제공해야 한다는 서류를 마련해주었다. 그러나 보안이 철저하기로 유명한 런던 히드로 공항에서 비행기를 갈아탈 때는 줄을 설 때마다 따로 조사를 받아야 했다. 그러다 보니 비행기를 갈아타는 데만 꼬박 2시간이 걸렸다.