경쟁 우위 전략

경쟁 우위 전략

브루스 그린왈드, 주드 칸 지음

처음북스 / 2023년 1월 / 307쪽 / 23,000원





서문



사업을 운영해 본 사람은 경쟁이 가진 힘을 알고, 또 전략이 얼마나 중요한지 알고 있을 것이다. 하지만 전략과 경쟁의 중요한 특성이나 직접적인 상호 관계를 제대로 이해하는 사람은 많지 않다. 경영자들은 종종 전략과 계획을 잘못 생각한다. 예로 고객을 유인하거나 마진을 높이는 계획을 전략이라고 생각하고, 상당한 양의 자원이나 오랜 시간이 걸리는 규모가 큰 계획은 전략적이라고 여긴다. 사실 ’어떻게 돈을 벌까?’라는 질문에 대한 계획은 모두 사업 전략으로 취급된다. 그 결과, 수많은 리더가 끝내 이길 수 없는 전쟁을 치르며, 성공의 진정한 기초인 이점을 보호하고 이용하지 못한다.

전략적 사고란 성공을 쟁취하고 유지하는 계획이다. 하지만 상품이나 서비스를 만들어 내는 아이디어를 모두 전략이라고 할 수는 없다. 고객에게 물건을 팔아 충분한 수익을 얻는 단순한 요령 역시 전략이 아니다. 정확히 말하자면 경쟁자의 행동이나 대응에 집중하는 계획이 전략이다. 경쟁우위를 점하고 유지하며 최대한 이용하는 것이 전략적 사고의 핵심이다. 참고로 모든 참여자에게 공평하게 열려 있는 자유 경쟁시장은 참여자의 수익을 최소화한다. 따라서 그 이상의 수익을 창출하려면 그 시장 참여자는 다른 경쟁자가 해낼 수 없는 그 무엇인가를 해내야 한다. 즉, 경쟁우위의 혜택을 봐야 한다. 따라서 전략을 분석할 때는 기업이 시장에서 어떤 경제적 우위를 차지하고 있는지 먼저 파악해야 한다.

그리고 전략의 관점에서 보자면 경쟁우위의 존재 여부가 엄청난 차이를 가져온다. 시장에서 경쟁우위로 더 많은 이익을 창출할 수 없는 전략은 핵심적인 변수가 될 수 없다. 그런데 다수의 경쟁자가 고객, 기술, 비용 우위 등에서 큰 차이를 보이지 못한다. 각 기업은 비슷한 위치에 있으며, 어느 한 기업이 시장에서 지위를 바꾸려고 하면 곧바로 다른 기업들이 모방한다. 이렇게 눈에 띄게 경쟁우위를 차지하는 기업이 없다면 혁신과 모방이 끊임없이 반복되고, 이런 시장에서 경쟁자의 허를 찌르려고 해도 소용없다. 차라리 최대한 효율적으로 기업을 운영하며 비용을 최소화하는 편이 현명하다.

경쟁우위가 존재하지 않는 시장에서는 끊임없이 운영 효율화를 추구해야 한다. 하지만 운영 효율화는 전략이라기보다는 전술에 가깝다. 왜냐하면 효율화는 내부적으로 기업의 시스템, 구조, 사람, 그리고 운영에 집중하기 때문이다. 반면 전략은 외부 시장과 경쟁자의 움직임을 바라보는 것이다. 한편 전략이 아주 중요한 시장이 있다. 그런 시장에서 참여자는 어떤 경쟁우위를 가졌는지, 시장 참여자 간에 발생하는 경쟁을 얼마나 잘 다루는지, 그리고 잠재적인 시장 참여자를 얼마나 잘 막아내는지에 따라 수익 판도가 달라진다. 아무튼 외부 요소에 집중하는 것이 비즈니스 전략의 핵심이다.



전략, 시장 그리고 경쟁



전략이란 무엇인가?

적어도 반세기가 넘도록 전략은 경영에서 중요한 축을 담당했다. 그래서 대다수의 기업은 전략을 수립하는 조직을 두고 있으며, 이런 조직이 없는 회사는 내부 프로세스를 구축하기 위해 외부 컨설턴트를 영입하기도 한다. 그런데 수십 년에 걸쳐 전략의 정의는 변화했고, 전략 생성 과정도 달라지고 새롭게 정립되었다. 심지어 몇몇 기업은 형식적인 전략 수립 과정을 완전히 포기하기도 했다. 하지만 이러한 흐름에서도 여타 경영 원칙과는 다른, 전략의 특징이 한 가지 있다. 전략이란 거대한 개념이다. 전술적 선택과 달리 전략적 결정은 조직이 장기간 헌신해야 한다. 전략에는 많은 자원이 투입되며, 최고 경영진이 전략적 의사결정을 내린다. 그리고 세부 전략을 수립할 때는 고된 연구와 지속적인 회의를 해야 한다. 전략을 바꾸는 것은 비행기의 머리를 돌리는 것과 같이, 쉽게 바꿀 수 없다.

참고로 제2차 세계대전 당시 미국이 내린 가장 중요한 전략적 결정은 유럽과 태평양 중 어디에서 대규모 전투를 시작할지 선택하는 것이었다. 그 다음으로 중요한 결정은 제2전선을 형성하는 데 자원을 집중하는 것과 유럽 탈환을 위해 노르망디 해안을 선택하는 것이었다. 기업으로 치면, AT&T가 정보통신 사업에 진출하고, 지역전화 서비스 사업을 분리 독립시키는 것이 전략적 결정이었다.

때로는 당시에 전략적이라고 여기지 않았던 의사결정이 엄청난 결과를 가져오기도 한다. IBM이 PC 사업에 뛰어들었을 때 표준 공개 방식을 채택했고 2가지 ‘자가 구축 구매’ 결정을 내렸는데, 이 결정을 내린 당시에는 그 영향도 크지 않아 보였고 전술적 결정으로 여겨졌다. 보충 설명하면, IBM은 운영체제를 직접 개발하는 대신 작은 회사에게 개발 허가를 내주었고, 마이크로프로세서에 대해서도 비슷한 결정을 내리고 제작 사업을 다른 공급사에 넘겼는데, 이 결정으로 마이크로소프트와 인텔이라는 전례 없이 성공적인 두 개의 프랜차이즈 사업이 탄생했다. 그 결과 IBM이 아니라 이들 회사가 PC 산업 성장의 수혜자가 되었다. 돌이켜보면 IBM의 결정은 엄청난 결과를 가져온 전략적 결정이었다.

하지만 재무 계획이나 계획 수립 시간 혹은 결괏값의 규모가 크다고 해도 전략적인 결정이라고 할 수는 없다. 전략과 전술을 가르는 경계선은 다른 곳에 있다. 전략적 결정은 다른 경제 주체의 행동과 반응에 영향을 받는 것처럼 보이고, 전술적 결정은 다른 주체와 상관없이 얼마나 효율적으로 이행하느냐에 따라 성공이 결정된다. 따라서 효과적인 전략을 구상하려면 이 차이를 반드시 이해해야 한다.

효과적인 전략을 수립하는 것이 사업 성공의 핵심인데, 이는 쉽지 않은 일이기도 하다. 한편 사업에서 가장 중요한 자원은 관심, 특히 고위 경영진의 관심이며, 이러한 관심이 주목받지 못하거나, 회사의 방향성을 논의하는 결론 없는 토론을 하거나 적합하지 않은 목표를 설정하느라 허비되어서는 안 된다. 이 책을 쓰는 목적은 단계별로 명료하게 전략적 분석 과정을 보여 줌으로써 첫째, 치열한 경쟁 환경 속에서 기업에게 적합한 위치를 찾아 주고 둘째, 전략적 결정을 제대로 하도록 도와주는 것이다.

단 한 개의 요소

『마이클 포터의 경쟁전략』 덕택에 전략적 사고를 할 때 경제 주체 간의 상호작용이 얼마나 중요한지 알려졌다. 외부 요인과 그 행동 유형에 집중하면서 마이클 포터는 전략적 계획에 대한 생각을 올바른 방향으로 이끌었다. 하지만 포터의 복잡한 모델을 통해 다양한 요소를 파악하고 어떻게 상호작용을 해야 할지 이해하기란 쉬운 일이 아니다. 그래서 비약적으로 단순화된 접근 방법을 제안하고자 한다.

마이클 포터의 5가지 경쟁 요소 이론은 틀리지 않았다. 대체재, 공급자, 신규 진입자, 구매자, 그리고 동일 산업 내 기존 경쟁자 때문에 경쟁 환경이 변한다. 그러나 마이클 포터와 그의 추종자의 주장과 달리 이들 경쟁 요소는 중요성에 있어 비중이 같지는 않다. 이들 요소 중 무엇보다 중요한 것이 있는데, 이기는 전략을 짜고 싶다면 다른 요소는 제쳐놓고 그 한 가지에만 집중해야 한다. 그 요소는 바로 진입장벽인데, 다섯 가지 경쟁 요소 중에서 신규 진입자와 관련된 특성이다. 진입장벽이 있으면 새로운 경쟁자가 시장에 진출하기도, 기존 사업을 확장하기도 어렵다. 그런데 이는 모두 기업에게는 동일한 의미를 가지는데, 진입장벽으로 인해 발생할 수 있는 상황은 사업의 확장이나 시장 진입의 어려움으로 인해 기존 기업이 보호받거나 보호받지 못하는 것 두 개뿐이다. 아무튼 경쟁에서는 기업의 진입장벽이 어느 정도 수준인지에 따라 기업의 흥망이 결정되며, 이보다 강력한 요소는 없다.

진입장벽이 없다면 전략을 고민하는 자체가 무의미해진다. 경쟁자를 파악하고 상호작용을 걱정하고, 경쟁자의 행동을 예측하고 자신에게 유리한 방향으로 경쟁사의 움직임을 유도하려는 시도는 헛수고가 된다. 또 진입장벽이 없으면 경쟁자가 너무 많아서 그들의 행동을 파악하거나 예측할 수도 없다.

자유 경쟁 시장에서는 수많은 회사가 수익성이 높은 기회를 찾으려고 하이에나처럼 도사리고 있다. 그래서 보호장벽이 없는 산업의 수익률은 ‘경제적 이익’이 없는 수준까지 떨어진다. 즉, 투입한 자본 이상의 수익률을 거둘 수 없다. 수요가 변하면서 한 개의 기업이라도 그 이상을 벌면 다른 기업이 재빨리 이를 알아채고 너도나도 치고 들어오기 때문인데, 과거 역사는 물론 이론까지도 이런 명제를 뒷받침해 준다. 이 경우 더 많은 기업이 시장에 진입하고 다수의 기업이 시장수요를 조각조각 나눠 가져, 기업당 매출 규모는 줄어들고 상품 1개당 투입되는 평균 고정비용이 증가한다. 엎친 데 덮친 격으로 경쟁이 심화되면서 가격이 하락하여 수요가 늘면서 거둬들인 추가 이익은 순식간에 사라진다.

보호받지 못하는 시장은 아무나 뛰어들 수 있는 공평한 시합이다. 종종 ‘상품’ 시장이라고 오역되는 이런 시장에서 뛰어난 기업만이 살아남고 번창하지만 이들조차 계속 정신을 바짝 차리고 있어야 한다. 진입장벽이 없는 시장에서는 사업을 최대한 효율적, 효과적으로 운영하는 것 외에는 답이 없다.

한편 효과적인 운영도 하나의 전략이다. 특히 진입장벽이 없는 시장에서는 유일하게 적절한 전략이다. 마이클 포터는 효과적인 운영이란 ‘경쟁자의 행동을 똑같이 모방하면서도 좀 더 나은 방식으로 하는 것’이라고 정의했다. 하지만 이는 여전히 내부적인 문제이며, 앞서 내린 전략의 정의에 따르면 내부적인 문제는 전략이 아니라 전술적 문제다. 이는 중요하지 않다는 뜻이 아니다. 효과적인 운영이 생존을 결정짓는 유일한 요소가 되기도 한다. 그럼에도 불구하고 효과적인 운영은 모든 외부 상호작용을 고려하지 않는다. 그런데 외부 요인을 고려하는 것이야말로 전략의 진정한 핵심 요소이다.

진입장벽과 경쟁우위: 진입장벽이 있다는 말은 기존 시장에 참여할 수는 있지만 신규 진입자에게 허용되지 않는 무언가가 있다는 뜻이다. 경쟁자들은 할 수 없지만 나는 할 수 있는 것, 그것이 바로 경쟁우위다. 즉, ‘진입장벽이 있다’라는 말과 ‘기존 참여자에게 경쟁우위가 있다’라는 말은 같은 이야기다. 반대로 신규 진입자의 경쟁우위는 의미가 없다. 성공적으로 시장에 진입하는 순간 신규 진입자는 시장 참여자가 되기 때문이다. 그들이 기존 시장 참여자의 대열에 합류하는 순간 새로운 기술, 저렴한 노동력, 그 외 일시적인 경쟁우위로 무장한 다음 진입자의 위협을 받게 된다. 진입장벽이 없기 때문에 이런 순환이 계속된다. 따라서 기존 시장 참여자의 경쟁우위가 있어야만 전략이 의미를 가진다.

골목대장들

무역장벽이 낮아지고 운송비용이 절감되며 정보가 자유롭게 유통되는 국제적인 환경에서 경쟁우위나 진입장벽은 사라진다고 지레짐작할 수 있다. 전동 공구 생산으로 유명했던 신시내티, 직물 산업의 벌링턴 인더스트리와 J.P. 스티븐즈, 심지어 자동차 산업의 크라이슬러, GM, 포드처럼 한때 강력했던 미국 기업의 현재 모습을 살펴보면 그 말이 맞는 것 같다. 그러나 이러한 거시경제적 분석은 경쟁우위의 한 가지 핵심적 특징을 간과한다. 경쟁우위란 지역 특유의 상황에 근거한다는 점이다.

20세기 후반의 가장 위대한 성공 스토리로 불리는 월마트의 역사를 살펴보자. 소매 산업, 그중에서도 할인 소매 산업은 엄청난 비밀이나 특수 기술이 필요한 분야가 아니다. 월마트의 ‘매일 낮은 가격’이나 효율적인 유통은 새로운 기술도 아니고 모방도 어렵지 않다. 그런데도 월마트는 진입한 시장 대부분을 순식간에 점유했다. 그런 성과를 얻어낸 방식이 시사하는 바가 크다.

월마트는 경쟁업체가 거의 없는 작은 지역에 집중하는 소규모 할인 매장으로 시작했다. 그리고 이미 자리한 지역을 기반으로 그 주변에 새로운 매장과 물류 센터를 조금씩 확장했다. 월마트가 처음으로 경쟁우위를 구축하고 지배한 시장은 미국 전역의 할인 소매 시장이 아니라, 제한적인 국소 지역의 할인 소매 시장이었다. 월마트는 영토를 조금씩 늘려 나갔고 신규 진입 지역에서 입지를 굳히고 다시 확장을 시도했다. 기반 지역을 떠나 성급하게 확장하면 큰 효과를 보기 어렵기 때문이다.

비슷한 시기에 다른 대기업도 지역에서 입지를 공고히 다진 뒤 주변 영향력을 확장하는 방식으로 성장했다. 그런데 이 기업의 경우 물리적 지역이 아니라 상품 시장 영역에서 이런 전략을 구사했다는 점에서 차이가 있다. 예를 들어, 마이크로소프트는 IBM 호환 PC의 운영체제라는 특정 부문을 독점하면서 시작했다. 초반에는 IBM을 포함해 몇몇 경쟁자가 있었지만 마이크로소프트는 이내 경쟁우위를 확보하고 그 기반을 다지면서 다른 경쟁자들을 떨쳐냈다. 운영체제로 시작해서 워드프로세싱, 스프레드시트 같은 오피스 소프트웨어를 더하면서 시장을 넓혀 갔다. 다양한 상품 라인을 갖춘 대기업이 된 지금도 마이크로소프트 이익의 대부분은 운영체제와 그 주변의 소프트웨어에서 나온다.

시장 지배력을 확보해 주는 경쟁우위는 그 시장의 범위가 작을수록 존재하기 쉽다. 그 범위가 지리적 문제인지, 상품의 영역인지도 문제되지 않는다. 경쟁우위는 일반적이거나 확산되지 않고, 국지적이고 구체적인 경향이 있기 때문이다. 아무튼 역설적이게도 글로벌화되는 세상에서 성공할 수 있는 시장을 전략적으로 선별하려면 지엽적으로 접근해야 한다. 월마트나 마이크로소프트 같은 대기업이 되기는 어렵겠지만 정확하게 시장을 이해하고 자신만의 장점을 활용하는 기업은 여전히 돈을 벌 수 있다.

어떤 경쟁우위를 가져야 하는가?

전략적 분석은 2개의 핵심 질문으로 시작한다. 현재 어떤 기업이 경쟁하고 있거나, 진입할 계획인가? 이미 있다면 어떤 경쟁우위를 점하고 있는가? 한편 진정한 경쟁우위는 다음과 같은 3가지 유형뿐이므로 분석하기 쉽다. ① 공급 - 제품이나 서비스를 생산하고 배달하는 비용이 경쟁자보다 낮다면 비용우위가 존재한다. 예를 들면, 가끔 알루미늄 광산 독점권이나 석유가 다시 차는 원유 매립지 같은 경우는 자원을 독점한 덕에 더 낮은 가격으로 물건을 팔 수 있다. 참고로 대개의 경우는 특허나 경험의 축적, 혹은 둘 다 확보하면서 얻은 독점 기술 덕에 가격 경쟁력을 확보한다.

② 수요 - 어떤 기업은 경쟁자가 도저히 빼앗을 수 없는 시장 수요를 확보하는데, 이는 단순한 제품 차별화나 브랜딩 문제가 아니다. 습관적인 구매, 제품을 교환할 때 발생하는 전환비용 혹은 대체할 만한 공급자를 찾는 데 들어가는 어려움이나 탐색 비용 덕분에 경쟁우위가 발생한다. ③ 규모의 경제 - 생산 비용에서 고정비용의 비중이 커서 생산 규모가 커질수록 개당 생산 비용이 줄어든다면 동일한 수준의 기술을 갖고 있더라도 이미 대량생산을 하고 있는 기존 시장 진입자가 경쟁자보다 유리하다.앞에서 언급한 3가지 기본적인 경쟁우위 요인 외에도 정부가 보호해 주는 경우, 금융 시장처럼 정보 접근에 유리한 경우에도 경쟁우위를 구축할 수 있지만 이런 상황은 상대적으로 특정한 제한적인 환경에서만 가능하다. 이들 3가지 기본 경쟁우위 요인이 가지는 경제적인 영향력은 물리적으로든 제품 영역에서든 지엽적인 시장에 분명히 존재한다. 성장하거나 수익성이 높은 회사는 이 방식 중 하나로 회사를 운영한다. 코카콜라처럼 지엽적인 시장에서 얻은 경쟁력을 다른 시장에서 동일하게 적용하는 것이 한 방법이다. 아니면 인텔처럼 커져 가는 시장에 머무르면서 자신의 전문 영역에 집중하거나, 월마트나 마이크로소프트처럼 이미 지배력을 확보한 시장 주변으로 사업 영역을 계속 확장하는 것이다.

전략적 분석 프로세스

경쟁우위가 없다면 전략적 이슈는 신경 쓰지 않아도 된다. ‘경쟁우위 : 없음’ 쪽을 따라가는 시장에서는 운영 효율성?능률, 능률, 능률?이 유일하게 가장 중요한 것이다. 그리고 ‘경쟁우위 : 있음’을 따라가는 시장에는 경쟁우위가 주는 이점이 있는데, 이런 시장을 분석하는 다음 순서는 경쟁우위의 성질을 파악하고 경쟁우위를 어떻게 다룰지 알아내는 것이다.