니체에게 경영을 묻다

니체에게 경영을 묻다

데이브 질크 외 지음

서사원 / 2024년 3월 / 416쪽 / 19,800원





1부 전략



나만의 길을 찾자

“‘이것이 - 지금 나의 길이다. 그대들의 길은 어디 있는가?’라고 나는 나에게 ‘길’을 묻는 자들에게 대답했다. 다시 말하면 그 길은 존재하지 않는 것이다.” - <차라투스트라는 이렇게 말했다>, 3부, 중력의 영에 대하여▲ 현대적으로 읽기: 사람들은 종종 나에게 어떻게 해야 하냐고 물어본다. 나는 그들에게 내 방법을 알려 준 다음, 그들이 어떻게 할 것인지 되묻는다. 왜냐하면 방법이 늘 하나만 존재하는 것은 아니기 때문이다.

사업가들은 대개 확실한 경험적 증거보다는 일화나 근거 없는 믿음을 바탕으로 경험과 지혜를 쌓는다. 일례로 어떤 임원이 여러 조직에서 대규모 영업 팀을 성공적으로 구축한 경험이 있다면, 영업 사원 채용과 관련된 직감이 꽤 괜찮다고 인정할 수 있다. 반면 성공한 회사를 딱 하나만 경영해 본 사람의 경우, 누군가 전략 때문에 고민할 때 조언을 해주거나 자기가 적합한 전략을 알고 있다고 자신할지도 모르지만, 그 생각이 정말로 옳은지 확신할 수는 없다. 많은 전략을 살펴본 투자자들이 오히려 잠재적 전략의 세부 사항에 대해 더 뛰어난 통찰력을 발휘할 가능성도 있다. 경험은 과거에 얻은 것이고 세상은 항상 변하고 있으며 변화 속도는 점점 빨라지고 있다는 사실을 잊지 말자.

회사를 운영하는 올바른 방법이 딱 하나 있다고 하더라도(아마 없을 테지만) 그게 무엇인지 정확하게 아는 사람은 아무도 없다. 당면한 과제와 개개인의 특이한 경험에 따라 조언은 얼마든지 달라진다. 그러니 당신은 스스로 길을 찾아야 한다.

어떤 분야에서든 혁신을 이루려면 많은 노력을 기울여야 한다. 당신 회사가 새로운 상품만 제공하는 것이 아니라 완전히 새로운 조직 구조와 새로운 유통 방식, 독특한 자금 조달 전략까지 시도하고 있다면, 어느 한 부분에서 불가피하게 발생하는 반대와 싸우는 동안 다른 부분에서는 실패할 가능성이 크다. 유럽을 정복하고 싶다면 두 개의 전선에서 동시에 싸워서는 안 된다. 그런 행동에는 대가가 따르게 마련이다.

회사를 설립하고 운영하는 데 있어 유일무이한 정도 같은 것은 없다. 그러니 자기만의 길을 찾아야 한다. 물론 아무렇게나 회사를 운영하면서 무조건 잘 되리라고 기대해도 된다는 이야기는 아니다. 한꺼번에 너무 많은 분야를 혁신하려다가 사방에서 나타나는 장애물 때문에 무너질 수도 있다.

조용한 킬러 기업

“대사건은 가장 시끄러운 시간이 아니라 가장 조용한 시간에 발생한다. 세계는 새로운 소요를 창안한 이들이 아니라 새로운 가치를 창안한 이들의 둘레를 돌고 있다. 소리 없이 세계는 돌고 있다.” - <차라투스트라는 이렇게 말했다>, 2부, 대사건에 대하여▲ 현대적으로 읽기: 가장 큰 사건은 소음보다는 고요함 주변에서 일어난다. 세상은 소란을 일으키는 사람이 아니라 새로운 가치를 창출하는 사람을 중심으로 묵묵히 돌아간다.

당신이 하는 사업을 널리 알리고 관심을 얻기 위해 많은 에너지를 쏟고 있는가? 그 일이 시간을 들일 만한 가치가 있는 일인지 생각해본 적이 있는가? 특히 기술 산업에서는 공격적인 홍보가 성공과 성장에 필수적이라고 믿는 이들이 있다. ‘바이럴’ 서비스는 고객을 확보하기 위해 펌프를 준비해야 한다. ‘핫’한 사업처럼 보이면 가치평가가 더 높아져서 자본을 조달하는 데 도움이 된다. 사람들 입에 오르내리면 직원이나 파트너 유치도 수월해진다, 등등.

이에 대한 대안적인 접근법은 ‘조용한 킬러 기업’이 되는 것이다. 조용한 킬러 기업은 조용히 제품을 만들고 고객에게 서비스를 제공한다. 그들은 속해 있는 지역이나 관련 기술 공동체 내에서는 이름이 알려졌을 수 있다. 하지만 적어도 아직은 누구나 아는 이름은 아니다. 그들이 얻은 명성은 다 그들이 말한 내용이 아니라 그들이 한 일을 통해서 얻은 것이다.

이건 기업의 가시성이 적절한 시기, 장소, 생산량에 도움이 되는가에 대한 논쟁이 아니다. 그보다는 무엇을 우선시하느냐의 문제다. ‘새로운 노이즈’ 생성을 우선순위에 두는 것은 위험한 전략이다. 그 방법은 당신이 제공하려는 미래 가치에 대한 열정을 미리 빌려 쓰는 것과 마찬가지다.

회사가 화제성을 일으키는 데만 에너지와 집중력을 쏟는다면, 제품을 만드는 과정이나 고객을 성공시킬 요소 이해에 집중하지 못할 것이다. 설상가상으로 그 흥분과 숭배에는 중독성이 있다. 더 강하게 밀어붙이려는 유혹이 들 것이다. 그로 인해 적합한 제품과 시장을 찾는 데는 예상보다 시간이 오래 걸리고, 고객 문제를 해결하는 제품을 만드는 것이 어려울 수 있다. 이렇게 시간은 자꾸 지연되는데 흥분과 기대만 높이 쌓인다면 필연적으로 발생할 실망감에서 회복하기 어려울 수 있다.

언론이 아니라 고객과 대화하자. 기자들이 아니라 엔지니어들에게 활력을 불어넣자. 억지로 가시성을 얻으려고 하지 말고 주목받을 때까지 기다리자. 기자와 블로거들이 먼저 손을 내밀면, 본인이 ‘새로운 가치의 창안자’라는 사실을 확신할 수 있고 그것이 당신의 ‘훌륭한 사건’이 된다.



2부 문화



신뢰

“네가 나를 속인다는 사실이 아니라, 내가 너를 더 이상 믿지 못한다는 사실이 내게 충격을 줬다.” - <선악의 저편> #183▲ 현대적으로 읽기: 네가 거짓말을 해서 화가 난 게 아니다. 다시는 널 믿지 못하고 존경할 수 없어서 화가 난 것이다.

신뢰는 비즈니스 관계의 기본이며, 누군가가 특정한 행동 기준을 일관되게 따를 것이라는 기대다. 속임수는 그 기준에 위배된다. 법적 계약은 사업 관계의 일부 요소를 규정할 수 있지만, 모든 우발 상황을 커버하는 것은 불가능하다. 설사 그것이 가능하다고 하더라도, 동기 부여가 되거나 긍정적인 운영 방법이라고는 볼 수 없다.

모든 비즈니스 관계(투자자, 공급업체, 고객 또는 직원과의 관계)의 초기 단계에서는 상대방이 기대하는 행동 기준을 알지 못하며, 그들도 당신의 행동 기준을 모른다. 대신 사람들은 이러한 기대 문제를 해결하기 위해 위반이 감지될 때까지 기다린다. 경험 많고 이성적인 사업가들은 이런 상황에 놀라거나 화내지 않는다. 지독하게 악랄한 행동이 아닌 이상, 의도적인 기만으로 여기지 않을 것이다.

직장에서 좋은 관계를 맺기는 어렵다. 신뢰와 이해는 시간과 비례해 커진다. 당신이 신뢰할 수 있는 패턴을 보이거나 상대방이 자신의 기준을 설명할 때, 상대방은 당신에게 일관성을 기대하게 된다. 이때 더 심한 기만이 발생할 수 있다. 관계를 맺은 뒤 상당한 시간이 지났음에도 당신이 확립된 기준이나 패턴을 위반한다면 상대방은 그것을 진정한 기만으로 여길 것이다. 그들은 더 이상 당신을 믿지 않을 것이고 당신은 신뢰를 잃게 된다. 그들은 아마도 더 이상 당신과 함께 일하지 않을 가능성이 높다. 그런 관계의 미래에 품을 수 있는 유일한 희망은 그런 기만이 결코 고의가 아니었다는 점을 전하고, 즉각적이고 완전한 시정을 할 수 있는지 확인하는 것이다. 이때 당신이 반드시 취해야 하는 행동이 2가지 있다.

첫째, 먼저 사과를 해야 한다. 당신이 한 행동의 기저에 깔린 가정을 설명하고, 업무 관계에 거는 기대를 어떻게 오해했는지 이야기하자. 당신은 진심으로 사과하고 모든 책임을 져야 한다. “그런 이야기는 해주지 않으셨잖습니까?”라고 말하기보다. “제가 미처 깨닫지 못했습니다”라고 말해야 한다.

둘째, 상대방의 기분이 풀릴 수 있도록 가능한 모든 일을 다 해야 한다. 그러려면 돈이나 명성 면에서 개인적으로 큰 대가를 치르게 될 수도 있다. 경우에 따라서는 상황을 완전히 복구할 수 없을지도 모른다. 관계 회복을 위해서는 상대방의 이익을 위해 행동해야 할 지속적인 의무가 주어진다. 그렇다고 해도 시간이 꽤 걸릴 것이다. 상대는 처음 발생한 기만을 책략처럼 느낄 테고, 한동안 당신의 사과와 시정 조치를 추가적인 책략으로 의심할 수 있다.

그런 보상은 니체가 여기서 말한 내용 때문에 가능한 것이다. 만약 그 사람이 기만 자체에 화가 난 것이라면, 기만은 이미 발생했기 때문에 구제할 방법이 없다. 하지만 상대방이 더 이상 당신을 믿을 수 없어서 화를 낸다면, 그건 순전히 실수였기 때문에 다시는 그런 일이 없으리라는 것을 보여 줌으로써 그 믿음을 회복할 수 있다.

만약 그 기만이 무심코 저지른 것이 아니거나 이런 사후 조치를 취하지 않기로 결정한다면, 그 관계의 끝은 고행의 시작이 될 것이다. 사람들은 자기가 부당한 대우를 받았다는 것을 깨닫게 되면 지금까지와는 다른 접근법을 취한다. 어떤 이들은 적극적으로 당신을 비난할 테고, 어떤 이들은 질문을 받을 때만 의견을 제시할 것이다. 당신을 더 이상 믿지 않는 이들은 애매모호하게 표현된 언어, 숨겨진 제안, 눈에 띄는 누락 등을 통해 그 사실을 드러내려고 할 것이다. 그러면 결국 소문이 퍼지고 당신의 평판은 나빠진다.

니체의 잠언은 다른 사람들이 당신의 신뢰를 깨뜨렸을 때 어떻게 대처할 수 있는지를 암시한다. 한 학설에 따르면, 신뢰를 바탕으로 관계를 맺기 시작하는 사람들은 긍정적인 관계에 보다 개방적이기 때문에 더 성공할 수 있다고 한다. 그렇다고 해서 만나는 사람들에게 즉각 집 열쇠와 당좌예금카드를 쥐여 준다는 뜻은 아니다. 또한 그들은 이용당하는 경우가 많기 때문에 사람들을 어떻게 평가해야 할지 잘 알고 있다. 다만 변호사를 통해 문제를 해결하거나 절차적 규정에 의지하기보다 긍정적인 업무 관계에 더 의존한다는 이야기다. 신뢰를 주는 방법과 얻는 방법 모두를 깊이 생각하고 실험해야 한다.

집단 사고

“광기는 개인에게는 드문 일이다. 그러나 집단, 당파, 민족, 시대에서는 일상적인 일이다.” - <선악의 저편> #156▲ 현대적으로 읽기: 사람들은 평소에는 스스로 합리적으로 행동하지만, 조직적인 집단을 이루면 비이성적인 행동을 하게 된다.

협력은 조직의 성공에 매우 중요하다. 팀원들은 같은 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다. 그러나 협력을 합의와 같은 것이라고 혼동하는 것은 잘못된 생각이다. 협력은 행동에 관한 것인 반면, 합의는 믿음과 의견에 관한 것이다. 협력은 모든 사람이 회사가 하는 일에 동의하지만 그게 반드시 해야 하는 일은 아닐 수도 있다는 뜻이다. 그래도 합의가 된 상황에서는 협력을 이루기가 훨씬 쉽다.

협력과 합의를 구분하지 못하면 회사는 반향실(反響室)이 되어 버린다. 당신은 자신의 견해에 동의하는 사람만 고용할 테고, 고용을 원하는 사람들은 그 견해만을 선택하게 될 것이다. 당신은 카리스마를 발휘해서 자신의 견해를 강화하고, 동질성이 임계점에 도달하면 집단 내의 압력이 합의되지 않은 견해를 밀어낼 것이다. 조지 오웰의 《1984》와 같은 반향을 일으키기 위해 만들어진 단어, ‘집단 사고’는 그렇게 발생한다.

어떤 사람들은 이것을 즐겁고 생산적인 상태로 여긴다. 이제 협력은 간단한 문제다. 반대 의견을 제거하면 극적인 요소가 줄어들고 사람들은 논쟁이나 정치 공작 대신 자기 일에 집중하게 되며 고객과 투자자에게 손쉽게 공동전선을 제시할 수 있다. 또 부가적인 노력을 많이 기울이지 않고도 일관된 문화 스타일을 개발할 수 있다. 그렇다면 대체 뭐가 문제란 말인가?

문제는 당신의 견해가 틀렸다는 것이 거의 확실하다는 점이다. 사업은 가설을 확실하게 검증하기 힘든 불완전한 정보가 많은 환경에서 진행된다. 따라서 당신의 견해가 완벽하게 정확할 가능성은 거의 없고, 대부분 맞을 가능성도 중간 정도밖에 안 된다. 당신의 견해가 대부분 옳다고 하더라도 그건 특정한 순간에만 그럴 것이다. 세계, 시장, 그리고 제품은 끊임없이 변화하고 있다. 오늘 올바른 견해가 내일은 오류를 발생시킬 수도 있다.

집단 사고 환경은 코일 스프링이나 자이로스코프 같은 작용을 한다. 방향을 바꾸려고 아무리 시도해도 그걸 원래 위치로 되돌리는 강력한 힘 때문에 무산되고 만다. 당신은 결국 하나의 잘못된 방향을 추구하도록 완벽하게 조율된 조직을 구축하게 될 것이다. 더 많은 것을 알게 되거나 시장이 변해도 집단 사고의 관성은 새로운 정보에 저항한다.

니체는 이런 일이 얼마나 쉽게 일어나는지 알려 준다. 일치된 관점은 이성이나 현실이 아니라 역사와 사회적 압박에 의해 좌우되기 때문에 ‘광기’다. 게다가 사람들은 주변의 모든 사람이 같은 견해를 가지면 열성적으로 변하는 경향이 있다. 앨런 그린스펀은 ‘닷컴 버블’이 한창일 때의 주식시장을 ‘비이성적인 과열’이라고 했다. 가까이에서 보면 완벽하게 이해되지만, 멀리서 객관적으로 바라보면 미친 짓처럼 보이는 것이다. 집단과 조직이 일관된 의견 집합으로 수렴되는 경향은 애초에 집단이 형성되면 생기는 당연한 결과다. 이를 피하려면 적극적으로 반대 의사를 표해야 한다.

집단 사고로 흐르는 경향을 거스르려면 반대 의견을 허용하는 조직 문화를 개발하고 강화해야 한다. 결정을 내리기 전에 다양한 의견을 장려하자. 결정을 내린 후에는 의견 차이를 줄이고, 다들 그 결정을 지침 삼아 작업에 임해야 한다. 보상, 승진, 계약 종료는 적절한 행동을 강화하는 역할을 한다. 누군가가 강하게 반대할 때, 그들의 협력과 앞으로의 의견 일치에 대해 감사를 표해야 한다.



3부 자유정신



일탈

“빗나간 본성은 진보가 이루어지는 모든 곳에서 지극히 중요한 의미를 지닌다.” - <인간적인, 너무나 인간적인> #224▲ 현대적으로 읽기: 진보를 이루려면 선천적으로 다른 사람들과 다른 방식으로 일하려는 성향의 사람들이 필요하다.

크고 중요한 기업을 만들려면 대개 점진적인 변화가 아니라 극적이고 혁신적인 개선이 필요하다. 어떤 사람들이 혁신적인 변화를 일으킬까? 대부분의 사람들이 하는 방식대로 따라 해야 한다는 압박감을 느끼지 않는 이들이다. 그들은 단순히 틀 밖에서 생각하는 게 아니라 “틀이라니, 그런 게 있었어?”라고 의아해한다. 단순히 좋은 아이디어를 가지고 있는 게 아니라 완전히 다른 각도에서 사물을 바라본다. 다른 사람들 눈에는 그들의 생각이 미친 것처럼 보일 때가 많다. 어떤 사람은 그들이 ‘일탈적인 성격’을 가지고 있다고 말할지도 모른다.

특이하고 선견지명이 있는 사고방식은 꼭 필요하지만, 이것이 혁신과 성공을 위한 충분조건은 아니다. 일반적인 관행을 따르지 않는 사람들은 대개 특이하기는 해도 별로 도움이 되지 않는 생각을 가지고 있다. 성공한 사람도 좋은 아이디어보다는 이상하고 정신 나간 아이디어가 더 많을 것이다. 어떤 사람이 괜찮고 기발한 아이디어를 가지고 있는지, 혹은 어떤 기발한 아이디어가 괜찮은지 미리 알아낼 수 있는 확실한 방법은 없다. 이를 알 수 있는 유일한 방법은 테스트를 해보는 것뿐이다.

일탈적인 성격인 사람들의 중요한 특징은 단순히 특이한 생각을 가지고 있거나 그것에 대해 이야기하는 게 아니라, 그 생각을 기꺼이 실행에 옮기는 것이다. 당신은 일탈적인 성격이 아니지만 당신 회사의 누군가가 그렇다면, 그 아이디어 중에서 일부를 골라 시험해 볼 수 있게 도와줘야 한다. 그것이 스타트업에서 테스트와 학습이 중요한 이유 중 하나다.

일을 할 때 사물을 다른 시각으로 바라보는 사람들은 삶의 다른 영역에서도 ‘일탈적인 성격’을 드러내는 경향이 있다. 그들은 사회부적응자거나, 전반적으로 반항적이거나, 권위를 불신하거나, 자기 생각을 표현하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 이로 인해 인사팀에서는 좋게 보지 않는 단점이나 행태가 있을 수밖에 없다. 그러나 기업은 이런 직원의 선구적인 아이디어의 이점을 충분히 활용해야 한다.

당신이 일탈적인 성격을 가진 사람이라면, 당신이 선택한 가장 해로운 것들로부터 세상과 회사를 보호할 수 있는 파트너나 직원을 영입하는 것을 고려해 보자. 그러면 더 성공할 뿐만 아니라 아마 더 행복해질 것이다. 또한 당신 팀의 누군가가 가치 있는 일탈적 성격을 가지고 있다면, 그들의 업무 책임을 분리하고 타인과의 상호작용도 비슷한 방식으로 정리하자. 이때의 목표는 기업의 정상적인 운영을 방해하지 않는 방법으로 그들의 창의적인 사고를 북돋아 주고 촉진하는 것이다.