시장 지향적 기업만이 살아남는다

제1부 시장 지향주의의 이해



시장 지향적인 것의 의미



퍼스트 다이렉트(First Direct)는 세계적인 무점포 폰 뱅크였고, 1990년대 영국에서 가장 빨리 성장한 은행이었다. 이 은행은 7년만에 65만 명을 고객으로 유치했고, 고객들은 하루 24시간, 주 7일을 대금지급, 담보설정 또는 25가지 종류의 금융서비스를 이용하기 위해 전화기를 들었다.

이와는 반대로 Johnson & Johnson은 시장의 변화에 대응하지 못함으로써 새로운 시장에서의 우위를 상실했다. Johnson & Johnson은 스텐트(작은 금속재료를 이용한 폐심장혈관 확장기구)라 불리는 혁신적인 기구를 94년에 도입하여 시장형성에 성공했다. 2년 동안 Johnson & Johnson은 91%의 시장점유율을 기록했다. 하지만 그 후로 시장을 경쟁사들에게 잠식당하여 99년에는 시장점유율이 8%까지 하락하고 말았다.

Johnson & Johnson이 자신들이 형성한 시장의 주도권을 상실한 반면, 퍼스트 다이렉트는 어떻게 시장의 수위를 유지할 수 있었을까? 이들 모두 비약적인 혁신을 시작했으나, 그 차이점은 퍼스트 다이렉트가 좀더 시장 지향적이었다는 것이다. 이는 가치 있는 고객에 대한 이해와 고객을 유인하고 유지하는데 있어서 뛰어났다는 것을 말하는 것이다. 이것이 바로 시장 지향적 기업에 대한 정의이다.

시장 지향적 조직은 시장을 완벽히 알고 있기 때문에 가치 있는 고객을 파악하고 조성할 수 있다. 또한 비용이 많이 들며 변덕이 심할 뿐만 아니라 이익을 감소시키는 소비자는 과감히 배제시킨다. 따라서 시장 지향적이란 바람직한 전략적 선택을 하고 이를 지속적으로 철저하게 이행하는 것이다. 이는 모든 사람을 다 충족시켜 주는 것은 결코 아니다.

시장 중심주의에 대한 오해



급속한 기술의 변화와 공격적인 경쟁자들의 모방이 뒤따르는 현재의 시장환경에서 시장 중심주의는 그나마 몇 안 되는 믿을 수 있는 이익창출의 근원이다. 그런데 이렇게 입증된 결과가 있음에도 불구하고 왜 많은 기업들이 시장 중심주의를 선택하지 않는 것일까? 이것은 시장 지향주의가 의미하는 바를 잘못 인식하고 있기 때문이다. 이러한 오해 때문에 많은 기업들이 시장 중심주의를 거들떠보지도 않고 오히려 시장중심주의와 반대되는 행동을 취하고 있다. 다음의 세 가지는 그 대표적 예이다.

첫째, 시장을 염두에 두지 않는 것이다. 특히 성공한 기업들은 이러한 함정에 빠질 가능성이 높다. 1980년대 초반까지 큰 기업들을 대상으로 대형 컴퓨터를 판매하던 IBM은 10년 사이에 매출이 230억 달러에서 630억 달러로 3배 가까이 성장하면서 관련업계에서 선두주자가 되었다. 그러자 IBM은 자만하게 되었고 고객으로부터 점차 멀어지면서, 고객과 대화를 하지 않는 등 기업의 초점을 잃게 되었다. 결국 고객이 필요로 하지도 않고 가격경쟁력도 없는 하드웨어 판매를 지속함으로써 회사를 위기상태로 몰고 갔다. 이는 자기 중심 조직이 가지고 있는 최악의 모습인 것이다.

둘째, 시장에 의해서 강요받는 것이다. 1980년대에 판매가 고정되고 경쟁자들이 우수한 기능과 품질로 시장을 잠식해 들어오자, 프록터&갬블(P&G)이 선택한 방법은 소비자들에게 보다 많은 선택을 주는 것이었다. 예를 들어 바운스(Bounce) 섬유 유연제는 35가지나 되었는데 이처럼 다양하고도 많은 제품들로 슈퍼마켓 선반을 가득 채움으로써 소비자를 혼란스럽게 만들었다. 다양한 제품과 저마다의 가격 차이로 인해 주문된 수량의 1/4 정도를 정정해야 했으며, 이것은 높은 비용을 유발시켰다.

셋째, 시장에 대한 지배자로 느끼는 것이다. 의사결정에 있어서 소비자의 권위에 반대하는 이상한 반응이 생겨나고 있다. 하멜과 프라할라드 같은 사람들은 고객들이 해결점을 보는 시야를 가지고 있지 않다고 주장한다. 따라서 고객을 따라가는 노예근성을 가진 기업들은 기존시장에서 점유율을 보존할 수는 있겠지만, 새로운 시장으로 고객들을 이끌어 갈 수는 없다고 말하고 있다.

시장 지향적 문화



서비스와 주택건축에 필요한 자재를 판매하는 체인점의 표본이라 할 수 있는 홈데포(Home-Depot)에서는 강한 가치 윤리가 그 문화를 지배하고 있다. 다른 곳보다 더욱 낮은 가격으로 그리고 고객이 기대했던 것보다 훨씬 많은 것을 제공하는 것을 모토로 하고 있는 이 회사는 고객들이 계속 이 상점을 방문하고 싶은 마음이 들 수 있게, 종업원들로 하여금 고객에게 시간을 투자하도록 권장하고 있다.

시장 지향적인 기업의 모든 의사결정은 고객 그리고 예상되는 시장의 기회로부터 시작된다. 조직의 모든 종업원들은 "우리의 의사결정이 어떻게 기업가치를 개선시킬 수 있으며, 경쟁업체는 어떻게 반응할 것이고, 또한 고객들의 반응은 어떠할 것인지"를 항상 질문하게 된다. 이러한 조직은 소비자의 요청이나 공급망의 어떤 분야에서 이동되는 가치에 대한 우선순위나 신호의 변화에 잘 맞추어져 있다. 이러한 조직은 또한 그들의 사업 가치를 이러한 변화에 맞추어 계속 수정해 나가며 이렇게 하여 누적되는 통찰력은 전략적 추진력에 깊은 영향을 미친다.

한편, 시장 지향적인 회사는 외부의 고객만을 중심으로 하지 않고, 고객가치를 전달하고 정의하는 종업원에게도 동등한 관심을 둔다. 월마트의 샘 월튼은 직원들에게 고객의 대변자가 되라고 강력하게 당부한다. 월마트는 그들의 목표량 달성에 필요한 최고의 아이디어는 결국 고객과 종업원간에 계속되는 대화 속에서 이루어진다는 것을 알고 있었다.

인센티브의 제공은 종업원으로 하여금 일을 열정적으로 하게 만들 뿐만 아니라, 고객의 최고 관심사에 맞추어 행동할 수 있도록 유도하는 좋은 장치이다. 불만이 있는 직원은 언짢은 서비스를 제공할 것이고 이것은 곧장 고객의 부정적인 반응을 유도하게 된다. 반면 종업원들의 만족감은 고객들이 기대하는 것 이상으로 훌륭한 서비스를 제공하게 되어 고객들의 감사와 충성도를 유발시킬 수 있다.

시장 지향적인 문화가 만들어지기 위해서는 괴롭고도 긴 시간이 걸린다. 그러나 이렇게 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 것이 불과 몇 달만에 무너질 수도 있다. 일단 적정한 문화가 한 곳에 정착되면 이것은 계속 육성되고 잃어버리지 않도록 지속적으로 강조되고 강화되어야 한다.

기업역량의 형성



섬유광학 제품을 제조하는 코닝은 이중의 난관에 부딪쳤다. 경쟁업체들보다 앞서가기 위해 비용을 줄이는 동시에 더욱 늘어난 주문형 제품에 대한 수요를 더욱 신속하게 충족시켜야 했다. 당초의 목표는 표준 섬유광학제품을 대량 생산하는 것이었으나 섬유광학시장이 발전함에 따라 고객들은 더욱 전문화된 제품을 원했고, 이에 따라 효율성을 얻기가 훨씬 더 어려워졌다.

코닝은 주문제작 방식에서 새로운 기업역량(기업의 자질)을 계발해야 했고, 조직적인 프로세스의 전개를 통해 이를 실행해 나가야 했다. 시장 환경의 변화에 상관없이, 코닝이 적합한 기업역량과 프로세스를 가지고 있지 않았다면 변화하는 시장의 수요를 충족시킬 수 없었을 것이다.

기업역량은 조직 내에 깊숙이 내재되어 있는 것이기 때문에 확인하기가 어려울 수도 있다. 매리엇 호텔은 비즈니스맨들과 회의 주최자들로부터 꾸준히 높은 점수를 얻고 있다. 매리엇의 입지조건이 뛰어나다는 것은 확실하다. 그러나 매리엇을 돋보이게 하는 것은 '세부적인 사항에 대한 특별한 노력'이다. 예를 들어 객실 담당 직원들은 66가지 포인트 지침에 따라 객실을 준비한다. 철저한 준비와 고객 반응에 가치를 두는 조직 문화 내에서 이루어지는 이들 연계 프로세스의 효율적인 관리는, 매리엇 직원들에게 탁월한 고객 서비스를 어떻게 제공하는가에 대한 확실한 지침을 마련해 준다.

특별한 기업역량의 구체적인 정의는 팀이나 그룹이 하나 또는 그 이상의 중요한 프로세스를 경쟁 상대보다 훨씬 더 잘 수행할 수 있게 해주는 밀접하게 결합된 우수한 기능 및 테크놀로지와 지식의 총합이다. 소니는 샤프나 마쓰시타 같은 만만치 않은 경쟁업체보다 한발 앞서 혁신적인 소비자 전자 제품을 출시할 수 있는 특별한 '소형 제작능력'을 가지고 있었다.

제2부 기업역량의 구축



시장 인식



한 애완동물 먹이 제조업체의 경영진은, 시장 데이터에 의해 위기의식을 느끼는 일이 거의 없었다. 이 기업은 비교적 완만한 성장으로 시장에서 우세한 점유율을 차지하고 있는 것처럼 보였다. 그러나 실제로는 전체 시장이 빠른 속도로 성장하고 있는 가운데 점유율을 잠식당하고 있었다. 경영진이 간과하고 있었던 것은 비전통적인 전문판로와 수의사들을 통해 판매되는 과학적인 애완동물 먹이의 출현이었다.

그들은 큰 성장 기회를 놓치고 있었다. 왜 이 새로운 시장을 놓쳤는지를 알아내기 위해 애쓰던 중 경영진은 자신들이 제한된 시장 데이터에 스스로 만족했었다는 점을 깨달았다. 그들은 쉽게 구할 수 있는 판매 데이터에 의존했으며, 주변 시장에서 벌어지고 있는 일들에는 관심을 갖지 않았던 것이다. 이와 같은 시장 감지능력에 있어서의 약점 때문에 그들은 막대한 성장 기회를 놓친 것이다.

시장 지향적인 기업들은 시장에서 일어나는 사건이나 경향을 꾸준히 감지하고 반응하는 능력이 탁월하다. 그들은 고객을 유지, 유인하도록 고안된 행동에 대해 시장이 어떻게 반응할지를 예상하고, 유통 관계를 개선하거나 경쟁업체를 이길 수 있도록 준비되어 있다.

이처럼 잘 준비된 기업들은 일선 판매 및 서비스 직원에서 최고 경영자에 이르는 모든 사람들이 시장 기회가 생기는 즉시 이를 인식하고 기회를 잡는 데 민감하다. 또한 이들은 시장에서 수집한 정보의 의미를 해석하는 데도 탁월하다. 그들은 이 정보를 지식으로 전환하여 조직 전체가 공유하는 매우 정교한 능력을 지니고 있다.

시장 지향 기업에는 시장 기회를 나타내는 경향과 사건에 대한 개방성이 널리 퍼져 있다. 이 기업의 서비스 요원들은 변화하는 니즈를 만족시키기 위해 변경을 요청하는 고객 때문에 자신들의 계획이 바뀐다고 해서 화를 내지 않는다. 일선에서 접촉하는 직원들은 회사가 제공하지 않는 서비스에 대한 요청이나 불만을 피해야 할 귀찮은 전화가 아닌 새로운 사업기회로 받아들인다.

또한 이러한 기업들은 경쟁업체의 제품 분석을 정기적으로 하면서, 경쟁업체에 대한 지식의 필요성을 기업 전체에 확산시키고, 정보를 입수하여 신속하게 대처한다. 이를 통하여 수집한 정보를 사용하기에 앞서 정보를 분류하고 선별하고 일정한 패턴으로 단순화함으로써 의미를 해석하고 있다.

지식 공유 기반



조직 내 구성원들이 시장 지식을 필요로 할 때 그 지식에 쉽게 접근할 수 없다면 시장 감지 노력은 아무런 쓸모가 없을 것이다. IBM은 똑같은 경쟁업체를 조사하는 부서가 조직 내에 27개나 존재하는 혼란의 절정에 달했다. 말 그대로 몇백 명이 동일한 기업에 대해 데이터를 분석하고 있으면서도, 다른 부서에서 무엇을 하고 있는지를 알아차리지 못했고 도출된 결론을 공유하는 일도 없었다.

그것은 국부적으로 한정된 데이터베이스와 파일들, 그리고 국부적으로 한정된 전달 매체 때문이었다. 정보와 그 해석된 내용에 모든 직원들이 쉽게 접근할 수만 있었다면 기업 전체에 대단히 유용하게 쓰일 수 있었을 것이다. 그러나 유감스럽게도 지식을 통합하고 시스템 장벽을 깨기 위한 어떠한 시도나 자극도 없었던 것이다.

대부분의 기업들은 자신들이 무엇을 아는지를 모르고 있다. 그들은 일상 회계와 판매 데이터를 저장하고 파악하는 데는 훌륭한 시스템을 가지고 있을지 모르지만, 기업 내 어딘가에 있는 특정한 한 가지 데이터를 찾거나 필요한 정보를 한 곳에 모으는 데는 많은 문제를 지니고 있다.

시장 지향적 기업의 지식기반은 의심할 여지없이 가장 중요한 자산이다. 시장 지향 기업을 차별화시켜 주는 것은, 시장의 기회를 예측하고 경쟁업체보다 더 빨리 대응할 수 있게 하는 시장 지식의 깊이와 적시성이다. 점점 많은 기업들이 총체적인 지식을 강화하고 보유하기 위해 전문 시스템과 결정 모델을 내장한 정보 테크놀로지를 이용해 통합된 데이터베이스를 구축하는 이유가 여기에 있다.

최근 정보기술의 발달은 정보 접근과 유통에 많은 도움을 주고 있다. 데이터 분석기술로 데이터 창고에서 숨은 의미를 찾아내는 한편, 조직 내에 구축된 인트라넷을 통하여 자유롭게 정보를 교환할 수 있도록 해주고 있다. 기업들은 여전히 혼란스럽지만 그 수준은 점점 높아지고 있다.

시장 관계



밀리켄사(Milliken & Co.)는 세탁소에 수건을 팔고 있다. 밀리켄의 수건은 다른 경쟁업체의 수건과 비교해 볼 때 특별한 점이 없는 데도 불구하고 세탁소들은 10-15% 이상을 더 지불하고 있으며, 밀리켄사에 대해 깊은 애착심을 가지고 있다.

그 이유는 밀리켄사가 세탁소에 단순히 수건만을 파는 것이 아니기 때문이다. 밀리켄은 세탁물 운송을 도와주고, 세탁소의 장부정리를 돕기 위해 특별한 소프트웨어를 제공한다. 밀리켄은 또한 그들의 판매부를 훈련시키고 새로운 유망 사업을 알아내기 위해 마케팅도 연구한다. 현재 세탁소들이 받는 이익은 그들이 지불하는 프리미엄보다 가치가 높다. 이처럼 시장 지향적인 조직은 시장 관계에 있어서 우월한 능력을 가지고 있다.

오늘날 많은 기업들은 고객들을 행복하게 만드는 것이 이익을 낼 수 있는 원천임을 알고 있다. 라이크헬드와 새서는 24개 산업에서 100개의 기업을 연구한 결과 고객만족이 5% 증가할 때 평균 수익이 25% 이상 증가한다는 사실을 발견했다.

고객의 충성도를 증가시키면 두 가지 면에서 더욱 큰 수익성으로 이어진다. 첫째, 고객 마음속의 불량률이 감소하면서 고객 기반을 넓히는 데 도움을 주며, 둘째로는 충성스런 고객들의 수익성이 매우 높다는 것이다. 수익성이 높은 이유는 충성스런 고객들은 이미 제품과 서비스에 대해 잘 알고 있기 때문에 봉사하는 데 비용이 적게 들며, 가격에 대해 상대적으로 덜 민감하고 구매량을 점점 증가시키는 경향이 있기 때문이다.

모든 기업들은 이제 고객과의 관계에 대해 다시 생각해야 한다. 경쟁사들보다 우위를 확보하려면 기업 각자의 마음가짐과 행동을 변화시켜야 한다. 이제 기업은 고객에 대한 자세한 정보를 취득하고 파트너와 좋은 관계를 맺기 위해 노력하는 동시에 종업원들의 의식강화와 고객만족 관리 등 경영진의 손길 밖에 있었던 관리 흐름을 완벽하게 터득해야 할 것이다.

고객 관계를 위한 경쟁



시장 지향적 조직은 가장 소중한 고객들을 붙잡아두는 데 있어서 매우 탁월한 능력을 보여준다. 그들은 전략적으로 고객 각자마다 기대되는 평생가치에 있어서의 차이를 반영한 맞춤 서비스를 제공하고, 보상제도를 통하여 고객가치를 증진시키기 위해 노력하고 있다.

문구 전문업체인 스테이플스(Staples)사는 구매 행동에 대한 상세한 정보들로 채워질 고객 데이터베이스에 우선적으로 투자했다. 고객들은 특정 품목에 대해 할인혜택을 주는 멤버십 카드를 사용할 때마다 매번 이러한 정보들을 제공했다. 이러한 데이터베이스를 통해 스테이플스는 누가 대량 구매자인지를 알 수 있었고, 그러한 고객들을 위해 매장의 위치가 적절한지를 파악할 수 있었다.

또한 스테이플스는 충성도에 대한 보상을 함으로써 최고의 고객을 유지하려고 노력하였다. 한 달에 100달러 이상을 구매하는 고객에게는 구매금액의 일부를 돌려주었고, 갑자기 구매를 중단한 고객에 대해서는 특별한 관심을 기울였다. 판매원이 고객에게 전화하여 어떤 일이 일어났는지 그리고 스테이플스가 고객을 다시 끌어들이기 위해서 무엇을 해야 할 지를 알아냈다.

스테이플스는 최고의 가치를 준다는 믿음과 확신을 심어주기 위해, 다음 단계로 쇼핑하기 쉽도록 공간을 조성하였다. 모든 매장은 보다 나은 조명과 넓은 통로를 갖추도록 다시 설계하였고, 고객들의 질문을 예상하여 정보에 대한 접근이 쉽도록 디자인하였다. 차츰 판매원들은 일상적인 질문을 받는 일에서 벗어나 일손이 가장 필요한 컴퓨터, 프린터, 팩스 등의 전자제품 매장에 배치될 수 있었다.