시장 지향적 기업만이 살아남는다

섬유광학 제품을 제조하는 코닝은 이중의 난관에 부딪쳤다. 경쟁업체들보다 앞서가기 위해 비용을 줄이는 동시에 더욱 늘어난 주문형 제품에 대한 수요를 더욱 신속하게 충족시켜야 했다. 당초의 목표는 표준 섬유광학제품을 대량 생산하는 것이었으나 섬유광학시장이 발전함에 따라 고객들은 더욱 전문화된 제품을 원했고, 이에 따라 효율성을 얻기가 훨씬 더 어려워졌다.



코닝은 주문제작 방식에서 새로운 기업역량(기업의 자질)을 계발해야 했고, 조직적인 프로세스의 전개를 통해 이를 실행해 나가야 했다. 시장 환경의 변화에 상관없이, 코닝이 적합한 기업역량과 프로세스를 가지고 있지 않았다면 변화하는 시장의 수요를 충족시킬 수 없었을 것이다.



기업역량은 조직 내에 깊숙이 내재되어 있는 것이기 때문에 확인하기가 어려울 수도 있다. 매리엇 호텔은 비즈니스맨들과 회의 주최자들로부터 꾸준히 높은 점수를 얻고 있다. 매리엇의 입지조건이 뛰어나다는 것은 확실하다. 그러나 매리엇을 돋보이게 하는 것은 '세부적인 사항에 대한 특별한 노력'이다. 예를 들어 객실 담당 직원들은 66가지 포인트 지침에 따라 객실을 준비한다. 철저한 준비와 고객 반응에 가치를 두는 조직 문화 내에서 이루어지는 이들 연계 프로세스의 효율적인 관리는, 매리엇 직원들에게 탁월한 고객 서비스를 어떻게 제공하는가에 대한 확실한 지침을 마련해 준다.



특별한 기업역량의 구체적인 정의는 팀이나 그룹이 하나 또는 그 이상의 중요한 프로세스를 경쟁 상대보다 훨씬 더 잘 수행할 수 있게 해주는 밀접하게 결합된 우수한 기능 및 테크놀로지와 지식의 총합이다. 소니는 샤프나 마쓰시타 같은 만만치 않은 경쟁업체보다 한발 앞서 혁신적인 소비자 전자 제품을 출시할 수 있는 특별한 '소형 제작능력'을 가지고 있었다.한 애완동물 먹이 제조업체의 경영진은, 시장 데이터에 의해 위기의식을 느끼는 일이 거의 없었다. 이 기업은 비교적 완만한 성장으로 시장에서 우세한 점유율을 차지하고 있는 것처럼 보였다. 그러나 실제로는 전체 시장이 빠른 속도로 성장하고 있는 가운데 점유율을 잠식당하고 있었다. 경영진이 간과하고 있었던 것은 비전통적인 전문판로와 수의사들을 통해 판매되는 과학적인 애완동물 먹이의 출현이었다.



그들은 큰 성장 기회를 놓치고 있었다. 왜 이 새로운 시장을 놓쳤는지를 알아내기 위해 애쓰던 중 경영진은 자신들이 제한된 시장 데이터에 스스로 만족했었다는 점을 깨달았다. 그들은 쉽게 구할 수 있는 판매 데이터에 의존했으며, 주변 시장에서 벌어지고 있는 일들에는 관심을 갖지 않았던 것이다. 이와 같은 시장 감지능력에 있어서의 약점 때문에 그들은 막대한 성장 기회를 놓친 것이다.



시장 지향적인 기업들은 시장에서 일어나는 사건이나 경향을 꾸준히 감지하고 반응하는 능력이 탁월하다. 그들은 고객을 유지, 유인하도록 고안된 행동에 대해 시장이 어떻게 반응할지를 예상하고, 유통 관계를 개선하거나 경쟁업체를 이길 수 있도록 준비되어 있다.



이처럼 잘 준비된 기업들은 일선 판매 및 서비스 직원에서 최고 경영자에 이르는 모든 사람들이 시장 기회가 생기는 즉시 이를 인식하고 기회를 잡는 데 민감하다. 또한 이들은 시장에서 수집한 정보의 의미를 해석하는 데도 탁월하다. 그들은 이 정보를 지식으로 전환하여 조직 전체가 공유하는 매우 정교한 능력을 지니고 있다.



시장 지향 기업에는 시장 기회를 나타내는 경향과 사건에 대한 개방성이 널리 퍼져 있다. 이 기업의 서비스 요원들은 변화하는 니즈를 만족시키기 위해 변경을 요청하는 고객 때문에 자신들의 계획이 바뀐다고 해서 화를 내지 않는다. 일선에서 접촉하는 직원들은 회사가 제공하지 않는 서비스에 대한 요청이나 불만을 피해야 할 귀찮은 전화가 아닌 새로운 사업기회로 받아들인다.



또한 이러한 기업들은 경쟁업체의 제품 분석을 정기적으로 하면서, 경쟁업체에 대한 지식의 필요성을 기업 전체에 확산시키고, 정보를 입수하여 신속하게 대처한다. 이를 통하여 수집한 정보를 사용하기에 앞서 정보를 분류하고 선별하고 일정한 패턴으로 단순화함으로써 의미를 해석하고 있다.조직 내 구성원들이 시장 지식을 필요로 할 때 그 지식에 쉽게 접근할 수 없다면 시장 감지 노력은 아무런 쓸모가 없을 것이다. IBM은 똑같은 경쟁업체를 조사하는 부서가 조직 내에 27개나 존재하는 혼란의 절정에 달했다. 말 그대로 몇백 명이 동일한 기업에 대해 데이터를 분석하고 있으면서도, 다른 부서에서 무엇을 하고 있는지를 알아차리지 못했고 도출된 결론을 공유하는 일도 없었다.



그것은 국부적으로 한정된 데이터베이스와 파일들, 그리고 국부적으로 한정된 전달 매체 때문이었다. 정보와 그 해석된 내용에 모든 직원들이 쉽게 접근할 수만 있었다면 기업 전체에 대단히 유용하게 쓰일 수 있었을 것이다. 그러나 유감스럽게도 지식을 통합하고 시스템 장벽을 깨기 위한 어떠한 시도나 자극도 없었던 것이다.



대부분의 기업들은 자신들이 무엇을 아는지를 모르고 있다. 그들은 일상 회계와 판매 데이터를 저장하고 파악하는 데는 훌륭한 시스템을 가지고 있을지 모르지만, 기업 내 어딘가에 있는 특정한 한 가지 데이터를 찾거나 필요한 정보를 한 곳에 모으는 데는 많은 문제를 지니고 있다.



시장 지향적 기업의 지식기반은 의심할 여지없이 가장 중요한 자산이다. 시장 지향 기업을 차별화시켜 주는 것은, 시장의 기회를 예측하고 경쟁업체보다 더 빨리 대응할 수 있게 하는 시장 지식의 깊이와 적시성이다. 점점 많은 기업들이 총체적인 지식을 강화하고 보유하기 위해 전문 시스템과 결정 모델을 내장한 정보 테크놀로지를 이용해 통합된 데이터베이스를 구축하는 이유가 여기에 있다.



최근 정보기술의 발달은 정보 접근과 유통에 많은 도움을 주고 있다. 데이터 분석기술로 데이터 창고에서 숨은 의미를 찾아내는 한편, 조직 내에 구축된 인트라넷을 통하여 자유롭게 정보를 교환할 수 있도록 해주고 있다. 기업들은 여전히 혼란스럽지만 그 수준은 점점 높아지고 있다.밀리켄사(Milliken & Co.)는 세탁소에 수건을 팔고 있다. 밀리켄의 수건은 다른 경쟁업체의 수건과 비교해 볼 때 특별한 점이 없는 데도 불구하고 세탁소들은 10-15% 이상을 더 지불하고 있으며, 밀리켄사에 대해 깊은 애착심을 가지고 있다.



그 이유는 밀리켄사가 세탁소에 단순히 수건만을 파는 것이 아니기 때문이다. 밀리켄은 세탁물 운송을 도와주고, 세탁소의 장부정리를 돕기 위해 특별한 소프트웨어를 제공한다. 밀리켄은 또한 그들의 판매부를 훈련시키고 새로운 유망 사업을 알아내기 위해 마케팅도 연구한다. 현재 세탁소들이 받는 이익은 그들이 지불하는 프리미엄보다 가치가 높다. 이처럼 시장 지향적인 조직은 시장 관계에 있어서 우월한 능력을 가지고 있다.



오늘날 많은 기업들은 고객들을 행복하게 만드는 것이 이익을 낼 수 있는 원천임을 알고 있다. 라이크헬드와 새서는 24개 산업에서 100개의 기업을 연구한 결과 고객만족이 5% 증가할 때 평균 수익이 25% 이상 증가한다는 사실을 발견했다.



고객의 충성도를 증가시키면 두 가지 면에서 더욱 큰 수익성으로 이어진다. 첫째, 고객 마음속의 불량률이 감소하면서 고객 기반을 넓히는 데 도움을 주며, 둘째로는 충성스런 고객들의 수익성이 매우 높다는 것이다. 수익성이 높은 이유는 충성스런 고객들은 이미 제품과 서비스에 대해 잘 알고 있기 때문에 봉사하는 데 비용이 적게 들며, 가격에 대해 상대적으로 덜 민감하고 구매량을 점점 증가시키는 경향이 있기 때문이다.



모든 기업들은 이제 고객과의 관계에 대해 다시 생각해야 한다. 경쟁사들보다 우위를 확보하려면 기업 각자의 마음가짐과 행동을 변화시켜야 한다. 이제 기업은 고객에 대한 자세한 정보를 취득하고 파트너와 좋은 관계를 맺기 위해 노력하는 동시에 종업원들의 의식강화와 고객만족 관리 등 경영진의 손길 밖에 있었던 관리 흐름을 완벽하게 터득해야 할 것이다.시장 지향적 조직은 가장 소중한 고객들을 붙잡아두는 데 있어서 매우 탁월한 능력을 보여준다. 그들은 전략적으로 고객 각자마다 기대되는 평생가치에 있어서의 차이를 반영한 맞춤 서비스를 제공하고, 보상제도를 통하여 고객가치를 증진시키기 위해 노력하고 있다.



문구 전문업체인 스테이플스(Staples)사는 구매 행동에 대한 상세한 정보들로 채워질 고객 데이터베이스에 우선적으로 투자했다. 고객들은 특정 품목에 대해 할인혜택을 주는 멤버십 카드를 사용할 때마다 매번 이러한 정보들을 제공했다. 이러한 데이터베이스를 통해 스테이플스는 누가 대량 구매자인지를 알 수 있었고, 그러한 고객들을 위해 매장의 위치가 적절한지를 파악할 수 있었다.



또한 스테이플스는 충성도에 대한 보상을 함으로써 최고의 고객을 유지하려고 노력하였다. 한 달에 100달러 이상을 구매하는 고객에게는 구매금액의 일부를 돌려주었고, 갑자기 구매를 중단한 고객에 대해서는 특별한 관심을 기울였다. 판매원이 고객에게 전화하여 어떤 일이 일어났는지 그리고 스테이플스가 고객을 다시 끌어들이기 위해서 무엇을 해야 할 지를 알아냈다.



스테이플스는 최고의 가치를 준다는 믿음과 확신을 심어주기 위해, 다음 단계로 쇼핑하기 쉽도록 공간을 조성하였다. 모든 매장은 보다 나은 조명과 넓은 통로를 갖추도록 다시 설계하였고, 고객들의 질문을 예상하여 정보에 대한 접근이 쉽도록 디자인하였다. 차츰 판매원들은 일상적인 질문을 받는 일에서 벗어나 일손이 가장 필요한 컴퓨터, 프린터, 팩스 등의 전자제품 매장에 배치될 수 있었다.

고객과의 관계에 있어서 가장 성공한 것으로 알려진 기업 중 또 다른 하나의 예는 300만종 이상의 책을 공급하는 온라인 서점 아마존닷컴이다. 고객들은 데이터베이스를 검색함으로써 자신이 원하는 책을 찾아낼 수 있으며, 고객이 주문하면 아마존은 자동적으로 관심사와 관련된 다른 책들을 권유한다. 고객의 관심사에 대해 더 많은 사항을 알게 되면서, 아마존은 새로운 책이 출간되었을 때 고객들에게 추천을 할 수 있게 되었다. 이제 고객들은 서적에 대해 그들의 견해를 공유할 수 있게 되었고 아마존을 중심으로 하여 새로운 공동체를 창조하였다. 아마존은 이러한 방식을 서적을 넘어서 음악, 비디오, 시계, 게임, 장난감, 심지어 소프트웨어와 기성복에 이르기까지 폭넓게 적용시키고 있다.시장 지향적 조직 구조를 만들어내는 것은 매우 도전적인 일이다. 1994년 디지털 이퀴프먼트사(DEC)는 시장에 더욱 가까워지기 위해 급진적으로 개혁하기 시작했다. 이 회사는 고객의 요구를 더욱 잘 예상하고 만족시키는, 고객 타입으로 조직된 자발적 소회사를 만들기 위해 조직을 재구성했다. 이는 고객에게 더욱 가까이 다가감으로써, 그들이 완전한 시스템을 구매하도록 확신을 주기 위한 것이었다. 그러나 몇 가지 문제가 계획에 차질을 주기 시작했다. 먼저 각각의 새 비즈니스는 낮은 마진의 상품과 높은 마진의 서비스가 결합되어 있었고, 이는 판매 손실을 초래했다. 둘째로 간부들 대부분이 DEC의 엔지니어 부서에서 왔고, 따라서 자신들이 종사하고 있는 산업에 대해 아는 것이 거의 없었다.

여기서 우리가 배워야 할 점은 시장 지향적으로 조직 구조를 정비하려는 좋은 의도의 움직임도 빗나갈 수 있다는 점이다. DEC의 경우, 개혁이 개발 능력과 기술과정에 숨겨져 있던 필수적인 능력을 침식했다. 결국 회사는 워크스테이션, 서버, 소프트웨어 같은 특정 상품군 위주로 회사를 재조직해야 했다.



끊임없이 변화하는 시장 기회, 고객 요구, 그리고 경쟁적 도전에 적응하려는 조직의 이상은 이제 점점 더 현실화되고 있다. 이제 조직을 주도하는 것은 바로 고객이다. 그렇다면 회사를 더욱 시장 주도형으로 만들려면 어떻게 변화해야 하는가? 새로운 기술 때문에 회사들은 조직을 더욱 시장 지향적으로 만들기 위해 그들의 구조를 변화시키는 데 있어서 더욱 다양한 선택을 하게 되었다. 완전히 수평적이거나 완전히 수직적인 조직은 문제가 있다고 보여지므로 대부분의 회사들은 가장 좋은 요소들만 혼합한 복합조직을 만들어 가고 있다.GE캐피털이 어떻게 해서 과거 10년 동안 혁신과 이익 실현을 통해 금융 서비스 분야를 지배하게 되었는가? 이 회사는 단지 자금만 공급하는 것이 아니라 자산에 가치를 첨가시켰다. 그리고 이러한 GE의 노력은 돈을 서비스로 변화되는 원재료로 보고, 자산관리 비즈니스와 부동산, 보험, 장비임대에 시장 지향적인 사고방식을 불러왔다.



GE캐피털은 소매업자와 파트너십을 맺고, 신용점수와 새 고객에 대한 즉각적 신용에 있어서 전문지식을 갖춘 팀을 구성하여, 카드 소유자에 대한 위험을 분산시키고, 적절한 신용프로그램을 개발하는 한편, 목표 지향적 마케팅 캠페인과 같은 부가가치적 서비스를 제공함으로써 새로운 카드를 탄생시켰다. 이 상품은 경쟁자들이 쉽게 따라할 수 없는 혁신적인 흐름과 차별화된 고객 서비스 그리고 효율적인 팀 운영에 의해 지원되었다.



시장 지향적 조직들은, 전략이 때늦은 지혜에서 합리화되는 행운이라는 개념을 경멸한다. 그들은 행운을 자본화하고 인식할 준비는 되어 있지만, 제공된 시장의 이벤트와 세력에 단순히 반응하려고 하지는 않는다. 대신 그들은 시장의 현실에 깊이 몰두하면서 끊임없이 더 많은 이익을 얻을 수 있는 새로운 방식을 발견하고 성장하기 위해 노력한다. 그들은 전략적으로 사고하는 데 탁월한 능력이 있다.

시장 지향적 조직들은 또한 매년 예산을 세우는 데 있어서 융통성 없는 명령 하달식 계획 과정을 거부한다. 대신 그들은 명령 하달식 지침과 자원 분배를 상향식 시장 지식과 적절히 결합한다. 확인된 특징들은 폭넓은 참여를 통한 시험적 전략 검토, 실시간 문제 지향적 계획들이다. 이는 전략적 사고를 장려하고, 조직 전체에 책임을 부과하며, 날카롭고 융통성 있는 방향감각을 제공한다.조직을 변형시킨다는 것은 매우 위험한 일이다. 1980년 이래로 포춘지가 선정한 100대 기업을 대상으로 조사한 결과 그 기업들이 수행한 모든 변화 프로그램 중 30%만이 변화에 따른 비용을 초과하는 결과 향상을 보여주었다. 시장 중심주의에 기여하는 복잡하고 서로 얽힌 요소들 때문에 모든 부문에서 성공적인 변화를 이루어낸다는 것은 매우 도전적인 일이며 또한 위험을 내포하고 있다. 과거에 성공적이었던 조직일수록 특히 변화하는 과정에서 어려움을 겪는다. 변화하기 위해서는 다음과 같은 조건들을 갖추어야 하며, 이에 따라 계획을 세워야 한다.



첫째, 기업중심주의를 변화시킬 필요를 알고 있으며, 일의 발생에 책임을 지고 시장문제를 우선순위에 두는 리더가 있어야 한다. 또한 그 리더는 기꺼이 시간과 자본을 투자하며, 향상을 위해 공격적인 목표를 세우고 조직에 항상 긴박감을 조성하는 역할을 감당해내야 한다.



둘째, 핵심 수행자들은 시장 지향적이라는 것이 무엇이고, 어떤 변화가 필요한 지를 이해하고 있어야 하며, 변화에 대한 장벽과 어떤 변화 프로그램이 비즈니스와 그들에게 이익을 가져다줄 지를 명확하게 잘 알고 있어야 한다.



셋째, 회사는 변화를 위해 책임을 발휘할 효과적 경영팀을 구축해야 한다. 이 팀은 회사 내에 있는 비 동조자 부류에서 끌어 모을 수도 있고, 신선한 견해를 도입할 수 있는 외부인들을 포함시킬 수도 있다. 또한 팀 구성원의 출신에 관계없이 전체 조직의 위임을 받기 위해서 탁월한 경험과 신뢰를 보여 주어야 한다.



넷째, 조직의 구성원들은 그들의 개인적 기여와 우수 고객에게 가치를 전달하는 전략 사이의 조준선을 이해할 때 최선을 다한다. 따라서 변화를 추구하는 기업은 사원들에게 큰 밑그림을 전달하기 위해