관계우선의 법칙

1. 관계우선의 법칙



트리니티 기어 및 피스톤 봉은 60년이 넘는 역사 속에서 성공과 실패를 여러 번 경험했다. 그러나 지금처럼 골치 아픈 상황에 맞닥뜨린 적은 없었다. 지난 10년 동안 전세계의 기어와 피스톤봉 생산업계는 극적인 변화를 겪었다. 최근 일어난 제조 설비의 혁명으로 인해 제조업계의 기술자인 트리니티의 고객들은 훨씬 더 다양한 기어와 피스톤 봉들을 소량으로 주문하게 되었다. 주문에는 자신들의 필요에 따라 맞춘 특별한 사양이 포함되는 경우가 많았다.

주문에 따라 생산해 적시에 납품하는 기어와 피스톤 봉에 대한 수요가 증가하면서 예전에 물건이 날개돋친 듯 팔려나가던 시절에 트리니티가 향유하던 이윤 폭이 줄어들었다. 사실 이 새로운 수요에 맞추느라 트리니티의 이윤 폭은 5년 이상 제자리에 머물러 있다. 다시 말해서 트리니티는 정체 상태에 빠진 것이다.

기술과 시장의 급격한 변화에 보조를 맞추기 위해 트리니티의 기술자들은 혁신적인 신제품을 개발하려고 노력하고 있다. '트리니티 1000 티타늄 합금 기어 조립세트' 같은 제품은 이러한 노력의 결과 탄생한 것이다. 그러나 트리니티 기어 및 피스톤 봉이 새로운 제품을 내놓을 때마다 - 각각의 제품을 개발하는 데는 약 18개월이 걸린다 - 액시엄 글로벌 기어를 포함한 경쟁사들은 더 좋은 제품을 내놓는다.

트리니티 경영자들은 이 경쟁에서 이기기 위해 거의 모든 방법을 동원했다. 그들은 우선 제품의 가격을 내려 보았지만, 경쟁사들도 뒤쫓아 가격을 내렸기 때문에 이윤의 폭만 줄어들었다. 광고를 늘리고 업계 전시회 등의 참가 횟수를 늘리자 홍보 비용이 늘어났다. 심지어 다른 사업으로 분야를 확대하려는 시도까지 했다. 그러나 알루미늄 압출 성형사업 진출은 재앙과도 같은 결과를 낳았다. 이들이 시도한 방법 중 어느 것도 치열한 소비재 사업이 되어버린 트리니티 경영상태를 개선하지 못했다.

오늘날 전통적인 제조업 분야와 서비스 분야는 물론 첨단 기술을 이용하는 디지털 시대의 산업 부문에서도 사실상 거의 모든 기업이 트리니티 기어 및 피스톤 봉 같은 문제에 맞닥뜨려 좌절을 경험하고 있다. 그렇다면 이 문제에 대한 해결책은 무엇인가? 우선 첫째 단계는 기업인들이 왜 좌절감을 느끼는지 그 이유를 이해하는 것이다. 그들이 좌절감을 느끼는 것은 그들이 사용하고 있는 성공 방정식이 시대에 뒤떨어졌기 때문이라고 생각한다. 나는 이 방정식을 '제품우선의 법칙'이라고 부른다. 그 법칙은 다음과 같다.

제품(P) × 커다란 숫자(LN) = 성공(S)



사람들이 제품우선의 법칙을 고수하는 것은 그들이 알고 있는 성공 방정식이 이것밖에 없는 데다 이 법칙이 거역할 수 없는 전망을 제시해 주기 때문이다. 다시 말해서, 제품을 만들어서 많이 팔면 돈을 벌 수 있다는 것이 이 법칙의 의미다. 정말 간단하지 않은가. 훌륭한 제품을 만들어 그 제품을 계속 생산한다. 그리고 그 제품을 수많은 소비자에게 팔아 돈을 긁어들인다. 이 법칙이 의미하는 것은 이것뿐이다. 이 법칙을 따르는 기업인들은 몇 가지 공통점을 가지고 있다. 가장 두드러진 특징은 그들이 모든 전략적 사고의 출발점으로 삼는 것이 바로 제품이라는 점이다.

자신의 사업체를 성장시키고 싶을 때, 그들은 우선 이런 질문을 던진다. 어떻게 하면 우리 제품을 더 좋게 만들 수 있을까? 색깔을 바꿀까? 크기를 키울까? 아니면 더 작게 만들어볼까? 값을 더 싸게 할 수는 없을까? 제품 유통 방법을 바꿔볼까? 소비자들의 마음속에 제품 이미지가 다르게 자리잡도록 해야 할까? 아니면 아예 다른 제품을 만들까? 그것도 아니라면 아예 사업체를 하나 새로 만들어서 완전히 다른 제품을 만들어야 할까? 경쟁사와 합병을 할까? 제품우선의 법칙을 사용하는 기업인들은 또한 경쟁에 대해 강박관념을 갖고 있다. 게다가 경쟁이 심해지면 이들의 강박관념도 더욱 심해진다.

제품우선의 법칙을 따르는 기업인들은 제품을 중심으로 모든 전략과 시스템을 구축한다. 기술적인 작업, 제조, 물건의 유통, 재정 등 제품과 관련된 업무들을 조정할 수 있도록 구축된 이 시스템들은 판매나 마케팅처럼 창조력과 인간관계가 필요한 업무에 적용되었을 때 심각한 분열현상을 일으켜서 전혀 효력을 발휘하지 못할 수 있다. 의식적으로든 무의식적으로든 오늘날 전세계 기업인 대부분은 제품우선의 법칙에 따르고 있다.

새로운 성공 방정식, 관계우선의 법칙



변화 속도가 빨라지고, 경쟁이 더욱 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 시대에 번영하려면 19세기적인 사고방식을 벗어버리고 21세기에 더 적합한 혁신적인 기업모델을 채택해야 한다. 내가 관계우선의 법칙이라고 명명한 이 새로운 사고 방식은 다음과 같다.

고객과의 긴밀한 관계(QR) × 독특한 가치를 지닌 상품(UV) = 성공(S)



이 법칙에는 무엇보다도 중요한 원칙이 하나 있다. 제품이나 서비스를 중심으로 기업을 구축하는 대신 특정 유형의 고객들을 중심으로 기업을 구축해야 한다는 것이다. 기업의 임무는 이 특정 유형의 고객에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 공급하는 것이다. 기업의 모든 전략, 공정, 시스템들은 이 상품을 고객에게 제공하고 이 특정 유형의 고객들과 장기적인 관계를 맺을 수 있도록 설계되어 있다. 이러한 관계우선의 법칙을 사용하는 기업이 바로 전략적 기업이다.

관계우선의 법칙이 요즘 세상에 더 적합한 이유는 무엇일까? 간단히 말해서, 전략적 기업은 변화, 경쟁, 즉각적인 커뮤니케이션의 방해를 받는 것이 아니라 오히려 그런 요인들 덕분에 번영을 누린다. 전략적 기업이 변화를 유리하게 이용할 수 있는 것은 관계우선의 전략과 시스템 덕분에, 예측하지 못했던 이윤이 매우 높은 새로운 기회를 즉시 움켜쥘 수 있기 때문이다. 또한 전략적 기업이 경쟁을 걱정하지 않는 것은 경쟁자가 없기 때문이다.

전략적 기업은 고객에게 독특한 가치를 지닌 제품을 점점 영역을 넓혀 나가는 강물처럼 지속적으로 제공해주기 때문에 고객들의 마음속에 독특한 존재로 각인된다. 그리고 전략적 기업은 제품이나 서비스 중심이 아니라 고객 중심으로 완전히 통합된 정보 시스템을 갖고 있기 때문에 통신을 포함한 즉각적인 커뮤니케이션을 자신에게 유리하게 이용해서 고객 및 잠재고객들과 관계가 더욱 돈독해진다.

2. 세계적 현실



전략적 기업을 구축하기 위해서는 우리 자신의 문제를 완벽한 세계적 시스템 안에서 살펴보아야 한다. 우리가 살아가고 있는 세상의 현실, 즉 변화의 속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능한 현실을 제대로 인식해야 한다.

세계적 현실 1 - 변화속도가 빨라지고 있다



요즘 수많은 기업들이 점점 빨라지는 변화속도 때문에 좌절감을 느끼고 있다. 그들의 조직 전체, 즉 모델, 전략, 시스템 등은 예측을 바탕으로 설계되었다. 그래서 미래가 예측대로 되지 않을 때 그들의 조직은 적응을 하지 못한다. 전략적 기업은 변화를 이용하고 변화를 포용하도록 설계된 기업이다. 이 기업의 모든 모델, 전략, 시스템들은 우리가 미래를 예측할 수 없다는 원칙을 바탕으로 하고 있다. 우리가 할 수 있는 것은 새로운 기회가 생겼을 때 그 기회를 움켜잡기 위한 준비일 뿐이다.

세계적 현실 2 - 소비재의 마진이 줄어들고 있다



제품우선의 법칙을 기반으로 한 기업들은 소비재의 함정에 빠질 운명에 처해 있다. 그들은 똑같은 상품을 대량으로 파는 데 희망을 걸고 있기 때문에 새로운 경쟁자가 시장에 진출하면 가격을 낮추는 것 외에는 다른 방법이 없다. 최근 여러 분야의 산업에서 기업들은 고객들과 장기적인 관계를 갖기 위해 소비재를 무료로 배포하기 시작했다. 전화회사들은 이제 새로운 고객을 확보하기 위해 무료 통화 서비스를 제공한다. 기업들도 호출기, 개인용 컴퓨터, 인터넷 접속, 전자우편 서비스 등 여러 가지 소비재를 무료로 제공한다. 따라서 제품 가격은 '0'이다! 여기에는 이윤 폭이라는 것이 전혀 없다. 만약 경쟁자 중 한 명이 당신의 상품과 거의 동일한 상품을 무료로 배포하기 시작한다면 당신에게는 무엇이 남는가.

세계적 현실 3 - 고객이 시장을 지배한다



오늘날 시장의 조건을 정하는 것은 생산자가 아니라 소비자들이다. 산업시대에는 지금과 사정이 정반대였다. 그때는 생산자가 한정되어 있었고, 사람들은 생산품에 굶주려 있었다. 가격을 정하고 제품 배달 날짜를 정하고, 여타 조건을 정하는 것은 생산자였다. 그러나 요즘은 소비자들이 시장을 지배한다. 소비자들은 사실상 무한한 선택권을 갖고 있다. 소비자들이 시장 정보에 접근할 수 있는 기회도 점점 늘어나 취향 역시 훨씬 더 세련되고 세계적이다. 게다가 예전보다 더 변덕스럽다.

세계적 현실 4 - 잠재 고객과 접촉하기가 더 어렵다



오늘날 세계경제 속에서 판매원의 역할은 반드시 바뀌어야 한다. 고객이 될 가능성이 있는 사람들과 접촉하는 것은 점점 더 힘들어지고 있다. 소비자들은 어디에서든 텔레비전, 라디오, 잡지, 신문, 영화, 인터넷, 전자우편, 우편으로 날아오는 광고용 인쇄물, 공고판, 전화판매, 공중에 떠 있는 광고용 기구 등 끊임없이 상품을 선전하는 문구들의 공격을 받는다. 그 결과 요즘 소비자들은 감각기관의 과부하로 고생하고 있으며 불필요한 상품 선전문구를 차단하기 위해 온갖 방법을 사용하고 있다.

세계적 현실 5 - 시장과 사업 경로가 조각조각 나뉘고 있다



산업시대에는 제품을 팔 수 있는 시장이 하나밖에 없었고, 제품을 유통시킬 수 있는 방법도 몇 가지 밖에 없었으며, 제품을 홍보할 수 있는 장소도 몇 군데 되지 않았다. 이 때의 마케팅 계획은 단순했다. 그러나 오늘날은 마케팅 계획을 세우는 것이 악몽일 수 있다. 잠재력을 지닌 시장이 수천 군데나 되고, 유통 방법도 수없이 많으며, 제품을 홍보할 수 있는 방법도 엄청나기 때문이다. 이처럼 시장과 사업 경로가 나뉘는 현상은 제품우선의 법칙에 기반을 둔 기업에게 좌절감을 안겨주는, 빠르게 변하는 세상의 또 다른 예다.

세계적 현실 6 - 제품의 라이프 사이클이 짧아지고 있다



제품 수명의 단축은 제품우선의 법칙을 이용하는 기업에 또 다른 좌절감을 안겨준다. 그런 기업은 판매기간이 긴 (대량판매) 제품을 처리하도록 조직되어 있기 때문이다. 이들의 시스템은 탄생, 성장, 성숙, 죽음의 과정을 순식간에 거치는 제품을 처리할 수 없기 때문에 이들이 새로운 제품을 내놓을 때마다 혼돈이 뒤따른다. 우리가 21세기 속으로 더욱 깊숙이 들어감에 따라, 제품의 라이프 사이클은 점점 짧아져서 모든 제품이 독특한 특징을 지닌 주문생산품이 될 것이고, 궁극적으로는 라이프 사이클이 '0'이 될 것이다. 마침내 제품의 라이프 사이클이라는 개념은 시대에 뒤떨어지게 될 것이다.

세계적 현실 7 - 기술이 중추적인 역할을 한다



세계적 현실 8 - 기존시장으로는 충분하지 않다



3. 성장을 가로막는 요인



세계인의 스승인 지두 크리슈나무르티는 인간이 자신들 행동의 원동력이 되는 좋고 나쁜 습관들을 완전히 이해하기 전에는 자유로워질 수 없다고 생각했다. 기업도 마찬가지다. 기업은 변화속도가 점점 빨라지고, 경쟁이 심해지고, 즉각적인 커뮤니케이션이 가능해진 요즘의 현실에 커다란 영향을 받고 있지만, 기업을 제자리에 붙들어두고 있는 그 밖의 것들은 바로 기업 내부에서 나온다. 기업이 스스로 만들어낸 태도, 관습, 습관 등이 바로 그런 것들이다. 이런 제한요인을 하나하나 살펴보면 다음과 같다.

제한요인 1 - 단기적 목표에 초점을 맞춘다



단기적인 사고는 실적의 정체상태에 직면한 기업에 나타나는 중요한 증상이다. 중역, 판매원, 직원, 주주들은 월별 실적 또는 분기별 실적을 향상시키는 데 초점을 맞춘다. 이러한 압박 속에서 기업은 똑 같은 엔진으로 더 많은 힘을 내려고 애를 쓰지만 이 엔진은 이미 임무 수행에 충분치 못한 낡은 것이기 십상이다.

제한요인 2 - 혼자서 또는 작은 그룹을 이루어 일한다



조직이 커질수록 사람들이 팀을 이루어 일하는 것이 중요해지지만 그런 만큼 팀워크는 점점 어려워지기만 한다. 많은 경우 기업 내부에 이미 존재하는 구조, 전략, 통신 시스템들은 효율적인 팀워크를 뒷받침해주지 못한다. 따라서 직원 개개인과 각 부서는 서로 고립된 채 일을 하는 경향이 있다. 이러한 팀워크의 부재는 기업을 조직의 정체상태에 붙들어 두는 결과를 낳는다.

제한요인 3 - 제품과 서비스에 대해서만 생각한다



실적의 정체상태에 붙들려 있는 기업에서는 대부분 제품우선의 법칙에 집착한다. 이들은 시장조사를 말로만 떠들 뿐, 전략적인 기획 과정을 시작할 때 먼저 제품을 염두에 둔다. 그 제품은 신제품일 수도 있고 기존 제품을 향상시킨 것일 수도 있다. 이 기업은 몇 달 혹은 몇 년에 걸쳐 제품을 개발한 후 막상 시장에 눈을 돌려 고객을 찾으려고 하면 사람들이 자신의 제품에 관심이 없다는 것을 발견하고 놀라는 경우가 흔하다.

제한요인 4 - 경쟁자를 물리치려고 노력한다



치열한 경쟁은 기업의 제품과 서비스를 '소비재화' 하는 경향이 있으며, 이로 인해 이윤 폭이 심각하게 줄어든다. 이처럼 이윤 폭이 좁아져서 수익이 줄어들면 기업은 시장에서 제대로 운신할 수 없어 자신만의 독특한 특성을 갖지 못하게 된다. 이런 기업에는 혁신적인 사고에 투자할 수 있는 돈도, 에너지도 없다.

제한요인 5 - 마케팅이 아니라 판매에 초점을 맞춘다



실적의 정체상태에 붙들려 있는 대부분의 기업은 마케팅이 아닌 판매에 초점을 맞춘다. 이런 기업은 새로운 고객을 찾기 위해 전화판매, 광고 인쇄물 우송, 판매를 위한 발표회, 제안서 요청, 전시회 등 거의 전적으로 판매를 위한 방법에만 의지한다. 판매를 위한 홍보활동은 장기적인 관점에서 보면 마케팅 활동보다 훨씬 더 많은 비용을 필요로 한다.

제한요인 6 - 판매 촉진을 위한 도구 개발에만 매달린다



예를 들어, 새로운 팸플릿(도구)의 제작은 대부분의 기업에서 흔히 볼 수 있는 활동이다. 전문적이고 효과적인 팸플릿 개발에 사용되는 시간과 돈은 헤아릴 수 없을 정도다. 그런데 팸플릿은 인쇄되자마자 즉시 그 가치를 잃어가기 시작한다. 기업과 시장이 변화하면서 발전하기 때문이다. 몇 달 지나지 않아 이 팸플릿은 시대에 뒤떨어진 것이 되고 마침내 버림받는다.

제한요인 7 - 기술의 노예가 된다



디지털 기술과 온라인 기술이 더욱 널리 퍼져 나감에 따라 이 기술들을 효과적으로 이용하는 것이 기업의 성공과 실패에 점점 더 중요한 요인이 되고 있다. 그러나 기술의 중요성이 증가하는 것을 보면서 기술이 자신들이 지닌 모든 문제에 대한 해답이 되어줄 것이라고 오해하는 기업이 많다. 기술이 모든 문제의 해결책으로 여겨지기 때문에, 기업은 새로운 기술을 도입해서 직원들이 하던 일을 대신하게 하면서 고객들과 직원의 직접적인 접촉을 없애버리는 경우가 많다.

제한요인 8 - 기존 시장에만 초점을 맞춘다



전략적 기업은 경쟁적인 세계경제 속에서 번영을 누리기 위해 반드시 지역시장이나 기존 시장을 넘어서야 한다.

4. 가장 중요한 전략



전략적 기업은 변화를 이용하고 변화를 포용하도록 설계된 기업이다. 이 기업의 모든 모델, 전략, 시스템들은 우리가 미래를 예측할 수 없다는 원칙을 바탕으로 하고 있다. 우리가 할 수 있는 것은 새로운 기회가 생겼을 때 그 기회를 움켜잡기 위한 준비일 뿐이다. 전략적 기업은 결코 소비재의 함정에 빠지지 않는다. 전략적 기업은 고객들에게 독특한 가치를 지닌 상품을 꾸준히 제공함으로써 경쟁자들을 훨씬 앞선다. 경쟁이 없다는 것은 곧 가격경쟁이 없다는 것을 의미한다.