관계우선의 법칙

실적의 정체상태에 붙들려 있는 대부분의 기업은 마케팅이 아닌 판매에 초점을 맞춘다. 이런 기업은 새로운 고객을 찾기 위해 전화판매, 광고 인쇄물 우송, 판매를 위한 발표회, 제안서 요청, 전시회 등 거의 전적으로 판매를 위한 방법에만 의지한다. 판매를 위한 홍보활동은 장기적인 관점에서 보면 마케팅 활동보다 훨씬 더 많은 비용을 필요로 한다.예를 들어, 새로운 팸플릿(도구)의 제작은 대부분의 기업에서 흔히 볼 수 있는 활동이다. 전문적이고 효과적인 팸플릿 개발에 사용되는 시간과 돈은 헤아릴 수 없을 정도다. 그런데 팸플릿은 인쇄되자마자 즉시 그 가치를 잃어가기 시작한다. 기업과 시장이 변화하면서 발전하기 때문이다. 몇 달 지나지 않아 이 팸플릿은 시대에 뒤떨어진 것이 되고 마침내 버림받는다.디지털 기술과 온라인 기술이 더욱 널리 퍼져 나감에 따라 이 기술들을 효과적으로 이용하는 것이 기업의 성공과 실패에 점점 더 중요한 요인이 되고 있다. 그러나 기술의 중요성이 증가하는 것을 보면서 기술이 자신들이 지닌 모든 문제에 대한 해답이 되어줄 것이라고 오해하는 기업이 많다. 기술이 모든 문제의 해결책으로 여겨지기 때문에, 기업은 새로운 기술을 도입해서 직원들이 하던 일을 대신하게 하면서 고객들과 직원의 직접적인 접촉을 없애버리는 경우가 많다.전략적 기업은 변화를 이용하고 변화를 포용하도록 설계된 기업이다. 이 기업의 모든 모델, 전략, 시스템들은 우리가 미래를 예측할 수 없다는 원칙을 바탕으로 하고 있다. 우리가 할 수 있는 것은 새로운 기회가 생겼을 때 그 기회를 움켜잡기 위한 준비일 뿐이다. 전략적 기업은 결코 소비재의 함정에 빠지지 않는다. 전략적 기업은 고객들에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 제공함으로써 경쟁자들을 훨씬 앞선다. 경쟁이 없다는 것은 곧 가격경쟁이 없다는 것을 의미한다.



당신의 기업을 고객 중심의 전략적 기업으로 변신시키는 것은 어쩌면 웅대한 영웅담과도 같은 커다란 도전이 될 지도 모른다. 만약 당신의 기업에 제품을 중심으로 확고하게 굳어진 모델, 전략, 시스템이 있다면, 변화에 대한 저항은 실로 엄청날 것이다. 성공적인 변신을 위해서는 다음의 8가지 전략이 필수적이다.전략 1 - 고객유형을 먼저 결정하라전략 2 - 경쟁자를 당신의 잠재고객이나 파트너로 만들어라전략 3 - 팀워크를 통해 시스템과 전략을 통일시켜라전략 4 - 이상적인 비전을 가지고 프로젝트를 시작하라전략 5 - 잠재 고객을 끌어들이기 위해 가치 있는 것을 무료로 제공하라오늘날은 잠재고객과 접촉하기가 어렵다. 쉴새 없이 광고문구의 공격을 받고 있는 소비자들은 감각기관에 심각한 과부하 현상을 겪고 있다. 상품 광고 문구를 더 이상 듣고 싶지 않은 소비자들은 TV를 볼 때 광고가 나오면 리모컨을 이용해 채널을 돌려버리며 음성사서함이나 전화를 건 사람의 전화번호를 알려주는 장치 등 신기술 뒤로 숨는다.



이러한 반(反)판매 환경에서 성공을 거두기 위해 전략적 기업인은 잠재고객들에게 물건을 팔려고 노력하는 대신, 뭔가 가치 있는 것을 제공함으로써 관계를 맺어 잠재고객들을 끌어들인다. 이러한 방법이 바로 사람을 끌어들이는 마케팅이다. 사람을 끌어들이는 마케팅의 개념을 좀더 잘 이해하기 위해 웹사이트에 대해 생각해 보자. 대부분의 웹사이트가 실패하는 것은 그것이 전자 팸플릿에 지나지 않기 때문이다. 그것은 컴퓨터로 전달되는 상품 선전용 문구에 지나지 않으며 제품, 직원, 공장 등에 대한 자랑을 늘어놓은 지루한 웹사이트일 뿐이다.



그런 웹사이트는 어떤 가치도 제공해주지 않기 때문에 잠재고객들은 찾아올 생각을 하지 않는다. 그러나 사람을 끌어들이는 마케팅을 바탕에 둔 웹사이트는 훨씬 더 효과적이다. 만약 그 사이트가 잠재고객들에게 엄청난 양의 가치 있는 물건 - 중요한 정보, 유용한 데이터베이스, 전문가의 조언, 강력한 소프트웨어, 즐거움을 주는 내용 - 등을 무료로 제공한다면 잠재고객들은 그 웹사이트에 끌리게 될 것이다.



전략적 기업은 판매 및 마케팅 과정에 가치 있는 물건들을 무료로 제공한다. 하지만 한 발짝 더 나아갈 수도 있다. 고급서적, 비디오, 세미나, CD-롬, 온라인 서비스 등 수익을 올리는 마케팅 도구들을 만들 수도 있는 것이다. 전략적 기업은 이런 방법을 통해 마케팅 활동을 경비가 들어가는 활동에서 수익의 원천으로 바꿔놓을 수 있다. 나는 이것을 수익을 올리는 마케팅이라고 부른다.당신의 모든 시스템과 전략은 반드시 신속한 주문생산 체제로의 변화를 뒷받침할 수 있어야 한다. 기업이 가지고 있는 모든 자산 - 제품, 서비스 정보, 지식, 인적자원 - 은 기본적인 구성요소들로 분해되어야 한다. 그리고 데이터베이스 시스템은 이 구성요소들을 재빨리, 혹은 이상적으로 한데 모아서 고객들이 스스로 이 구성요소들을 조합할 수 있게 해주어야 한다.전략적 기업으로의 변신은 결국 이와 같이 앞서 제시된 단선적인 과정을 하나 하나 밟아감으로써 이루어진다. 이 전략들이 비록 단순해 보일지라도 그 동안 1800개 이상의 기업들의 경험을 통해 충분히 효과가 입증된 것이다. 따라서 성공적인 기업으로 거듭나기 위해서는 이 책에 제시된 이러한 단계를 빠뜨리지 않고 하나하나 밟아나가는 것이 중요하다.기업을 전략적 기업으로 변화시키는 것은 돈이나 생산성의 추구를 넘어서는 것이다. 전략적 기업이 이상으로 삼는 완벽한 기업의 원형은, 변화 속도가 점점 빨라지고 경쟁이 심해지고 즉각적 커뮤니케이션이 가능해진 21세기에 번영을 누릴 수 있는 조직이다. 이러한 전략적 기업은 다음과 같은 특징을 갖는다.



- 관계우선의 법칙을 기반으로 한 기업 모델이다: 전략적 기업은 산업혁명 때 탄생한 낡은 기업 모 델이 21세기에는 더 이상 효력을 발휘하지 못한다는 것을 인정한다. 그 결과 전략적 기업은 제품 우선의 법칙을 버리고 관계우선의 법칙을 채택했다.



- 전략은 고객 유형에서 시작한다: 전략적 기업이 먼저 택하는 것은 제품이나 서비스가 아니라 고객 이다. 자신이 겨냥할 고객의 유형을 선택하는 것이다. 자신의 경험, 전문지식, 능력, 경쟁적인 환 경, 시장의 잠재력 등 여러 가지 요인을 바탕으로 고객을 선별한다.



- 독특한 가치를 지닌 제품을 구성요소로 분해한다: 전략적 기업은 고객을 선택한 후 독특한 가치를 지닌 제품의 구성요소들을 개발한다. 이 구성요소들은 기업의 연구결과와 경험을 통해 선택된 유형 의 고객들이 관심을 가질 것으로 밝혀진 제품, 서비스, 정보의 가장 작은 단위이며 기업이 조합하 거나 고객 자신이 직접 조합해 각자의 욕구에 맞춘 제품이나 서비스로 탄생할 것이다.



- 구성요소들을 신속하게 조합할 수 있는 시스템을 개발한다: 전략적 기업은 가치 있는 구성요소들 을 만들거나 남에게서 사들이는 작업만 하는 것이 아니라, 자사 직원과 고객이 이 구성요소들을 재 빨리 조합할 수 있게 해주는 시스템도 개발한다.



- 잠재고객을 끌어들이기 위해 가치 있는 것을 무료로 제공한다



- 고객 유형별로 마케팅 프로그램을 만든다: 전략적 기업은 제품이나 서비스가 아니라 고객 유형을 중심으로 마케팅 프로그램을 만든다.



- 고객중심의 데이터베이스를 통해 고객관계의 질을 높인다: 데이터베이스는 전략적 기업의 두뇌이 며, 잠재 고객 및 고객들에 대한 정보가 이 두뇌의 중심부에 저장되어 있다. 잠재고객 및 고객들이 전략적 기업 직원들과 직접 접촉하거나 전화, 인터넷, 전자우편 등을 통해 전략적 기업과 접촉할 때마다 이 접촉에 따른 정보가 데이터베이스에 기록된다. 전략적 기업은 이 모든 정보를 분류하고 정리해서 분석할 수 있다.



- 고객 개개인과 개별화된 의사소통을 하라: 전략적 기업은 데이터베이스에 저장된 정보와 수많은 도 구, 기술들을 이용해서 고객 개개인과 개별화된 내용을 주고받는다. 모든 고객에게 개개인의 관심 사, 욕구, 프로필을 기반으로 한 독특한 가치를 지닌 제품을 따로 설명해주는 전자우편이나 인쇄물 을 보낼 수 있다. 흔히 대중 개별화라고 불리는 이 능력 덕분에 전략적 기업은 고객들과 훨씬 더 가까운 관계를 맺을 수 있다.바운시 바스켓볼 인코퍼레이티드는 전세계의 농구공 제조 및 도매업 중 5위안에 드는 기업이었다. 그런데 그 해에 바운시 바스켓볼의 경영진은 기업 모델을 바꾸지 않으면 파산하게 되리라는 것을 깨달았다. 농구공 시장은 경기가 점점 나빠졌고, 판매실적도 정체상태였다. 또한 해외 경쟁사들이 시장에 진출하면서 경쟁도 치열해졌다. 바운시 바스켓볼의 사장인 호라티오 후프는 '제품우선(농구공)의 법칙'을 버리고 관계우선의 법칙을 채택하기로 결심했다.



변신의 첫 단계는 이 회사가 겨냥할 고객 유형을 고르는 것이었다. 결정을 내리는 일은 간단했다. 이 회사 고객들은 농구선수였기 때문이다. 호라티오 후프와 그의 팀은 농구공 대신 농구 선수를 중심으로 사업계획을 구축하기로 결정했다. 매우 간단해 보이는 결정이지만, 이 결정 하나로 회사의 운명은 완전히 바뀌었다. 그들은 스스로에게 이런 질문을 던졌다. 우리는 농구선수들에게 어떤 독특한 가치를 지닌 제품을 제공할 수 있는가? 농구선수들이 원하는 것, 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가? 첫째 질문에는 답하기가 쉬웠다. "우린 그들에게 농구공을 팔 수 있다. 그것은 확실하다."는 것이었으니까. 그럼 그 외에 무엇이 있을까?



우리는 그들에게 농구 유니폼, 농구 훈련 비디오, 팀 관리 소프트웨어, 프로 농구선수들에 대한 정보를 팔 수 있다. 우리는 또한 경기 스폰서를 맡거나 인터넷 대화방을 통해 농구선수들을 한 자리에 모을 수 있다. 우리는 농구 트로피, 집 뒤뜰에 놓을 수 있는 농구대 등을 팔고, 심지어 농구장을 지을 수도 있다. 그리고 만약 우리가 커다란 성공을 거둔다면, 프로 농구팀을 사들일 수 도 있다."는 것이었다. 이 후의 과정은 예상했던 대로이며 또한 과거의 경쟁사들은 이제 이 회사의 웹사이트에서 자신들의 상품을 판매하고 수수료를 낼만큼 관계우선의 법칙으로의 변화는 이 회사에 엄청난 성공을 가져다주었다.제품이나 서비스가 아니라 고객을 중심으로 구축된 전략적 기업은 모든 사고를 특정 유형의 고객을 선택하는 것에서 시작된다. 이 고객 유형은 부모, 윈드서핑을 하는 사람, 정년퇴직자 등 포괄적인 것일 수도 있고, 장애아를 가진 부모, 여성 프로 윈드서핑 선수, 인터넷 주식거래를 즐기는 부유한 정년퇴직자 등 매우 구체적일 수도 있다. 사실 고객의 유형을 구체적으로 정할수록 그 고객들과 장기적인 관계를 구축하기가 쉽다.전략적 기업의 임무는 자신이 선택한 고객들에게 독특한 상품을, 점점 그 수준을 높여 제공하는 것이다. 이 기업이 제공하는 상품이 독특하고 유일무이한 것이기 때문에 이 임무에 정성을 다하는 전략적 기업은 경쟁과 무관해진다. 사실 전략적 기업은 과거의 경쟁자들을 잠재고객이자 전략적 파트너로 변화시킨다.개인의 독창성과 창의력은 모든 기업에 필수적이다. 그러나 오늘날의 기업환경에서는 팀워크 역시 필수적이다. 팀워크 덕분에 전략적 기업은 모든 활동과 자원을 정돈해서 자신이 선택한 고객에게 독특한 가치를 지닌 상품을 제공할 수 있다. 팀워크는 좀더 중심이 잡힌 사고방식, 생산성 향상, 중복 업무의 감소, 의욕과 사기 향상 등을 낳는다.전략적 기업은 언제나 이성적인 결과에 대한 상세한 청사진이라고 할 수 있는 비전을 가지고 프로젝트를 시작한다. 나는 이 비전을 이상적인 시스템모델이라고 부른다. 이 모델은 분명한 목적에 봉사하고 구체적인 목표를 달성할 수 있도록 설계되었다. 이 모델은 또한 기술, 물리적 구조, 사람 등의 영향을 받지 않는 기본적인 원칙과 전략을 바탕으로 하고 있다.제한요인 2 - 혼자서 또는 작은 그룹을 이루어 일한다제한요인 3 - 제품과 서비스에 대해서만 생각한다전략적 기업은 경쟁적인 세계경제 속에서 번영을 누리기 위해 반드시 지역시장이나 기존 시장을 넘어서야 한다.4. 가장 중요한 전략전략 6 - 고객이 상품을 조합할 수 있도록 독특한 구성요소들을 제공하라조직이 커질수록 사람들이 팀을 이루어 일하는 것이 중요해지지만 그런 만큼 팀워크는 점점 어려워지기만 한다. 많은 경우 기업 내부에 이미 존재하는 구조, 전략, 통신 시스템들은 효율적인 팀워크를 뒷받침해주지 못한다. 따라서 직원 개개인과 각 부서는 서로 고립된 채 일을 하는 경향이 있다. 이러한 팀워크의 부재는 기업을 조직의 정체상태에 붙들어 두는 결과를 낳는다.실적의 정체상태에 붙들려 있는 기업에서는 대부분 제품우선의 법칙에 집착한다. 이들은 시장조사를 말로만 떠들 뿐, 전략적인 기획 과정을 시작할 때 먼저 제품을 염두에 둔다. 그 제품은 신제품일 수도 있고 기존 제품을 향상시킨 것일 수도 있다. 이 기업은 몇 달 혹은 몇 년에 걸쳐 제품을 개발한 후 막상 시장에 눈을 돌려 고객을 찾으려고 하면 사람들이 자신의 제품에 관심이 없다는 것을 발견하고 놀라는 경우가 흔하다.제한요인 4 - 경쟁자를 물리치려고 노력한다제한요인 5 - 마케팅이 아니라 판매에 초점을 맞춘다제한요인 6 - 판매 촉진을 위한 도구 개발에만 매달린다제한요인 7 - 기술의 노예가 된다제한요인 8 - 기존 시장에만 초점을 맞춘다치열한 경쟁은 기업의 제품과 서비스를 '소비재화' 하는 경향이 있으며, 이로 인해 이윤 폭이 심각하게 줄어든다. 이처럼 이윤 폭이 좁아져서 수익이 줄어들면 기업은 시장에서 제대로 운신할 수 없어 자신만의 독특한 특성을 갖지 못하게 된다. 이런 기업에는 혁신적인 사고에 투자할 수 있는 돈도, 에너지도 없다.세계인의 스승인 지두 크리슈나무르티는 인간이 자신들 행동의 원동력이 되는 좋고 나쁜 습관들을 완전히 이해하기 전에는 자유로워질 수 없다고 생각했다. 기업도 마찬가지다. 기업은 변화속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해진 요즘의 현실에 커다란 영향을 받고 있지만, 기업을 제자리에 붙들어두고 있는 그 밖의 것들은 바로 기업 내부에서 나온다. 기업이 스스로 만들어낸 태도, 관습, 습관 등이 바로 그런 것들이다. 이런 제한요인을 하나하나 살펴보면 다음과 같다.단기적인 사고는 실적의 정체상태에 직면한 기업에 나타나는 중요한 증상이다. 중역, 판매원, 직원, 주주들은 월별 실적 또는 분기별 실적을 향상시키는 데 초점을 맞춘다. 이러한 압박 속에서 기업은 똑 같은 엔진으로 더 많은 힘을 내려고 애를 쓰지만 이 엔진은 이미 임무 수행에 충분치 못한 낡은 것이기 십상이다.변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 더욱 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 시대에 번영하려면 19세기적인 사고방식을 벗어버리고 21세기에 더 적합한 혁신적인 기업모델을 채택해야 한다. 내가 관계우선의 법칙이라고 명명한 이 새로운 사고 방식은 다음과 같다.



고객과의 긴밀한 관계(QR) × 독특한 가치를 지닌 상품(UV) = 성공(S)



이 법칙에는 무엇보다도 중요한 원칙이 하나 있다. 제품이나 서비스를 중심으로 기업을 구축하는 대신 특정 유형의 고객들을 중심으로 기업을 구축해야 한다는 것이다. 기업의 임무는 이 특정 유형의 고객에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 공급하는 것이다. 기업의 모든 전략, 공정, 시스템들은 이 상품을 고객에게 제공하고 이 특정 유형의 고객들과 장기적인 관계를 맺을 수 있도록 설계되어 있다. 이러한 관계우선의 법칙을 사용하는 기업이 바로 전략적 기업이다.



관계우선의 법칙이 요즘 세상에 더 적합한 이유는 무엇일까? 간단히 말해서, 전략적 기업은 변화, 경쟁, 즉각적인 커뮤니케이션의 방해를 받는 것이 아니라 오히려 그런 요인들 덕분에 번영을 누린다. 전략적 기업이 변화를 유리하게 이용할 수 있는 것은 관계우선의 전략과 시스템 덕분에, 예측하지 못했던 이윤이 매우 높은 새로운 기회를 즉시 움켜쥘 수 있기 때문이다. 또한 전략적 기업이 경쟁을 걱