(절판 명저)Good to Great

Good To Great

짐 콜린스 지음/이무열 옮김

김영사/2002년 6월/406쪽/13,900원



1. 좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적(敵)이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부도 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 결론적으로 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 대부분이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 주된 문제다.

이 문제가 내게 사무치게 또렷이 다가온 것은 1996년 한 리더 그룹이 모여 저녁식사를 하면서 조직의 성취도에 대해 토론하고 있을 때 매킨지 & 컴퍼니의 샌프란시스코 지사장인 빌 미헌이 내가 전에 저술한 『성공하는 기업의 8가지 습관』을 두고 별 쓸모가 없는 책이라고 말했을 때다. 그는 내가 쓴 기업들이 대부분 항상 위대했었기 때문에 좋은 회사에서 위대한 기업으로 전환시킬 필요가 없었다고 말했다. “자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들은 어떡하죠?” 미헌은 그렇게 말했다. 나는 그의 관찰이 옳았다는 것을 실감했다. 그리고 이 책 전체의 토대가 된 물음의 씨앗이 바로 거기서 뿌려졌다. 바로 이것이다. “좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까?” 만일 그렇다면 어떻게?

그 운명의 저녁 식사 후 5년. 우리는 이제 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 반드시 일어나고, 그 전환을 일으키는 기본 변수에 대해 많은 것을 알아냈노라고 의심없이 말할 수 있다. 우리는 좋은 성과에서 위대한 성과로의 도약을 달성하고 최소 15년간 그 성과를 지속시켜온 기업들을 식별해 냈다. 그리고 그 기업군을 조심스럽게 선정한 표준 비교 기업군, 즉 도약에 실패했거나 성공했다 하더라도 그 성과를 지속시키는 데 실패한 회사들과 비교했다. 이어서 도약에 성공한 기업군과 비교 기업군의 비교를 통해 본질적이고 차별화되는 작용 요인들을 발견해 냈다. 그리하여 결국 우리의 의문을 풀어 주고, 어떤 조직에도 적용할 수 있는 보편적인 답을 찾아냈다.

2. 단계5의 리더십

1971년 다윈 스미스라는 이름의 평범해 보이는 한 남자가 지난 20년간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 케케묵은 제지 회사, 킴벌리 클라크의 사장이 되었다. 부드러운 기질의 사내(社內) 변호사였던 스미스는 이사회가 옳은 선택을 한 건지 확신이 없었다. 한 이사가 그를 옆으로 끌고 가 그에겐 그 자리에 합당한 몇 가지 자질이 결여돼 있다는 점을 상기시켜 주자 더더욱 그런 느낌이 들었다. 그러나 그는 CEO였고, 이후 20년이나 CEO 자리를 지켰다.

그리고 그 20년은 대단한 기간이었다. 그 기간에 스미스는 기절할 만한 변혁을 일구어내 킴벌리 클라크를 세계 최고의 제지 회사로 탈바꿈 시켰다. 그의 책임 하에서 킴벌리 클라크는 전체 시장의 4.1배에 달하는 누적 주식 수익률을 달성했다. 경쟁 회사인 스콧 페이퍼와 프록터 & 갬블을 가볍게 누르고 코카콜라, 휴렛 패커드, 제너럴 일렉트릭도 앞서는 실적이었다.

이는 인상적인 성공으로서 좋은 회사가 위대한 회사로 도약한 20세기의 가장 좋은 사례 중 하나였다. 그러나 다윈 스미스에 대해 아는 사람은 거의 없다. 거만한 기색이라고는 눈곱만큼도 찾아볼 수 없는 사람이던 스미스는 배관공이나 전기공들과도 허물없이 지냈고, 휴가는 위스콘신 농장의 별채 오두막에서 땅을 파고 바위를 들어 옮기며 보냈다. 기자가 자신의 경영 스타일을 물었을 때 난생 처음 양복을 입은 시골 소년처럼 유행에 동떨어진 차림을 한 스미스는 바보 같아 보이는 검은 테 안경 너머로 기자를 멍하니 바라보기만 했다. 이것만 가지고 스미스가 조금 유약한 사람이 아닐까 생각한다면 그건 엄청난 오산이다. 그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.

인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려나가는 사고를 당했지만 그 날도 어김없이 학교에 갔고, 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 있다.

그는 킴벌리 클라크를 재건하는 데도 그와 똑같은 불굴의 결의를 보였다. 그는 코팅 종이가 별 볼일 없어질 운명에 처했다고 생각하고 제지 공장들을 팔겠다는 결정을 공표했다. 위스콘신 주 킴벌리의 제지 공장마저도 팔아버리고 하기스나 크리넥스 같은 브랜드에 투자하며 모든 역량을 소비재 사업에 쏟아 부었다. 비즈니스 매체들은 이 조치를 어리석은 일로 평했다. 당시 프록터 & 갬블과 같은 세계적인 경쟁회사들이 시장에서 버티고 있었기 때문이다. 그러나 25년 뒤, 킴벌리 클라크는 스콧 페이퍼를 완전히 소유했고 8개의 제품 범주 중 6개 부문에서 프록터 & 갬블을 앞질렀다.

다윈 스미스는 우리가 단계5의 리더라고 명명한 유형의 전형적인 사례다. 단계1의 리더는 능력이 뛰어난 개인으로 재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다. 단계2의 리더는 합심하는 팀원으로 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다. 단계3의 리더는 역량 있는 관리자로 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다. 단계4의 리더는 유능한 리더로 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취기준을 자극한다. 단계5의 리더는 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다. 이들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있으며, 분명히 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다. 또한 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해주는 데 반해서 자기 중심적인 4단계 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

3. 사람 먼저… 다음에 할 일

연구 프로젝트를 착수하면서 우리는 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시키는 첫 단계는 아마도 회사의 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 난 후 사람들을 그 새로운 방향에 헌신, 복무케 하는 것임을 발견하게 될 것으로 예상했다. 그러나 우리는 그와 정반대 되는 것을 발견했다. 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째, ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 방향을 바꿔야 할 때 처음부터 버스의 방향을 보고 탄 사람들에게는 무슨 일이 일어나겠는가? 문제가 발생하는 것이다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 그들은 내적 동력에 의해 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내려고 노력한다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

웰즈 파고의 사례를 들어보자. 웰즈 파고가 놀라운 실적은 보인 것은 1983년부터이지만 그 전환의 토대가 마련된 것은 1970년대 초로 거슬러 올라간다. 당시 CEO인 딕 쿨리는 업계에서 가장 유능한 경영팀 중 하나의 편성에 착수했다. 쿨리는 금융계가 결국 혹독한 변화를 겪으리라는 것은 내다보았지만 그 변화가 어떤 형태를 띠게 될 것인지는 아는 척하진 않았다. 그래서 변화에 대비한 전력을 짜는 대신 그와 어니 아버클 회장은 회사의 혈관 속에다 직접 ‘재능을 줄기차게 주입하는’ 데 초점을 맞췄다. 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다. “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보고 유연하게 다루게 될 걸세.”

쿨리의 접근 방법은 선견지명이 있었다. 변화가 왔을 때 웰즈 파고만큼 그 도전에 잘 대처한 은행은 없었다. 금융 업종이 전체 주식시장에 비해 59%나 뒤졌을 때 웰즈 파고는 시장을 3배 이상 앞지르는 실적을 올렸다. 1983년에 CEO가 된 칼 라이하르트는 은행의 성공을 주로 주변 사람들에게 돌렸다. 그들은 대부분 쿨리로부터 물려받은 사람들이었다. 칼이 그들을 나열할 때 우리는 기절할 뻔했다. 거의 모든 사람들이 현재 어느 한 대기업의 CEO가 되어 있는 사람들이었기 때문이다.

비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델 - 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델 - 을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

1950년대 초, A&P로 알려진 ‘그레이트 대서양 태평양 차 회사’는 세계 최대의 소매점 조직이자 미국 최대 기업의 하나로 우뚝 섰다. 한때는 연간 총매출에서 제너럴 모터스에 이어 두 번째를 달릴 정도였다. 그에 비해 크로거는 특별할 게 없는 식료품 체인으로서 규모가 A&P의 절반에도 미치지 못했고, 실적도 전체 시장에 가까스로 보조를 맞추는 정도였다. 그런데 60년대에 이르러 A&P는 비틀거리기 시작한 반면 크로거는 큰 회사로 전환하기 위한 토대를 마련하기 시작했다. 이후 25년 사이에 크로거는 시장에 비해서는 10배, A&P에 비해서는 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 일구어 냈다. 어떻게 이러한 역전이 일어날 수 있었을까?

A&P는 두 차례의 세계대전과 경제침체가 미국인들에게 검약을 강조하여 실용적인 가게에서 양 많은 식료품이 팔리던 20세기 전반에 딱 맞는 모델을 갖추고 있었다. 그러나 풍요로운 20세기 후반에 미국인들은 변했다. 미국인들은 더 크고 멋지고 선택할 가짓수가 많은 가게를 원했고 각 구워낸 빵과 꽃, 건강식품, 감기약, 신선한 채소, 45종류의 시리얼, 10종류의 우유를 원했다. 또한 쇼핑을 하는 동안 은행 일도 보고 독감 예방접종도 받을 수 있기를 원했다. 요컨대 그들이 원하는 것은 이제 식료품 가게가 아니라 한 지붕 아래서 모든 것을 제공하고, 주차 시설을 갖추고, 값싸고 바닥도 깨끗하고 계산대도 여럿 있는 ‘슈퍼 스토어’를 원했던 것이다.

흥미로운 것은 1970년대에 진입할 당시 크로거와 A&P는 둘 다 오래된 회사였다는 점이다. 두 회사 모두 거의 전 자산을 전통적인 식료품 가게에 투자하고 있었다. 두 회사 모두 미국의 중심 성장지대 외곽에 거점들을 두고 있었고 주변의 세계가 어떻게 변해가는지 알고 있었다. 하지만 두 회사 중 하나는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞추어 시스템 전체를 완전 탈바꿈시켰다. 다른 한 회사는 모래 속에다 머리를 박았다.

사실 두 회사는 똑같이 슈퍼 스토어에 대한 실험을 실시했다. 그렇지만 A&P는 그 실험을 통해 문제의 윤곽과 답이 잡혀가는 도중에 실험 스토어의 문을 닫아버렸다. 도출되고 있는 답이 싫었기 때문이다. 하지만 크로거의 경영팀은 피할 수 없는 결론에 이르렀다. 옛 모델의 식료품 가게는 사멸할 운명이라는 거였다. 이에 따라 A&P와 달리 크로거는 이 냉혹한 현실을 직시하고 행동에 옮겼다.

연구를 통해 우리는 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만 역경에 대처하는 방식은 달랐다는 것을 알 수 있었다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다. 현실이 주는 진실을 들을 수 있는 환경을 조성하자면 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 첫째, 답이 아니라 질문으로 이끌어라. 둘째, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라. 셋째, 비난하지 말고 해부하라. 넷째, 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)

당신은 고슴도치인가, 여우인가? 유명한 수필 『고슴도치와 여우』에서 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다. “여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.” 여우는 고슴도치를 기습할 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 줄 아는 교활한 동물이다. 여우는 온갖 방법을 써서 고슴도치를 공격하지만 그때마다 고슴도치가 이기는 전술은 항상 같다. 몸을 말아 동그란 공으로 변신하는 것. 벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만한 여러 단계를 오르내리는’ 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제 아무리 복잡하더라도 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다.

프린스턴대학 교수인 마빈 브레슬러는 우리와의 긴 대화 중에 고슴도치의 능력에 대해 이렇게 지적했다. “매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치입니다.” 예를 들어 아인슈타인이 도출한 E=MC²공식은 얼마나 단순한가?

하지만 고슴도치 컨셉과 위대한 기업으로 도약하는 것은 대체 무슨 관계가 있을까? 월그린즈의 경우를 보자. 월그린즈가 1975년 말부터 2000년까지 어떻게 해서 시장을 15배나 앞지르고 GE나 머크, 코카콜라, 인텔처럼 큰 회사들까지도 가볍게 누르는 누적 주식 수익률을 창출해 냈는지 상기해 보라. 코크 월그린은 눈부신 성장에 대해 질문을 하자 이렇게 말했다. “자자, 그건 그렇게 복잡한 게 아니에요! 그 개념을 파악하는 순간 우리는 곧장 그 길로 달려간 것뿐이란 말입니다.”

그 단순한 개념은 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국, 그것이었다. 전형적인 고슴도치 스타일로 월그린즈는 이 단순한 개념을 움켜쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기 있게 실천해 나갔다. 회사는 편리하지 않은 위치에 있는 약국들을 모두 편리한 위치, 되도록 소비자들이 여러 방향에서 쉽게 드나들 수 있는 길모퉁이 위치로 옮기는 체계적인 프로그램을 착수했다. 그리고 차를 타고 들어오는 약국을 수백 개 냈고, 도시 지역에서는 어느 누구라도 월그린즈에 오기 위해 몇 블록씩 걷게 해서는 안 된다는 개념 하에 가게들을 빽빽하게 밀집시켰다. 월그린즈는 이어서 그 ‘편의’라는 개념을 단순한 경제개념, 즉 방문 고객당 수익에 연결시켰다. 밀집 배치가 지역 차원에서 규모의 경제를 불러오고, 그에 따라 자금에 여유가 생겨 훨씬 더 많은 편의를 제공하는 가게들을 만드는 시스템을 구축할 수 있게 되었다. 가게에서 가게로, 블록에서 블록으로, 도시에서 도시로, 지역에서 지역으로, 월그린즈는 갈수록 더욱 고슴도치가 되어 믿기지 않을 만큼 단순한 이 아이디어를 계속 펼쳐 나갔다.