리더는 무엇에 집중하는가

리더는 무엇에 집중하는가

존 맥스웰 지음

비즈니스북스 / 2024년 4월 / 336쪽 / 18,000원





탐색하기 Identifying Leaders: 리더로 성장할 인재가 누구인지 알아보라



리더를 알아보는 여섯 가지 방법

리더를 육성하는 사람에게는 능력보다 훨씬 더 귀하고 중요한 자질이 필요하다. 바로 능력을 알아보는 능력이다. 성공적인 리더의 주요 책무 중 하나는 잠재 리더를 알아보는 것이다. 그렇다면 좋은 잠재 리더를 어떻게 알아볼 수 있을까? 우선 좋은 잠재 리더의 상을 구체적으로 그릴 수 있어야 한다. 나는 이 책에서 그 인재상을 제시하려 한다. 잠재 리더를 알아보는 다음 여섯 가지 방법을 살펴보고 그에 따른 질문에 답하다 보면 원하던 상을 그릴 수 있을 것이다.

① 조직의 필요성 이해: 리더는 조직의 목표와 필요에 맞춰 선택되어야 한다. 따라서 조직의 명확한 목표 설정은 리더 발굴의 첫걸음이다.

② 내부 인재 육성: 조직 내부에서 리더를 발굴하는 것이 효과적이다. 내부 인재는 조직 문화에 이미 적응되어 있으며, 그들의 실제 성과를 통해 잠재력을 평가할 수 있다. 좋은 리더는 교육이나 경험이 부족하다 하더라도 타인에게 영향력을 발휘한다. 잠재 리더를 발굴할 때는 이 영향력을 파악해야 한다. 리더십 자체가 영향력이므로 리더로 육성시키고자 하는 사람이라면 반드시 갖춰야 할 요건이다. 영향력이 없다면 리더가 될 수 없다. 조직에서 얼마간 영향력을 발휘하고 있는 사람은 경주에서 남보다 먼저 출발해 유리한 고지를 선점한 것과 같다. 이런 사람에게 과업을 맡기면 기존의 영향력을 발휘해 구성원들을 결집시킬 수 있다.

앤드루 카네기는 잠재 리더를 알아보는 대가였다. 한번은 어느 기자가 43명의 백만장자들을 어떻게 고용할 수 있었는지 묻자 그는 그들이 처음부터 백만장자는 아니었다고 답했다. 그들은 카네기의 부하직원으로 일했던 덕에 백만장자가 된 것이다. 이어서 기자가 그 직원들을 가치있는 리더로 육성시킬 수 있었던 비결을 묻자 그는 이렇게 답했다. “금을 캐는 것과 같습니다. 1온스의 금을 얻으려면 수 톤의 흙을 파헤쳐야 하지요. 하지만 흙을 캐려고 금광에 들어가는 건 아닙니다. 우리가 찾는 건 금이지요.”

③ 외부 인재 영입: 내부에서 적합한 인재를 찾지 못했을 때는 외부에서 리더를 영입해야 한다. 이 과정에서 조직 문화와의 적합성을 평가하는 것이 중요하다.

④ 잠재 리더의 자세: 리더는 긍정적인 태도와 강한 의지를 가져야 한다. 이러한 태도는 조직 내에서 신뢰와 협력을 증진시키며, 리더로서의 효과를 극대화한다.

최근에 나는 델타 항공의 최고경영자와 고용을 주제로 대화를 나눴다. 그는 내게 이렇게 말했다. “델타 항공은 태도를 보고 인재를 선발하고 실력은 교육을 통해 키웁니다. 언제나 태도가 먼저입니다. 우리는 기존 구성원들과 즐겁게 협력할 수 있는 사람을 영입하지요.” 태도는 마음먹기에 달려 있고 좋은 태도는 의지에서 나온다. 배우려는 의지, 발전하려는 의지, 봉사하려는 의지, 타인을 배려하려는 의지, 가치를 창출하려는 의지, 팀을 위해 희생하려는 의지 말이다. 리더십 기술은 머리에서 나올지 몰라도 리더십 태도는 마음에서 나온다.

⑤ 잠재 리더의 능력: 리더는 조직을 변화시키고 발전시킬 수 있는 능력을 가져야 한다. 이는 그들이 특정 분야에서 보여주는 성과와 재능으로 평가된다.

⑥ 성과와 성취: 좋은 리더는 과거에 성과를 낸 경험이 있어야 한다. 이는 그들이 미래에도 성공을 이끌 수 있는 잠재력을 가졌음을 보여준다.

이 여섯 가지 방법을 통해 리더를 식별하고 육성하는 과정은 조직의 성장과 성공에 결정적인 역할을 한다. 리더는 단순히 목표를 달성하는 데 그치지 않고, 조직 구성원들에게 긍정적 영향을 미치며 그들의 성장을 도와야 한다.



경청하고 이해하기 Understanding Leaders: 무작정 리드하기보다 먼저 들어주고 교감하라

경청은 신뢰를 이끈다

스티븐 샘플은 《창조적인 괴짜들의 리더십》에 이렇게 썼다. “사람들은 대체로 세 가지 착각에 빠져 있다. ① 운전을 잘한다는 착각, ② 유머 감각이 뛰어나다는 착각, ③ 사람들의 말을 경청한다는 착각이 그것이다. 하지만 무수한 리더들을 비롯해 대다수의 사람들은 벽창호다. 그들은 말하는 것이 경청보다 중요하다고 생각한다.” 특히 권위자들은 말하기를 더 선호한다. 하지만 교감하는 최고의 방법은 경청하는 것이다.

경청하면 이해하게 된다: 소통을 가로막는 가장 큰 문제는 이해하려는 마음이 없는 데서 발생한다. 들으면서 답을 생각하기 때문이다. 작가이자 협상 전문가인 허브 코헨은 이렇게 말했다. “효과적인 경청은 언어 그 자체를 듣는 것 이상이다. 의미를 찾아내 이해하는 것이다. 결국 의미는 말이 아닌 사람에 녹아 있다.”

내가 운영하는 모든 조직에서 높이 평가하는 가치는 이해심이다. 서로를 이해하면 더 잘 협력한다. 리더십은 이해하고 아끼는 사람들을 리드할 때 더 큰 효과를 발휘한다. 경청이 그 시작이다.

경청은 배움에 이르는 최선의 길이다: 방송 진행자 래리 킹은 이렇게 말했다. “나는 매일 내 자신에게 말한다. ‘오늘 내가 하는 말에서 내가 배울 건 없다. 배우려면 상대방의 말을 들어야 한다’라고.” 듣지 못하면 배움의 기회를 놓치고 만다.

리더는 높은 자리에 오를수록 고립되기 쉽다. 대통령 퇴임을 하루 앞둔 날, 해리 트루먼은 후임인 드와이트 아이젠하워에게 말했다. “사람들이 당신을 솔직하게 대하는 날은 오늘로 끝입니다.” 그는 권력과 성공이라는 후광 때문에 직언이 아닌 감언만을 하는 사람이 많아질 거라는 사실을 알고 있었다. 심지어 리더는 더 이상 다른 사람의 말을 들을 필요가 없다고, 모두가 자기 말만 들어야 한다고 생각하기 쉽다. 이를 빗대 백악관에 입성하면 으레 ‘거품(bubble)’ 속에 살게 된다고들 한다.

효율적인 리더가 되려면 최우선 사항을 경청하고 나날이 배워야 한다. 다른 사람의 말을 자기 말보다 더 중시해야 한다. 경청은 정보를 수집하고 배우고 타인을 이해하고 교감하는 최선의 방법이다.

경청은 신뢰와 교감을 낳는다: 빌리 그레이엄 목사는 이렇게 말했다. “고난을 겪는 사람에게 필요한 것은 훈계가 아니다. 귀 기울여줄 사람이다.” 나는 여러 번 그와 함께한 경험이 있어 그가 훌륭한 경청자라는 사실을 익히 알고 있다. 귀 기울여 듣는 자세는 상대방을 감화시킨다. 그래서 많은 사람들이 그토록 오랫동안 그와 사업 동반자로 함께하는 게 아닐까 싶다.

진심으로 경청하고 비밀을 지키는 리더는 함께 일하는 이들의 신뢰를 얻는다. 젊은 시절, 나는 리더로서 비밀을 지키는 데는 어려움이 없었지만 경청하는 데는 어려움이 컸다. 나는 팀원들의 말을 듣기보다 내 업무를 처리하는 데 더 큰 관심을 뒀다. 한 팀원이 내가 귀 기울여 듣지 않는다고 지적하고 나서야 내게 문제가 있다는 사실을 알았다. 다른 사람들도 오래전부터 그 말을 하고 싶었을 테지만 내가 귀를 닫고 있었다. 그녀는 자신의 생각이나 느낀 바를 마음 놓고 털어놓기엔 내가 믿을 수 없는 사람이라고 여겼다. 나는 그녀의 신뢰를 얻어야 했고, 그 출발점은 경청하는 사람이 되는 것이었다.



동기 부여하기 Motivating Leaders: 목표를 찾도록 돕고 이를 이룰 수 있게 격려하라

어떤 동기에 공감하는가

나는 젊은 시절에 잠재 리더들을 내 방식대로 획일적으로 리드하려고 했다. 내가 우선시하는 동기가 다른 사람에게도 통하리라고 생각한 것이다. 그게 실수였다. 모두를 같은 방식으로 리드하면 좋은 리더가 될 수 없다. 좋은 리더는 다음 7가지 동기 중 잠재 리더의 개별적 동기를 파악하고 그에 따라 개별적으로 리드해야 한다.

? 목적의식 - 리더는 소명에 부합하는 일을 원한다.

? 자율성 - 리더는 삶에 대한 자유를 원한다.

? 관계 - 리더는 협력을 원한다.

? 발전 - 리더는 개인적·직업적 성장을 원한다.

? 통달 - 리더는 탁월한 인재가 되길 원한다.

? 인정 - 리더는 인정과 호평을 원한다.

? 돈 - 리더는 경제적 안정을 원한다.



리더를 육성할 때는 어떤 동기가 각자에게 가장 강력하게 작용하는지 파악하고 이를 이용해야 한다. 어떤 동기가 리더들에게 가장 강력하게 작용하는지에 중점을 두고 가능한 한 모든 면에서 의욕을 불어넣어라. 목적을 찾을 수 있도록 돕고, 최대한의 자율권을 보장하라. 리더들과 돈독한 관계를 형성하고 다른 이들과도 좋은 관계를 형성하도록 도와라. 성장할 기회와 자원을 제공하라. 통달의 경지에 오르기 위해 노력하도록 격려하라. 칭찬하라. 그리고 금전적인 보상을 제공하라.

동기가 습관이 되는 BEST 법칙

나는 동기를 잠재 리더를 전력 질주하게 만드는 동력이라고 본다. 문제는 리더의 역할을 수행하고 리더를 육성하는 일을 비롯해 어떤 일에서든 성공하기 위해서는 마라토너가 돼야 한다는 것이다. 이를 위한 유일한 방법은 앞으로 계속 나아가고 성장하는 습관을 기르는 것이다. 우선 일곱 가지 동기를 최대한 많이 연계시켜야 한다. 그렇게 하면 조금씩 탄력이 붙을 것이다. 성공을 위한 환경도 마련해야 한다. 이를 위한 방법으로 나는 BEST를 활용하고 있다.

Believe in them: 믿어라

Encourage them: 격려하라

Show them: 보여줘라

Train them: 훈련시켜라



이는 리더가 자신에게 적합한 일을 하도록 돕고, 성공하도록 돕고, 습관으로 자리 잡을 때까지 꾸준히 지속할 수 있도록 도우려는 취지에서 만든 말이다. 사람은 미래를 정하지 못한다. 하지만 습관은 정할 수 있다. 그런데 이 습관이 미래를 결정한다. 리더가 성공하는 습관을 기르도록 도우면 처음에는 몸에 맞지 않은 일처럼 느껴지더라도 멈추지 않을 것이다. 이렇게 꾸준히 실행하면 탄력이 붙어 결국 지속적인 동기로 작용해 역량을 강화시키고 일을 더 즐기게 된다. 작가 존 러스킨은 말했다. “사랑과 기술이 어우러지면 걸작이 탄생한다.”



훈련시키기 Equipping Leaders: 한 사람의 온전한 전문가로서 준비시키고 트레이닝하라

잠재 리더를 위한 여섯 가지 중점 과제

나는 수년간의 경험을 통해 직무를 제대로 수행하지 못하고 실패하는 데는 세 가지 이유가 있음을 알게 됐다. 첫째, 그 일을 할 능력이나 욕구가 없다. 둘째, 그 일을 제대로 해낼 만큼 훈련받지 않았다. 셋째, 직무를 완수하기 위해 무엇을 해야 하는지 알지 못한다. 다행히 사전에 준비시킴으로써 이 중 두 가지는 해결할 수 있다. 나는 잠재 리더를 준비시키면서 다음과 같은 여섯 가지에 중점을 둔 결과 이들을 성공으로 이끌 수 있었다.

① 본보기가 돼라: 모범적인 본보기의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 리더가 자기개발을 하지 않는다면 리더 양성가로서의 공신력이나 실력을 키울 수 없다. 이를 위해 다음과 같은 LEAD 방법론을 제안한다. 당신은 이렇게 자문해야 한다.

Learning(학습): “나는 무엇을 배우고 있는가?”

Experiencing(경험): “나는 무엇을 경험하고 있는가?”

Applying(적용): “나는 무엇을 적용하고 있는가?”

Developing(양성): “나는 누구를 양성하고 있는가?”



자신이 갖추지 못한 것을 남에게 전수할 수는 없다. 우선 자기 자신부터 갈고닦아라. 자신은 해본 적도 없는 일을 남들에게 하라고 강요하는 것은 준비시키는 것이 아니라 마음대로 휘두르는 것이다. 직접 배우고 경험하고 적용해본 뒤에 리더를 양성하는 것은 휘두르는 것이 아니라 리드하는 것이다.

② 잠재 리더를 곁에 두라: 내가 1974년부터 활용해온 양성 모델에는 한 가지 공통점이 있다. 바로 근접성의 원칙이다. 나는 잠재 리더들을 준비시키기 위해 그들을 가까이에 둔다. 멀리서는 불가능하다. 잠재 리더가 가까이 있을수록 더 자주 교감하게 되고 그들도 더 많은 교훈을 얻는다. 근접성의 원칙의 장점은 누구나 실행할 수 있다는 점이다. 시작하는 것도 간단하다. 바로 절대 혼자서 하지 않는 것이다. 단순하게 들릴지도 모르지만 이는 매우 효과적인 방법이다. 리더가 하는 말 중 가장 중요한 말은 “나를 따르라”이다. 곁에 있으면 옆에서 보고 배울 수 있다. 내가 하는 일과 그렇게 하는 이유를 이해할 수 있다. 함께 경험을 나눌 수 있다. 질문을 던질 수 있다. 리더십을 이해할 수 있다.

③ 올바른 질문을 던져라: 효과적인 양성 과정은 잠재 리더에게 올바른 질문을 던지는 데서부터 시작된다. 질문하지 않으면 부적절한 시기에 부적절한 이유로 부적절한 사람들에게 부적절한 내용을 가르칠 수 있다.

잭 웰치는 제너럴 일렉트릭의 최고경영자로 재임할 때 임원 양성 과정 대상자들에게 회람을 돌리곤 했다. 회람에는 회의 때 다룰 질문들에 대한 대답을 미리 생각해오라는 내용이 담겨 있었다. 그 질문은 다음과 같았다.

? 내일 당신이 GE의 최고경영자가 된다면, 취임 후 30일 동안 무엇을 하시겠습니까?

? 기업이 할 일에 대해 현재 어떤 비전을 가지고 있습니까?

? 그 비전을 구성원들에게 어떻게 설득시키겠습니까?

? 현재의 관행 중 어떤 것을 폐지하시겠습니까?



웰치는 이 질문에 대한 답을 듣는 것만으로도 최고의 잠재 리더가 누구인지 파악했을 것이다. 당신은 잠재 리더들에게 까다로운 질문을 던지고 있는가? 문제를 곰곰이 생각해보고 해결하도록 요구하고 있는가? 그들의 대답은 그들에 관해 많은 것을 알려준다. 중압감을 견디며 곰곰이 생각하고 문제를 해결하고 의사소통할 수 있는 사람은 좋은 리더 감이다. 사람을 모아놓고 지시하는 게 전부라면 수동적인 사람만 키우게 될 것이다. 당신이 원하는 건 리더다.

④ 잠재 리더가 실행하며 익히게 하라: 응급실 간호사들 사이에는 “한 번 보고, 한 번 해보고, 한 번 가르쳐라.”라는 말이 있다고 한다. 신입 간호사가 숙련된 간호사를 따라다니며 지켜본다. 신입 간호사는 본 대로 똑같이 하고 다시 다른 간호사를 가르친다. 바쁜 의료 현장에서 간호사는 실무에 곧바로 투입되고 기술을 익히고 이를 전수한다. 배운 것을 익히는 데는 직접 해보는 게 최고다. 이론과 지시로 얻을 수 있는 결과는 한계가 있다. 직접 뛰어들면 기량은 빠르게 성장한다.

리더로서 내 장점 중 하나는 소통 능력이다. 나는 리더를 육성할 때 더 나은 소통가가 될 기회를 준다. 그렇게 하라고 말만 해서는 안 된다. 지시는 준비시키는 일이 아니며 지시를 듣는 것은 배움이 아니다. 사람은 직접 해보며 배운다.

⑤ 잠재 리더와 함께 목표를 설정하라: 준비시키는 과정에서 잠재 리더의 목표를 세워야 한다. 양성 과정을 시작하는 시점에 목표를 세울 수도 있고 양성 과정 도중에 스스로에 대한 이해가 깊어지면 과정을 잠시 중단하고 목표를 세울 수도 있다. 어떤 방식이 됐든 목표 설정은 필요하다. 그 목표가 그들이 나아가야 할 방향을 알려주기 때문이다. 목표를 세울 때는 다음 지침을 참고하라.

? 각자에게 적합한 목표를 설정하라

? 달성 가능한 목표를 설정하라

? 최선을 다할 수 있는 목표를 설정하라