초거대 AI 디지털 플랫폼 레볼루션 1

초거대 AI 디지털 플랫폼 레볼루션 1

현영근, 이주연 지음

새빛 / 2023년 11월 / 220쪽 / 17,000원





플랫폼 비즈니스란 무엇인가?



플랫폼의 이해

우리는 플랫폼 시대에 살고 있다: 우리는 플랫폼 시대에 살고 있다. 원하든 원하지 않든 플랫폼이라는 단어를 매일 듣고 있으며, 알게 모르게 그리고 인지하든 하지 않든 간에 우리는 그 속에서 살고 있다. 이렇게 플랫폼이 우리 생활에 깊게 들어온 이유는 플랫폼이 서로를 연계해 주는 역할을 훌륭히 해주기 때문이다. 먼 거리에 있는 친구와 연결해 주기도 하고, 직접 만나기 어려운 상품을 손쉽게 구매할 수도 있다. 과거에는 상상도 할 수 없는 일들이 플랫폼을 통해 손쉽게 해결할 수 있는 것이다.

플랫폼 비즈니스가 전통적 기업의 비즈니스와 가장 차이 나는 점은 직접 제품 혹은 서비스를 생산하기보다는, 제품 혹은 서비스를 생산하는 기업과 이를 소비하는 고객을 중개해 주는 역할을 한다는 것이다. 이러한 것을 양면시장에서의 네트워크 구성을 통해 가치를 실현한다고 표현한다. 양면시장이란 플랫폼 비즈니스의 기본 개념으로, 두 시장(생산자 집단과 소비자 집단)을 하나로 묶어 고려하자는 의미다. 어쨌든, 기존 비즈니스에서의 경쟁 구도는 좋은 제품을 낮은 가격으로 생산하여 고객에게 홍보를 통해 판매하는 방식이라면, 플랫폼 비즈니스는 “데이터”라는 상품을 생산자와 소비자 간 실제 거래가 발생할 수 있도록 중개하여 가치를 만드는 비즈니스 모델이라는 점에서 큰 차이점이 있다. 현재 플랫폼을 기반으로 한 비즈니스가 높게 평가받는다는 것은 곧 기업의 경쟁력과 경쟁방식이 “생산성과 품질”에서 “데이터”로 변화하고 있다는 것을 의미하며, 이렇게 변화하는 비즈니스 환경에서 살아남으려면 기본 사업에 대한 경쟁력뿐만 아니라 신뢰할 만한 중재자 역할에 대해 고려해야만 한다.

그렇다면 플랫폼 비즈니스라는 것은 기존에 없었던 새로운 개념의 비즈니스일까? 결론부터 말하자면 아니다. 플랫폼을 설명하면 “거래 당사자 간 거래를 할 수 있도록 중개해 주는 것”이라고 할 수 있다. 이런 관점에서 봤을 때, 우리가 플랫폼 비즈니스를 생활 속에서 인식을 못 했을 뿐이지 사실 이미 우리 생활에 깊숙하게 뿌리내리고 있는 개념이라고 할 수 있다. 대표적인 사례가 전통시장일 것이다. 전통시장은 판매자와 소비자가 만나 거래가 일어날 수 있도록 공간을 제공해 준다. 판매자는 물건을 판매함으로써 ‘돈’이라는 가치를 발생시키고, 소비자는 ‘상품’이라는 가치를 획득하게 된다. 양 당사자가 스스로 원하는 가치를 얻기 위해서 전통시장이라는 물리적 공간에서 만나는 것이다.

또 다른 대표적인 예로는 부동산 중개업이 될 수 있다. 부동산 중개업자는 부동산 소유자로부터 집 매매를 의뢰받고, 집을 원하는 소비자가 찾아오면 소개를 시켜주어 매매가 발생할 수 있도록 중재 역할을 한다. 이러한 부동산 비즈니스는 어떻게 보면 우리가 아주 잘 알고 있는 에어비앤비와 유사하다. 직접 부동산을 소유하고 있지 않으면서 거래가 발생할 수 있도록 중개를 해주기 때문이다. 다만 차이가 있다면 그 거래가 물리적 공간에서 이루어지는가, 아니면 디지털 공간에서 이루어지는가가 다른 점이다. 아무튼 이는 디지털 기술이 시대를 변화시키고 있다는 대표적인 사례가 될 수 있다.

플랫폼 비즈니스에서 생태계는 왜 중요한가?: 언젠가부터 ‘생태계’라는 단어가 비즈니스에서 일반적인 용어로 사용되기 시작하였다. 우선 그 의미를 살펴보면, 위키피디아에서는 ‘상호작용하는 유기체들과 서로 영향을 주고받는 주변의 무생물 환경을 묶어서 부르는 말’이라고 정의하고 있다. 일반화하여 표현하자면, 상호 의존적인 상태에서 자생적으로 운영되는 하나의 독립된 체계라고 할 수 있다. 한편 ‘비즈니스 생태계’라는 용어는 1993년 제임스 무어가 처음 정의하였는데, 그는 ‘비즈니스 생태계’를 ‘공동체에 속한 각 경제주체들의 경영활동이 전체 공동체의 존립에 상당 부분 영향을 미치는 상호 의존적인 존재의 네트워크’라고 정의하였다. 어렵게 표현은 했지만, 결론은 기업이 생존하기 위해 경쟁기업 그리고 협력기업과의 상호작용을 통해 서로의 가치를 함께 만들어간다고 설명할 수 있다.

비즈니스에서 그런 생태계를 차지하기 위해 치르는 경쟁 중 가장 치열한 것 중의 하나가 우리가 너무나 잘 알고 있는 구글의 안드로이드 진영과 애플의 iOS 진영 간의 혈투라고 할 수 있다. 현재 안드로이드가 71.54%, iOS 27.81%의 시장 점유율을 기록하고 있는 상태지만, 단순히 숫자만 보고 안드로이드가 훨씬 우수한 생태계를 갖추었다고 말하기에는 다소 부족함이 있다. 현재 구글과 애플은 모바일 OS 시장에서 독점적 지위를 얻기 위해 다양한 생태계를 만들고 있다. 대표적으로 구글은 플레이 스토어를, 그리고 애플은 앱스토어를 통해 개발자에게는 돈을 벌 수 있는 기회를, 앱 사용자들에게는 재미있고 편리한 앱을 사용할 수 있는 기회를 제공함으로써, 수많은 개발자와 앱 사용자를 연결시키고 있다. 또한 여러 카드사와 연계한 결제 서비스 등의 편의 기능도 제공하고 있다. 최근에는 애플에서 페이 외에도 국내 교통카드 지원을 하면서 경쟁이 더 심화되고 있다. 이러한 활동 그리고 시스템적 환경이 비즈니스에서 자신들만의 생태계를 만들기 위한 하나의 활동이라고 할 수 있다.

성공한 플랫폼 기업의 공통된 문제점과 상생: 쇼핑, 숙박, 택시 등 우리의 모든 생활을 플랫폼 안에서 해결하는 시대가 되었다. 편리한 세상이 된 것 같지만, 문제는 플랫폼이 생활의 중요 부분이 된 만큼 사람들이 자주 사용하는 플랫폼의 편중이 심해지는 현상이 나타났다는 것이다. 이것은 곧 건전해야 할 생태계가 특정 기업이 시장을 장악하면서 왜곡이 발생할 수 있다는 것을 의미한다고 볼 수 있다. 미국 내 구글 검색은 87%, 아마존은 41%, 마이크로소프트의 OS는 60%의 시장점유율을 보이고 있고, 국내에서는 카카오톡이 87%, 네이버 검색은 60%의 점유율을 나타낸다. 사업 초창기 혁신의 아이콘이었던 이런 플랫폼 기업들이 이제는 기존의 대기업 못지않은 사회적 갑질 문제를 일으키기도 하고, 소비자와 소상공인에게 피해를 준다는 기사 또한 종종 발견된다. 여론의 흐름 또한 플랫폼 기업의 성과보다는 문어발식 사업 확장, 골목상권 침해 등 부정적 기사를 내보내고 있는 것이 현실이다.

성공한 플랫폼들이 사회적 이슈를 만들어내는 것에는 3가지 유형이 있는데, 첫 번째 유형은 플랫폼이 성공한 후 공짜로 사용하던 플랫폼에 이용료를 새롭게 부과하거나 기존 이용료를 높여서 플랫폼을 이용하는 사용자들에게 부담을 주는 유형이다. 배달의민족과 카카오 택시 등의 경우에는 수수료 체계를 변경하여 더 높은 사용료를 부과하거나 고가 서비스를 출시하는 방식으로 가격을 인상하였는데, 이 과정에서 소비자 및 플랫폼 노동자가 사회적 이슈가 되어 여러 상생안을 발표하기도 했다.

두 번째 유형은 수직적 통합을 통해 소비자의 선택권을 박탈하고 기존 기업과 소상공인의 시장 진입을 막는 유형이다. 예를 들어 쿠팡과 아마존은 자체 개발 상품을 제작하여 상품검색 시 자체 개발한 상품이 우선 노출되도록 알고리즘을 설정하여 공정거래위원회에 조사를 받기도 하였다. 이것이 의미하는 것은 만약 고객이 ‘화장지’라고 검색을 한다면, 검색결과로 화면 상단에 자체 개발한 상품들이 먼저 표시되고, 다른 상품들은 페이지를 넘겨서 확인할 수 있도록 한다는 것이다. 또한 자체 개발한 상품을 소비자가 선택하도록 “강력 추천” 또는 “품질보장”과 같은 이미지를 추가함으로써 소비자로 하여금 선택의 판단을 흐리게 만들기도 한다. 이러한 방식이 검색 알고리즘을 활용하여 소상공인의 시장 진입을 막는 대표적 유형이라고 할 수 있다.

마지막으로 수직적 통합과 더불어 브랜드를 활용한 문어발식 사업확장을 통해 다른 기업이 성장할 수 있는 기회 자체를 차단하는 유형이 있다. 대표적인 사례가 카카오인데 2010년 창업한 카카오는 단지 10여 년 만에 계열사가 무려 158개나 되는 문어발식 대기업으로 성장하였다. 카카오 모빌리티는 택시, 대리운전, 퀵 서비스 그리고 자전거 대여 서비스를 제공하고 있다. 카카오 인베스트먼트는 미용실, 영어교육, 육아 관련 서비스를 제공하고 있으며, 카카오 엔터테인먼트는 음악, 영화, 연예 기획을 담당하는 자회사이다. 말 그대로 안 하는 사업이 없을 정도로 문어발식 사업확장을 하였다. 가장 큰 문제는 막대한 자금력과 브랜드 이미지를 활용하여, 동네 골목상권의 소상공인 영역까지 침범하여 지역경제를 장악하려는 것이 문제이다. 이러한 문제들로 인해 국가기관에서도 다수의 법안들이 국회에 발의되어 지위 남용 행위 및 불공정거래행위를 규제하기 위한 움직임을 보이고 있다.

사실 기업이 사업을 확장하고 새로운 회사를 설립하여 고용 창출을 하는 것은 잘못된 것은 아니다. 오히려 매우 바람직한 방향으로 가는 것이다. 쿠팡이 자체 개발 상품을 통해 기존 사업자의 영업 기회를 축소시키는 사회적 이슈를 만들었지만, 해당 영업 전략이 반드시 나쁜 결과만을 갖고 온 것은 아니다. 쿠팡이 자체 개발 상품을 만들기 위해 새로운 중소 제조사를 연결하였고, 일자리는 2,000여 개를 창출하였다. 소비자 입장에서는 질 좋은 상품을 상대적으로 낮은 가격에 구매함으로써 기존 사업자와의 경쟁을 통한 시장의 건전성을 향상시키는 역할 또한 하였다. 문제는 앞에서 언급한 바와 같이 동반성장의 윈윈전략을 고려하지 않고, 단지 기존 사업자를 위협하는 방식으로 진행한 것이다. 가장 중요한 것은 바로 ‘상생의 룰(Rule)’이다. 강제적 법 제정을 통한 공정성 확보보다는 기업 스스로 공정한 시장을 만들기 위한 노력이 필요하다. 중소기업의 시장을 뺏어 와서 성장하는 것이 아닌, 상생의 관점에서 사업을 진행해야 진정한 플랫폼이 될 수 있는 것이다.



플랫폼 비즈니스의 특징과 성공요소



디지털 플랫폼 비즈니스의 특징

플랫폼 비즈니스의 이해: [단면시장과 양면시장] 기존 파이프라인 비즈니스와 플랫폼 비즈니스를 비교하여 설명할 때, 시장 개념을 활용하여 설명을 한다. 바로 단면시장(One Sided Market)과 양면시장(Two Sided Market)이 이에 해당되는데, 우선 단면시장이란 생산라인을 통해 만들어진 상품을 소비자에게 판매하고, 소비자는 생산자로부터 상품을 구매하는 역할을 하는 시장을 말한다. 상품의 이동이 생산자에서 소비자로 한 방향으로 흐른다고 하여 선형적 비즈니스(Linear Business)라고도 표현한다.

하지만 플랫폼 비즈니스에서는 플랫폼을 가운데 두고 양방향에 시장이 존재한다. 즉, 플랫폼 관점에서 보면 왼쪽에는 생산자가, 오른쪽에는 소비자가 존재하는 것이다. 물론 왼쪽에는 생산자가 그리고 오른쪽에는 소비자로만 구성되는 것은 아니다. 상호작용을 통해 언제든지 서로 역할을 바꾸며 각자가 원하는 가치를 실현할 수 있다. 일부 전문가는 양면시장을 다면시장이라고 표현하기도 한다. 다면시장의 의미는 플랫폼에 참여하는 고객집단이 3개 이상인 경우를 말하는데, 이 또한 플랫폼을 매개로 생산자 집단과 소비자 집단으로 구분할 수 있기 때문에 의미상 큰 차이는 없다고 볼 수 있다.

[플랫폼 비즈니스에서의 네트워크 사슬] 비즈니스 모델을 설계하는 과정에서 파이프라인 기업의 경우에는 상대적으로 단순한 경향이 있다. 비즈니스 모델 자체가 단순하다기보다는 제품을 생산하는 프로세스 그리고 그 프로세스상 필요한 요소들의 틀(Frame)이 이미 어느 정도는 정형화되어 정리되어 있기 때문이다. 하지만 플랫폼 비즈니스에서의 가치를 창출하는 과정은 상당히 복잡하다. 가장 큰 이유는 무엇보다 자원을 투입하고 산출하는 프로세스가 파이프라인 기업과 비교하여 선형적인 흐름이 아닌 양방향으로 흐르고 있으며, 가치를 창출하는 방식이 명확히 정해진 것이 없기 때문이다.

파이프라인 비즈니스는 생산자에서 소비자까지 하나의 방향으로 원자재를 조달하고 제품을 생산한 후 유통과정을 통해 소비자에게 전달되며, 그 대가로 소비자는 생산자에게 돈을 지불하게 되는 선형적 프로세스이다. 반면에 플랫폼 비즈니스는 플랫폼을 중심으로 가치를 만들어내는 프로세스가 각각 별개로 움직인다. 다시 말하자면 각각의 참여자(Player)는 각자의 프로세스를 갖고 이를 통해 각자의 가치(Value)를 만들며, 그러한 다양한 프로세스와 가치들은 플랫폼을 통해서 상호 연계된다. 결국 플랫폼 비즈니스에서 참여자들을 서로 연계해 주는 ‘네트워크’가 최고의 가치가 되는 것이다. 그럼 파이프라인 기업에서의 ‘가치사슬’을 플랫폼 기업에서는 무엇으로 표현할 수 있을까? 그것은 바로 ‘네트워크 사슬(Network Chain)’이라고 할 수 있다.

‘네트워크 사슬’의 기본은 참여자(Player) 간에 가치교환을 보다 쉽게 해주는 것에 초점이 맞추어져 있다. 플랫폼은 디지털 기술을 기반으로 구축된 일종의 시스템으로, 이 시스템은 각각의 참여자가 플랫폼 안에서 활동하는 규칙(Rule)에 바탕을 두고 구축된다. 또한 네트워크 효과가 발생할 수 있도록 참여자 간 연결로직을 적용하며, 이를 기반으로 참여자들은 자신의 가치를 획득하기 위한 거래를 하게 된다. 결국 서로의 가치를 얻게 되는 ‘가치의 상호작용’이 발생되는 것이다. 물론 생산자가 만약 제품을 생산하는 제조 기업이라면 해당 제품을 생산하는 과정에서만큼은 ‘네트워크 가치’가 아닌 ‘가치사슬’을 적용하여 제품을 생산하게 된다. 제품의 생산과정은 효율성을 고려한 선형적인 프로세스 관리가 필요하기 때문이다. 하지만, 생산자와 소비자 간 거래를 중심으로 하는 플랫폼 비즈니스에서는 생산자와 소비자 간 연계가 중요하기 때문에 ‘가치사슬’이 아닌 ‘네트워크 사슬’이 중요한 것이다.

이러한 네트워크 사슬을 보다 쉽게 이해하기 위해 우리에게 익숙한 쿠팡, 11번가, 아마존과 같은 오픈마켓을 예로 들어 살펴보자. 판매자는 판매하고자 하는 상품에 대해 상세한 설명과 함께 사진을 찍어서 플랫폼에 올린다. 구매자는 구매를 원하는 상품을 메뉴 또는 검색을 통해서 찾고, 다른 상품과 비교한 후 가장 마음에 드는 제품을 구매한다. 이 과정에서 결제대행업체와 택배업체가 자동 연계되어 결제와 물류 문제를 해결한다.

구매자는 자신이 구입한 상품을 사용해 본 후 상품평과 만족도를 플랫폼에 등록한다. 또 다른 구매자가 동일한 방법으로 해당 제품을 구매하고자 할 때, 기존에 등록된 상품평과 만족도를 확인한 후 구매 여부를 결정한다. 이러한 구매과정은 이제 우리에게 너무나 익숙한 과정인데, 이것을 ‘네트워크 사슬’ 관점에서 ‘참여자’, ‘활동’, ‘가치’ 그리고 ‘네트워크 환경(디지털 기술, 운영규칙, 연결로직)’을 중심으로 생각해 보자.

우선 오픈마켓 네트워크상에서의 ‘참여자’는 판매자와 구매자가 된다. 판매자의 ‘활동’은 제품에 대한 상세한 설명과 사진을 플랫폼에 올리는 행위이며, 소비자의 ‘활동’은 제품을 검색하고 상품평을 올리는 행위일 것이다. 이를 통해 판매자는 매출이 발생하여 이윤이라는 ‘가치’를, 구매자는 자신이 원하던 제품을 획득하게 되는 ‘가치’를 얻게 된다. 거래가 이루어지기까지의 과정에서도 다소 차이가 있다. 파이프라인 비즈니스는 제품의 생산에서 소비까지 선형적인 흐름인 반면, 플랫폼 비즈니스에서는 매우 복잡한 흐름을 갖는다.

예를 들어 구매자의 상품평과 만족도는 다른 구매자의 상품선택에 실시간으로 영향을 준다. 유명 연예인을 출연시킨 광고보다 오히려 짧은 상품평이 더 높은 신뢰가 생긴다. 그 이유는 광고는 제조업체가 제품의 장점을 설명하고 고객에게 비치는 이미지를 만들기 위해 유명 연예인을 섭외하여 고객에게 일방적으로 전달하는 방식(선형적 방식)인 반면에, 구매자의 상품평과 만족도는 객관적인 입장에서 제품에 대한 품질을 평가하는 것이기 때문이다.

결국 이러한 활동들은 다른 구매자의 구매 활동에 영향(상호작용 방식)을 미치게 되면서 판매자와 구매자 간에 상호작용이 일어나게 된다. 이러한 모든 과정은 디지털 기술을 활용하여 판매자와 구매자가 상호작용을 할 수 있는 환경(시스템)을 제공해 준다. 만약 판매자가 허위 매물을 올리거나 잘못된 정보를 제공하고, 또는 구매자가 악의적 활동을 한다면, ‘운영규칙’을 위반한 경우에 해당하므로 플랫폼 운영자에 의해 퇴출을 당하게 된다. 이렇게 ‘참여자’가 플랫폼 안에서 ‘활동’을 통해 스스로 ‘가치’를 만들어내는 전반적인 과정을 ‘네트워크 사슬’이라고 한다.