ESG 경영혁신 글로벌 초일류기업에서 배워라!

ESG 경영혁신 글로벌 초일류기업에서 배워라!

최남수 지음

새빛 / 2024년 3월 / 296쪽 / 20,000원





ESG를 제대로 보는 시선



기업가치 제고가 ESG 경영의 핵심

최근 ESG(환경, 사회, 지배구조)의 중요한 흐름은 제도화이다. ESG가 무엇인지, 왜 그리고 어떻게 해야 하는지 등에 논의가 집중되어 오다가 이제는 관련된 규제 또는 제도가 활발하게 만들어지는 단계에 들어섰다. 제일 먼저 눈에 띄는 제도화는 ESG 관련 내용을 공시하도록 하는 지속가능 또는 기후 공시이다. 참고로 지속가능성기준위원회(ISSB)의 경우 글로벌 공시 기준을 내놓으며 일반 요구사항인 S1과 기후 관련 요구사항인 S2를 제시했다. 그리고 EU(유럽연합)도 집행위원회가 지속가능성 보고지침(CSRD) 기준인 ESRS(유럽지속가능성 공시기준) 최종본을 채택했다. 그리고 미국에서는 증권거래위원회(SEC)가 기후공시안 확정을 위한 막바지 작업을 진행하고 있다. 그런데 이뿐만이 아니다.

EU에서는 철강, 알루미늄, 비료, 시멘트, 수소, 전력 등 6개 품목의 탄소 배출량에 대해 금전적 부담을 물리는 내용의 탄소국경조정제도(CBAM)가 확정돼 2026년부터 본격 시행에 들어간다. 영국도 2027년부터 CBAM을 도입하기로 했다. EU는 또 공급망에서의 환경 훼손 및 인권 침해를 실사하는 내용의 공급망 실시지침(CSDDD)의 확정을 앞두고 있다. 아울러 실제로는 그렇지 않은데 친환경 경영이나 제품인 것처럼 꾸미는 그린워싱에 대한 규제도 강화되고 있다. 이처럼 제도가 잇따라 나오다 보니 ESG를 바라보는 시선도 규제 대응에 쏠리고 있는 게 현실이다. 아무래도 눈에 보이는 제도가 가장 민감하게 다가오는 것은 불가피할 것이다. 문제는 제도에 과몰입한 결과 당초 ESG 경영을 왜 하려고 했는지, 본래의 뜻을 잊어버리는 오류가 생길 수 있다는 데 있다.

ESG는 환경을 보존하고 사람을 돌보는 투명하고 윤리적인 경영을 하자는 데 초점을 맞추고 있다. 다시 말해 기업의 경영 및 생산 활동 전반에 환경, 사회, 지배구조의 가치를 반영함으로써 기업의 중장기 가치를 제고하자는 데 그 목적이 있다. 여기에서 중요한 점은 ‘중장기 기업가치의 제고’라는 점이다. 단기적으로는 규제나 비용 증가 등으로 기업에 부담이 될 수도 있지만, 길게 보고 ESG 경영을 잘해 나가면 기업 가치 상승이라는 긍정적 결과가 주어진다는 얘기다.

예컨대 탄소배출 감축의 경우를 보자. 탄소배출을 줄이기 위해 연구개발이나 신규 저탄소 시설에 대규모 투자를 하다 보면 단기적으로는 이익이 줄어들 수도 있다. 하지만 이 같은 투자를 통해 그린 기업으로 거듭나게 되면, 시장에서 좋은 평가를 받게 돼 새로운 성장 동력을 확보하고 자본조달 금리도 낮아지며 인재가 몰리는 등 긍정적 효과를 누릴 수 있게 된다.

실제로 기업 가치는 수익성과 존속기간, 그리고 미래의 가치를 현재가치로 환산하는 할인율에 의해 좌우된다. 수익성이 높을수록, 기업의 존속기간이 길수록, 할인율이 낮을수록 기업 가치는 커진다. 그런데 ESG 경영을 잘하는 기업은 중장기적으로 수익성이 올라가고, 존속기간이 길어진다. 또 관련 리스크가 낮아지기 때문에 할인율도 낮아져 기업 가치가 상승하게 되는 것이다. 규제도 규제지만 ESG가 가져다주는 이 같은 가치 제고의 선순환을 바라보고 ESG 경영을 해나가는 게 정답이라고 본다.ESG 경영이 가져오는 선순환의 효과를 보여주는 분석이 적지 않다. 대표적인 분석은 ESG가 가치를 창출하는 5가지 방법을 제시한 맥킨지의 보고서이다. 이 보고서에 따르면 ESG는 먼저 기업이 새로운 시장에 진입하고 기존 시장을 확장하는 데 도움을 준다. 예컨대, 정부가 기업을 신뢰하게 되면 기업에 새로운 성장 기회를 줄 수 있는 시장 접근을 허용하거나 사업 승인 등을 할 수 있다.

그리고 ESG는 제품에 대한 소비자 수요를 증가시킬 수도 있다. 조사 결과, 자동차와 전자제품 등을 구매한 소비자들은 품질에 차이가 없으면 녹색 제품에 5%를 더 지불할 수 있다는 의사를 표명했다. 예로 유니레버의 경우 물을 훨씬 덜 쓰는 식기 세제인 선라이트(Sunlight)를 시판했는데, 소비자들의 호평을 받으면서 선라이트는 물론 다른 제품까지 덩달아 매출이 늘어나는 효과를 톡톡히 누렸다.

ESG는 비용을 크게 낮출 수도 있다. 3M은 제품 재설정, 제조공정 개선, 설비 재설계, 그리고 폐기물의 재활용 등을 통해 오염을 줄임으로써 22억 달러의 비용을 절감했다. 그리고 규제와 법적 개입의 가능성이 줄어드는 것도 ESG가 가져다주는 효과이다. 오히려 정부로부터 지원을 받을 수도 있다. 맥킨지의 분석 결과 미국 기업의 순익 중 규제 리스크가 있는 순익의 비율은 3분의 1에 이르며, ESG 평가가 좋으면 규제에 따라 순익이 변동하는 리스크를 크게 낮출 수 있다.

ESG는 또 생산성 향상을 가져올 수 있다. 실력 있는 인재를 확보하고, 기업의 목적에 대한 공감대 형성을 통해 동기부여를 함으로써 생산성을 제고할 수 있다. 런던 비즈니스스쿨의 알렉스 에드먼스는 포춘지가 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’을 대상으로 25년간에 걸쳐 조사한 결과 이들 기업의 주가수익률이 다른 기업보다 2.3~3.8% 포인트 높은 것으로 나타났다고 밝혔다.

이 밖에 ESG는 자본을 더 유망하고 지속 가능한 기회에 배분함으로써 투자 수익률을 높이는 효과를 가져올 수 있다. 모건 스탠리 캐피탈 인터내셔널, 즉 MSCI는 MSCI World Index에 포함된 1,600개 이상의 종목을 대상으로 현금흐름 등 3가지 측면에서 ESG가 기업 가치 평가에 미치는 영향을 분석했다. 결과는 긍정적이었다. 먼저 ESG 등급이 가장 높은 기업은 등급이 바닥권인 기업에 비해 더 수익성이 높았다. 또 ESG 등급이 높을수록 기업 특유의 리스크로 인한 사건 발생 빈도도 등급이 취약한 기업보다 낮았다. 이와 함께 ESG 고(高)등급 기업은 자본비용이 낮아 기업 가치가 높게 평가됐다.

물론 ESG가 기업 성과에 미치는 긍정적 영향을 적게 인정하거나 아예 인정하지 않는 연구 결과도 있다. 참고로 국제통화기금(IMF)은 기업의 ESG 점수와 주가 수준을 나타내는 지표인 PBR(주당순자산비율) 간의 상관관계가 매우 희박하다고 분석했다. 국내 기업을 대상으로 한 산업연구원의 연구도 비슷한 결과를 보여주고 있다. 산업연구원은 ESG의 구성 요소인 E, S, G의 등급과 기업의 자산수익률의 상관관계가 통계적으로 유의하지 않다고 진단하고 있다. ESG 경영 역량 상승으로 인해 기업이 수익성이 개선되는 효과를 실증적으로 관찰할 수 없었다는 얘기다.

종합하면 ESG가 기업 성과에 미치는 영향을 분석한 결과는 엇갈리는 모습이지만 긍정적 영향이 있다고 진단하는 분석이 더 많은 편이다. 중요한 점은 ESG 경영을 잘하면 기업 실적이 개선될 가능성이 크지만, ESG 경영을 한다고 해서 자동으로 실적이 나아지는 것은 아니라는 점이다. 결국 ESG가 실적 개선의 효과를 가져오기 위해서는 경영혁신이 수반돼야 한다는 점을 강조하고 싶다. 이를 확인하기 위해 ESG 경영을 성공적으로 수행한 기업들이 어떤 특징을 보였는지를 들여다볼 필요가 있다.



ESG 모범 경영 글로벌 초일류 기업



ESG 모범 경영 글로벌 초일류 기업인 오스테드, 네스테, 마이크로소프트, 유니레버, 코카콜라, 베스트 바이, 소프트뱅크 그룹 중에 우선 오스테드와 소프트뱅크 그룹의 사례를 보다 자세히 살펴보자.

ESG 경영혁신의 대명사, 오스테드(Orsted)

오스테드는 덴마크의 에너지 기업이다. 이 기업은 ESG 경영 혁신에 있어서 정말 놀라운 성과를 이뤄낸 대표적 기업이다. 당초 계획했던 30년에서 20년을 앞당겨 불과 10년 만에 화석연료 발전 기업에서 연안 풍력 위주의 재생에너지 기업으로 변신하는 데 성공했다. 캐나다의 기업평가기관인 코퍼릿 나이츠는 이런 성과를 인정해 지난 2020년에 오스테드를 ‘글로벌 지속가능기업’ 1위로 선정했다.

오스테드가 그동안 걸어온 ESG 경영혁신의 길을 살펴보자. 오스테드의 전신(前身)은 지난 2006년 덴마크의 6개 에너지 기업이 통합해 출범한 ‘동(Dong)에너지’이다. 이 회사는 덴마크 정부가 소유한 국영기업으로 전기와 열을 생산했는데, 그중 85%를 석탄 등 화석연료에 의존했다. 또 이익의 88%가 덴마크 국내에서 발생했으며 해외 비즈니스 비중은 12%에 불과했다. 문제는 동에너지가 유럽에서 가장 석탄 집약적인 기업이었다는 데 있다. 그 결과 덴마크 전체 탄소 배출량의 3분의 1을 차지했다.

동에너지는 변화의 필요성을 느끼기 시작했다. 동에너지의 의사결정에 영향을 미친 상황을 살펴보자. 당시 유럽에서 기후변화는 정치적 우선순위를 갖는 이슈로 떠올랐다. EU(유럽연합)는 2020년까지 재생에너지 비중 20% 달성이라는 목표를 설정했다. 2009년에는 15차 기후변화 당사국총회(COP15)가 코펜하겐에서 열렸는데, 이 회의에서는 지구온난화를 가져오는 온실가스 배출량을 감축하는 글로벌 합의에 대한 논의가 진행됐다. 이런 상황에서 재생에너지 산업은 성장세를 지속했다.

2008년에 동에너지는 화석연료 기업에서 지속 가능한 에너지 기업으로 탈바꿈해야 할 필요성을 느꼈다. 당시 CEO였던 앤더스 엘드럽은 한 사설을 통해 “우리는 완전히 다른 에너지 시스템을 창조해야 한다. 그것은 대부분의 세계 에너지가 바람과 태양같이 자연적인 에너지원에서 나오는 시스템이어야 한다.”고 강조했다. 이 같은 비전은 동에너지의 비즈니스 모델을 환골탈태시키는 것을 뜻했다. 85%인 화석연료 발전 비중을 2040년까지 15%로 크게 낮추고 대신 재생에너지 발전 비중을 85%로 가져가는 원대한 계획이었다. 동에너지 경영진이 이같이 급격한 변화의 필요성을 느낀 것은 기후변화에 대한 사회의 관심이 커지면서 화석연료 기반 비즈니스가 경쟁력을 잃을 것으로 우려했기 때문이다.

하지만 문제가 그렇게 간단하지는 않았다. 경영진은 내외부에서 적지 않은 저항에 직면해야 했다. 먼저 직원들이 반발했다. 직원들은 회사 경쟁력의 원천인 세계 최고 수준의 석탄 발전 효율성에 자부심을 가지고 있었는데, 이 비즈니스 모델을 바꾼다는 것을 탐탁지 않아 했다. 그리고 또 외부의 시선도 호의적이지 않았다. 경영진이 생각하는 변화가 상업적으로 위험하다고 봤다.

하지만 앤더스 엘드럽의 소신은 흔들리지 않았다. 변화의 비전을 공표한 다음 해부터 석탄 발전소의 문을 닫기 시작했고 새로운 화석연료 자산에 대한 몇몇 투자도 중단했다. 이해관계자들이 우려한 독일 북동부 지역의 석탄 발전소 건설 사업도 중단 대상에 들어갔다. 대신 연안 풍력발전에 대한 투자를 늘리기로 결정했다. 동에너지는 런던에 있는 어레이 및 안홀드 풍력발전 지대에 대해 최종적인 투자 결정을 내렸고 터빈 확보를 위해 제조업체인 지멘스와 계약을 체결했다. 이와 함께 공급망의 핵심적인 요소를 직접 통제하기 위해 터빈 설치기업인 A2SEA를 인수했다. 기관투자가인 덴마크연금에는 연안 풍력발전소의 지분을 일부 매각하기도 했는데, 더 많은 자본을 끌어들이려는 계획의 일환이었다.

그러나 2012년에 동에너지는 재무적 위기에 직면했다. 천연가스 가격이 90%나 폭락하면서 수지가 적자로 전환했다. 이 상황에서 이사회는 CEO 교체 카드를 꺼내 들었다. 레고의 전 CEO인 헨릭 폴센이 새 사령탑 자리에 영입됐다. 통상 회사가 어려워지면 기업은 인력 구조조정을 하는 등 위기 관리체제를 가동하지만. 폴센은 그렇게 하지 않았다. 위기를 근본적인 변화를 위한 기회로 봤기 때문이다.

폴센은 위기 극복을 위해 회사의 비즈니스를 조정했다. 12개에 이르던 사업 부문을 4개(연안 풍력발전, 석유 및 가스 생산, 전통적 발전소, 에너지 판매 및 유통 그리드)로 통합했다. 또 가스 발전소와 수력 발전소를 포함해 35억 달러가 넘는 비핵심 자산은 매각하고, 비용 감축 방안을 추진했다. 그러자 새로운 투자자들은 동에너지의 변화를 긍정적으로 평가하고 20억 달러가 넘는 자금을 투자했다.

위기 극복 방안이 가동되면서 동에너지는 그린 혁신의 속도를 높이기 시작했다. 전통적인 화석연료 산업을 해체하고 글로벌 재생에너지 사업을 육성하기 위한 계획을 실천에 옮겼다. 특히 폴센은 2006년에 대비한 2020년 탄소 감축 목표 수준을 종전의 31%에서 44%로 크게 상향 조정했다. 동에너지는 이제 새로운 전략적 핵심 사업으로 연안 풍력발전에 모든 승부수를 던진 셈이 됐다.

그러나 연안 풍력발전에 집중하는 전략은 달성하기 쉬운 것이 아니었다. 오히려 중대한 리스크를 안고 있었다. 무엇보다 연안 풍력발전의 단가가 다른 전력 기술보다 상대적으로 높았기 때문이다. 그래서 이미 2012년의 위기로 타격을 받은 동에너지의 많은 경쟁사들은 연안 풍력발전 사업에서 철수하거나 규모 자체를 크게 줄였다. 이제 동에너지는 중대한 분기점에 섰다. 그런데 당시 동에너지는 사업의 규모를 계속 키우면 단가를 크게 낮출 수 있을 것이라고 믿었다. 문제는 지배주주인 덴마크 정부가 동에너지가 정부 보조금으로 사업 규모를 지속해서 확대하기 전에, 비용을 축소하는 것을 먼저 보기를 원했다는 데 있다. 이럴 수도 저럴 수도 없는 진퇴양난(進退兩難)의 상황이었다.

이런 상황에서 동에너지는 정부와 사회의 지원을 얻기 위해 2020년까지 연안 풍력발전 단가를 MWh(메가와트시)당 100유로달러(2012년 167유로달러)까지 낮추겠다는 의욕적인 목표치를 수립했다. 이 계획은 밑에서부터 올라오는 의견을 수렴한 ‘보텀업’ 방식보다는 경영진이 비전으로 제시하는 ‘톱다운’ 방식으로 이뤄졌는데, 무엇보다 당시 많은 사람이 가능하다고 생각한 수준을 뛰어넘은 것이었다. 하지만 이 같은 단가 인가 목표치는 전 산업에 의해 빠르게 채택됐고, 이를 긍정적으로 평가해 영국과 덴마크, 그리고 독일 정부는 긴축 재정 시기임에도 불구하고 의욕적인 연안 풍력발전 계획을 유지했다.

그러자 목표치 자체가 의욕적이었기 때문에 그렇지 않으면 일어나기 어려운 변혁과 혁신이 일어나기 시작했다. 대규모 터빈 설치, 전반적인 비용 감축, 건축과 운영 합리화 등의 혁신을 통해 비용이 크게 절감됐다. 마침내 2016년에 연안 풍력발전의 발전 단가는 100유로달러 선을 뚫고 아래로 내려갔다. 당초 계획보다 4년을 앞당긴 성과였다. 이제 연안 풍력발전은 석탄 및 가스 발전과 겨룰 수 있는 원가 경쟁력을 갖게 됐다. 연안 풍력발전의 단가는 2012년 이래 66%나 떨어져 전통적인 화석연료 발전 단가 밑으로 하락했고, 내륙 풍력 및 태양광 발전 단가와 비슷한 수준을 유지하게 됐다.

연안 풍력발전의 경쟁력이 확보되자 동에너지는 전통적인 화석연료 비즈니스를 크게 축소하기로 했고, 2023년까지 석탄 사업을 없애기로 목표를 세웠다. 이를 위해 석탄 발전소의 절반가량을 폐쇄하고 나머지 절반은 지속 가능한 바이오매스(biomass)로 전환하기로 했다. 또 석유 및 가스 사업을 재평가해 우선순위를 낮추고 신규 투자를 제한하기 시작했다. 특히 이들 사업은 그린 에너지로의 전환이라는 전략과 맞지 않았기 때문에 관련 자산을 처분하기로 결정이 내려졌다.

동에너지의 지금까지의 노력은 커다란 성과를 내기 시작했다. 연안 풍력발전에서의 수익이 전통적 수익원이었던 석유 및 가스 부문을 웃돌면서 재무 성과가 크게 호전됐다. 탈화석연료를 겨냥한 ESG 경영 노력이 기업 가치를 크게 올린 셈이 됐다. 마침내 2016년에 동에너지는 글로벌 연안 풍력발전의 리더로서 세계에서 두 번째로 규모가 큰 증시 상장을 완수하게 된다. 비즈니스 모델을 화석연료에서 재생에너지로 전환시키면서 재무적으로 탄탄한 회사를 만드는 대업(大業)을 이루게 된 것이다.

2017년에 동에너지는 석유 및 가스 생산 자산의 매각이 완료되자 회사 이름을 지금의 오스테드로 바꿨다. 새 회사 이름은 녹색 에너지의 핵심 요소인 전자기의 원리를 발견한 덴마크 과학자 한스 크리스티안 오스테드에서 따온 것이었다. 녹색 에너지 리더가 되자는 의미를 담은 사명 변경이었다. 회사 이름을 바꾸면서 오스테드는 ‘녹색 에너지로 운영되는 세계를 창조하는 일을 돕자’는 새로운 비전의 깃발을 올렸다. 이후 오스테드는 사업을 글로벌화하고 재생에너지 사업 내역을 다양화하는 일에 주력했다. 그리고 이후 오스테드는 그린수소와 에너지 저장 사업으로 더욱 사업을 다각화했다.