(절판 명저)다시 살아난 마쓰시타의 경영문답

다시 살아난 마쓰시타의 경영문답

PHP연구소연구본부 지음

나무생각 / 2001년 1월 / 288쪽 / 9,500원





1. 경영자 - 자신감을 잃었을 때



“경영자란”

질문: 최고 책임자로서 하루하루가 고독과 고민의 연속입니다. 때때로 경영자의 위치를 더 이상 참아내지 못할 것 같은 느낌이 엄습하곤 합니다. 오랫동안 기업의 톱(Top)으로서 활동해 오신 마쓰시타 씨는 경영자란 도대체 어떤 존재라고 생각하시는지요?

저는 경영자를 넓은 의미에서 예술가라고 생각합니다. 경영은 일종의 종합예술이기 때문이지요. 한 장의 백지 위에 단순히 그림을 그리는 것만으로는 부족합니다. 훌륭한 예술가로 인정되어 길이 남을 수 있는 것, 요컨대 백지 위에다 가치를 창조하지 않으면 안 된다고 생각합니다. 바로 그 점이 경영과 예술의 같은 점입니다. 우리 경영자들은 평면적인 가치를 창조하는 것만으로는 부족하며, 사방팔방으로 넓혀나가는 폭 넓은 예술을 지향해야 합니다. 그러면서도 살아남을 수 있는 예술, 나아가 전체적으로 살아남을 수 있는 예술이 곧 경영입니다.

단순히 돈을 번다거나 합리적인 경영을 한다거나 하는 관점에서만 사업과 경영을 봐서는 곤란합니다. 결국 인생이란 무엇인가, 인간이란 무엇인가 하는 관점으로부터 출발하지 않으면 안 될 것입니다. 이는 곧 고객 앞에서는 ‘저는 하찮은 사업가일 따름입니다. 늘 감사하고 있습니다.’라고 표현할지라도 내심으로는 대단한 자부심을 갖고 있어야 한다는 것입니다. 마치 대단한 예술가라도 되는 것처럼 말이지요. 물론 자부심만큼 고민과 걱정도 쌓여가지만 말입니다. 이런 모습이 경영자의 본질이지요.

자부심 속에서 나타나는 갖가지 고난이나 고뇌라고 하는 것은 맛을 가지고 있습니다. 이 맛의 참 의미를 생각하지 못하고 고생을 그저 지겨운 것이라고만 여긴다면 그런 사람은 처음부터 경영자가 되지 않는 편이 더 나았을 겁니다. 작품이 완성됐을 때, 즉 바라던 일이 풀려나갈 때의 즐거움을 맛봅시다. 또 고생스러움을 맛보고 즐거움을 만끽합시다. 그 가운데서 자신을 되돌아봅시다. 이렇지 못한 사람은 경영자가 되지 못합니다. 설혹 경영자가 되었다 하더라도 실패하고 맙니다.

저 역시 오랜 경험에서 일을 때려치우고 싶은 적이 있었지만 오직 그 생각뿐이었다면 정말로 때려치웠을 겁니다. 그렇지만 저는 그때 의식 전환을 했지요. 진짜로 때려치우기 직전에 180도 의식을 바꿔 고생을 즐거움으로 바꿔나가지 않으면 안 됩니다. 늘 죽음을 각오하고 더구나 무책임한 자살보다는 방향 전환의 과감한 결단을 마음에 그리는 사람이 되지 않으면 안 됩니다.

그런 마음가짐이 아니면 즐거움도 없습니다. 공중에 목을 매달고 싶은 생각만 들 뿐이지요. 이처럼 고생스러움을 맛보는 것이 곧 즐거움이지요. 그런 사람이 곧 경영자입니다. 순탄함만을 추구하는 사람은 진짜 예술가가 못 되고 졸작이나 만들어 낼 뿐 결코 진정한 경영자가 될 수 없습니다. (1976년)

“통솔력을 기르려면”

질문: 아직 경험 부족으로 사원들을 끌고 나가는 통솔력에 많은 부족함을 느낍니다. 통솔력을 기르려면 어떻게 하면 좋을까요?

이렇게 하면 좋다느니 저렇게 하면 좋다느니 하는 구체적인 설명은 어려운 문제입니다. 그렇지만 한 가지 말씀드릴 수 있는 것은 귀하의 인품입니다. 풍모가 비범한 인물이라면 분명 통솔력을 발휘할 수 있을 것입니다. 그러나 자신이 그런 인품을 갖추고 있는가의 여부는 스스로 알기 힘든 문제입니다. 그렇지만 업무 수행 중에 귀하가 “이렇게 하는 거야. 이렇게 해보지 그래….”라고 하자, 직원들 모두가 “잘 알았습니다.”라는 반응을 보인다면 그것은 분명 통솔력을 발휘하고 있다는 방증이 되겠지요.

이런 것은 스스로 만들어나가지 않으면 안 되는 것입니다. 이렇게 하면 좋을까 저렇게 하면 좋을까, 다른 사람의 의견을 참조하는 일은 어렵지 않지만, 그것을 정말로 스스로의 것으로 체득하려면 스스로 경험하고 깨닫지 않으면 안 됩니다.

언젠가 야마오카 소하치가 쓴 『도쿠가와 이에야스』란 책이 출간되었지요. 당시 그 책은 꽤 인기가 있었지요. 한 10년 전쯤에만 출간됐어도, 오사카 사업가들은 거의 전부가 그 책을 읽었을 겁니다. 그 책이 한참 인기를 날릴 때는 그 책을 본 사장들이 이런 경우는 이렇게 하는 것이 좋다더라, 그렇게 하면 틀림없다고 하던데… 등등 온갖 경영 지혜들을 전했지요. 그중 한 친구가 저에게 물어왔죠.

“마쓰시타, 자네도 읽어봤나?”

“아니, 난 안 읽었다네.”

“읽어보게, 재미있다네.”

“재미있다면 한번 읽어보겠네만, 그걸 경영에 참고할 것이라면 읽지 않는 게 더 낫다고 보네. 난 이에야스와 다르기 때문에 이에야스라면 가능했겠지만 이에야스가 아닌 내가 이에야스처럼 한다면 실패할 걸세. 그래서 말인데 그걸 읽고 흉내 내면 곤란하고 재미로라면 한번 읽어보지 뭐. 그러니 자네도 그 책을 경영에 참고할 생각이라면 조심하지 않으면 안 될 걸세.”

한 가지 실천 모습을 보고 그것을 그대로 흉내 내서는 실패합니다. 사람이 다르기 때문이지요. 귀하는 귀하 나름대로의 방식이 있고, 저는 제 방식이 따로 있는 것이지요. 그것이 현실에서 우연히 일치하는 경우도 있지만 말이죠. 그러니 어디까지나 참고로 귀 기울이는 것뿐이지요. 그것에 동감하는 것은 위험합니다. 자신을 정확하게 파악하고 있지 않으면 곤란합니다. ‘난 이런 타입이다. 그렇지만 이런 것도 참고로 기억한다.’는 자부심이 있다면 자신의 것이 될 수 있습니다. 또 때가 되어 자신의 목소리가 되어 나오는 경우라면 바람직할 것입니다. (1976년)



2. 경영 이념 - 결단하기 어려울 때



“경영자의 자질”

질문: 사장 자리에 오른 지 수년이 지났습니다. 그렇지만 아직까지도 제 스스로 경영자로서의 자질이 모자라는 것은 아닌가 하는 생각이 듭니다. 경영자라면 갖춰야 할 자질이나 조건이 적지 않으리라 봅니다. 마쓰시타 씨가 특히 중요하다고 생각하고 계신 면은 어떤 것입니까?

경영자에게 필요한 자질 내지 조건은 여러 가지가 있을 겁니다. 예를 들면 통솔력, 결단력, 실행력, 또는 예지력, 나아가 덕과 같은 인격적인 부분 등이 있습니다. 완전무결할 수야 없겠지만 경영자인 이상, 위와 같은 요건은 어느 정도 갖추고 있어야 한다고 봅니다. 예지력은 있는데 결단력이 떨어진다면 경영자로서는 실격이겠지요.

그렇지만 무엇보다도 경영 이념이 가장 중요하지 않나 생각합니다. 기업은 그 존재 자체의 유익성 여부를 사회의 일반인들로부터 추궁 당하기 일쑤인데 그에 대답할 수 있는 것이 곧 경영 이념일 것입니다. 즉 경영자는 외부로부터 추궁을 당하든 그렇지 않든 우리 회사의 존재 이유가 무엇인가, 우리 회사를 어떤 방향으로 끌고 나갈 것인가, 또 어떤 형태를 띠어야 할 것인가 등 기업의 본질적인 모습에 대해 스스로 묻고 스스로 답하는 노력을 게을리해선 안 된다고 봅니다. 말하자면 확고한 경영 이념을 갖지 않으면 안 된다는 것이지요.

앞에서 경영자에게 필요한 자질을 몇 가지 들었습니다만, 결국 그 조건 역시 확고한 경영 이념이 확립되면 저절로 생겨나는 것이 아니겠습니까! 예를 들어 결단력이라고 하는 것도 그렇습니다. 꾸준히 발생하는 문제들에 대해 최고 경영자의 적절한 결단은 아주 중요한 사항입니다. 경영자가 결단을 내리지 않으면 업무의 진행은 불가능하게 되고, 또 잘못된 결단을 내리면 회사가 위기에 처하기도 합니다. 따라서 최고 경영자로서 결단을 내리는 일은 실로 고독한 일임에 분명합니다.

그럼 여기서 그 정도의 고독감을 맛보면서 내리는 결단의 근거는 과연 무엇일까요? 물론 이해득실일 수도 있겠고… 아무튼 모든 수지타산을 맞춰보겠죠. 그렇지만 일상의 작은 결단은 그런 식으로 해도 무방하겠지만, 최고 경영 전략은 그것만으로는 안 될 것입니다. 역시 무엇이 올바른 것인가 하는 점에 입각해서 결정하는 것이 중요하며 그 뿌리에는 역시 올바른 경영 이념이 뒷받침하고 있어야 합니다. 항상 경영 이념에 비추어 보고 판단을 내려야 할 것입니다.

머릿속으로 생각해서는 곤란합니다. 역시 그 사람의 인생관, 인간관, 세계관 깊숙이 뿌리내린 이념에 바탕을 둔 결단이 중요합니다. 인간으로서 그 사람 자체에서 우러나오는 것이어야 합니다. 피와 살에서 배어 나오는 것이 되지 않아서는 안 됩니다. 아무리 훌륭한 것이라도 다만 구호뿐인 경영 이념으로는 살아있는 경영력을 기대하긴 어렵습니다. (1980년)



3. 인재 - 적절한 인재가 없을 때



“인재 육성법”

질문: 생각만큼 인재가 길러지지 않아 고민입니다. 마쓰시타 전기에는 다수의 우수한 인재가 육성되고 있습니다. 어떻게 하면 인재를 육성할 수 있는지요?

인재 육성의 중요성은, 60년 동안 사업을 해오는 동안 다양한 사람들을 고용하면서 몸소 체험한 점입니다. 인재는 지극히 소중한 것입니다. 한 나라를 흥하게 만드는 것도 사람이고, 반대로 망하게 하는 것도 사람이라는 점에 비추어 볼 때 인재의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없을 것입니다.

그렇다면 어떻게 하면 인재가 육성되겠는가 하는 게 문제겠습니다만, 유감스럽게도 지금은 이렇다라고 구체적으로 말씀드릴 수 있는 게 없습니다. 그렇지만 굳이 말하자면, 인재의 육성은 먼저 사람을 불러 인재의 중요성을 설명해 주고 저 자신이 그 사람에게 바라는 바를 허심탄회하게 토로하는 것으로부터 출발하지 않으면 안 된다고 봅니다.

따라서 유능한 사원을 양성하고자 한다면, 한 3명 정도의 사원을 불러 “이보게 자네! 인재가 되어주게. 회사에 쓸모 있는 사람이 되어 보지 않겠냔 말이야. 쓸모 있는 사람이 되어주게. 어떻게 하면 그럴 수 있을까 하는 문젠 자네가 한번 연구해 보게….”라고 말할 수 있을 것입니다. 혹은 “자네는 오늘부터 과장 일을 한번 맡아보지 그래. 과장 자린 상당히 어렵지. 고생도 많아. 자넨 고생하는 걸 어떻게 생각하나?” 등 지위가 높아지는 만큼 고생이 많아진다고 말할 수도 있습니다.

출중한 인재를 기르려고 한다면, 평범하게 해선 불가능합니다. 호랑이가 새끼를 낳으면 강인한 놈을 가려내기 위해 제 새끼를 계곡 밑으로 떨어뜨려 살아 나온 놈만 기르듯 힘들고 고생스러운 상황이 닥쳤을 때, 사서라도 고생을 시키지 않으면 인재 육성은 어려워집니다. 그런 힘들고 고된 일들을 체험해보지 않고서는 절대 인재로 길러지지 않습니다.

“사람을 움직이는 요체”

질문: 직원이 생각처럼 움직이지 않아 곤란을 겪고 있습니다. 리더로서 사람을 움직이기 위해서는 어떤 점을 명심하면 좋은지 그 포인트를 알려주십시오.

간단히 말하면 모든 것은 열정입니다. 열정이 사람을 움직인다는 것입니다. 사장이 열심이면 사원들 중 절반 이상은 이미 열심히 하지 않으면 안 되겠다는 방향으로 마음을 움직입니다.

열정이 있어야 주변 사람이 그 열정에 끌려 모두 열심히 일하게 되는 거지요. 아무리 영리한 사람이라도 경영에 열정을 가지고 있지 않으면 주변이 움직이지 않습니다. 자기도 모르는 사이에 뒤죽박죽이 되어버리지요. 결국 사람의 마음을 움직이는 것도 열정입니다. 열정! 이것이 전부입니다. 사장이 열심히면 그 사장이 학문이 높아서 끌려오기보다는 그 열정에 저절로 머리가 숙여져, 나도 해봐야겠다는 생각이 생기는 겁니다. (1976년)



4. 조직 - 활성화로 고민스러울 때



“조직의 노화 방지책”

질문: 어려웠던 시절에는 잠자는 일도 잊은 채 열심히 일했던 종업원들이 최근에는 현실에 안주하려고만 듭니다. 패기도 없어졌습니다. 이런 식으로 가다간 조직이 노화해 버릴 것 같습니다. 조직 노화를 방지하려면 경영자로서 어떤 방법을 강구해야 되겠습니까?

저희가 오히려 물어보고 싶은 질문입니다. 노화를 방지한다는 것은 상당히 어려운 문제라고 생각합니다. 자칫하면 노화하기 쉽고 조금 편하면 현실에 만족하고 마는 것이 조직의 생리입니다. 사람이 갖는 본질적인 면이기도 하지요. 그래서 부분적으로 노화를 방지하는 일은 상당히 어렵습니다. 국가고 기업이고 할 것 없이 모두 끊임없이 노화 현상이 일어나고 있지요. 전체로서는 잘 되어가고 있다고 해도 개별적으로는 노화 현상이 일어나게 마련입니다. 부분을 방지해서 전체를 한층 활력 있게 만드는 일은 더욱 어렵습니다. 하지만 답변하지 않으면 안 되니까 일단 제 의견을 말씀드리겠습니다. 회사의 노화를 방지하기 위해서는 역시 경영자가 늘 그 문제에 신경을 써야 합니다. 항상 활력을 가질 수 있도록 노력을 게을리해서는 안 된다는 것이죠.

그 노력을 게을리하면 회사는 노화합니다. 물론 그 노력은 구체화된 형태로 나타나는 것이 좋습니다. 구체적으로 말하지 않아도 희망을 줄 수 있는 것을 발표해 나가는 것도 한 방법이 될 수 있을 겁니다. 그러면 노화 현상이라는 것은 서서히 줄어들다가 결국에는 해결되는 것이 아닐까 생각합니다. 즉 경영자의 경영 태도에 의해 노화의 방지 여부는 결정된다고 봅니다.

고여 있는 물은 썩기 마련이듯 물을 흐르도록 하지 않으면 안 됩니다. 마찬가지로 경영도 늘 흘러가야 할 것입니다. 경영이 항상 흐른다는 것은 요컨대 날마다 새롭지 않으면 안 된다는 것입니다. 그러므로 경영자는 항상 목표를 제시할 수 있어야 합니다. 그 목표를 향해 프로젝트를 추진해 나가야 합니다. 이것이 부족하면 노화 현상이라는 것이 발생합니다. 그래서 저는 때때로 5년 후의 비전을 제시하곤 했습니다.

경영자는 항상 목표를 제시하지 않으면 안 된다고 생각합니다. 사람의 본성은 본래 선량하기 때문에 제시한 목표가 근본적으로 틀리지만 않으면 찬성해 준다고 생각합니다. 시비선악은 별개로 하고, 주의나 사상이 다르기 때문에 반대하는 경우라면 약간 다르겠지만, 경영자가 제시한 목표에 커다란 과오가 없으면 목표를 달성해 가면서 직원들의 관심은 그 목표 달성에 집중됩니다. 이런 흐름 속에서 막힘이라는 것이 없어져가는 것은 아닐까 생각합니다. (1967년)



5. 예지력과 결단 - 보다 힘 있는 의사결정을 위해



“결정의 포인트”

질문: 경영자가 내리는 결정에는 작은 것에서부터 큰 결정에 이르기까지 다양합니다. 그중에서도 특히 중요한 결정을 내리지 않으면 안 될 때에는 늘 제 몸을 잘라내는 듯이 괴롭기만 합니다. 이런 경우 경영자가 반드시 명심해야 할 포인트는 어디에 있습니까?

진실을 추구하는 것이겠지요. 진실을 보려면 순수한 마음을 갖지 않으면 안 됩니다. 뭔가 욕심을 갖고 사물을 보면 안 됩니다. 아무런 사심 없이 마음을 비우고 사물을 본다고나 할까. 아무튼 순수한 마음으로 보면 실상이 보입니다. 선입견에 사로잡혀서는 안 됩니다. 명예에 사로잡힌다거나 세상의 평판에 사로잡혀서는 안 됩니다. 그런 것에 사로잡히지 않고 “비웃으려면 비웃어라. 나는 바른 길로 간다”라는 강단이 없으면 안 됩니다. 잡음에 심기가 흔들려선 안 됩니다. 물론 경우에 따라선 잡음도 듣지 않으면 안 되겠지요. 잡음을 전부 차단해 버리면 독단이 됩니다. 단지 잡음에 사로잡히지 않아야 합니다. 잡음을 분별해 내는 것이지요.

그 분별력이 부족한 경영자라면 글쎄, 모양새가 보기 좋지 않겠지요. 잡음을 가려듣지 않으면 오진하게 됩니다. 경영자로서의 오진은 사회에 커다란 폐를 끼치게 됩니다. 그런 의미에서 경영자는 한편으론 잡음도 들어가며 또 한편으론 그것을 분별해 내서 비로소 올바른 결론을 내려야 합니다.

대장의 임무는 결정에 있습니다. 어떤 의견을 취할까는 대장이 정합니다. 결정하지 않는 대장은 우장(愚將)이고, 우장은 전투에서 패배합니다. 대장은 결정을, 병사는 보조를 맞춥니다. 남은 문제는 대장의 통솔력입니다. 통솔력은 당연히 대장의 안목에 따라 결정됩니다. 덧붙여 말하면, ‘대장이 결정한 것이라면 틀림없다!’라고 되어야 한다는 것입니다.