이나모리 가즈오의 마지막 수업

이나모리 가즈오의 마지막 수업

이나모리 가즈오

매일경제신문사 / 2023년 4월 / 216쪽 / 20,000원





제1조 사업의 목적, 의의를 명확히 한다



공명정대하고 대의명분이 있는 높은 목적을 세운다

대의명분이 사람을 움직인다: 왜 이 사업을 하는가? 혹은 왜 이 회사가 존재하는가? 다양한 생각들이 있을 거라고 생각되는데, 우선은 자신이 하는 사업의 ‘목적’이나 ‘의의’를 명확히 하는 것이 필요하다. 그중에는 “돈벌이를 위해 사업을 시작했다”는 사람도 있을 것이다. “가족을 먹여 살리기 위해”라는 사람도 있을지 모른다. 그렇다고 해도 상관은 없지만, 그것만으로 많은 사원들을 규합하기는 어렵다. 사업의 목적이나 의의는 가능하면 차원 높은 것이어야 한다. 다시 말하면 공명정대한 목적이어야 한다. 사원들을 열심히 일하게 하려면, 거기에는 ‘대의명분’이 있어야 한다. ‘나는 숭고한 목적을 위해 일하고 있다’는 대의명분을 갖지 못하면 인간은 마음속에서부터 열심히 일하려고 하지 않는다.

이만큼 훌륭한 대의명분은 없다: 경영 12개조 제1조에서 “공명정대하고 대의명분이 있는 목적, 의의를 확립하라”고 하면서, 나는 교세라나 KDDI, 일본항공에서 “전 사원의 행복을 물심양면으로 추구하는 것”을 첫 미션으로 내걸었다. 즉, 사원들이 행복하면 좋은 것이라는 점을 강조했다. 누군가는 이에 대해 훌륭하고, 공명정대하며, 대의명분이 있는 경영 이념이라고 말하기에는 부족한 것 아니냐고 생각할지 모른다. 하지만 사람을 사랑하고, 사원을 사랑하며, 모두가 행복해지길 바라는 것은 어떤 대의명분보다도 훌륭한 대의명분이며, 어떤 미션보다도 공명정대한 미션이다. 회사에는 다양한 경영 목적과 사명이 있다고 생각하지만, 경영을 해나가기로 마음먹었다면 ‘사원의 행복을 가장 우선시한다’는 점을 강조해줬으면 한다. 그러면 사원들도 그 대의명분에 감격하고 상응하는 노력을 기울이게 될 것이다.

[요점] ① 왜 이 사업을 하는가, 사업의 ‘목적’을 명확히 제시하고 있는가? ② 사업의 목적에 ‘대의명분’은 있는가? 그것은 공명정대한 것인가? ③ ‘사원들의 행복을 추구한다’는 흔들림 없는 신념을 갖고 있는가? ④ 전 사원이 사명감과 보람을 갖고 일에 매진하고 있는가?

[보강] 대의명분이 있는 목적이 가져올 것은? - 교세라의 경영 이념에서 ‘사원’이 아니라 ‘전 사원’의 행복을 물심양면으로 추구하겠다고 한 것은 정규직원뿐만 아니라, 사장인 나나 매일 현장에서 열심히 작업하고 있는 파트타이머까지 포함해 모든 사원의 행복을 추구하려고 생각했기 때문이다. 매우 원시적인 회사 경영의 목적 같지만, 이것을 목적으로 삼은 것은 훌륭한 일이었다고 생각한다.

신이 내게 주신 소명이 아닐까 생각할 정도다. 전 사원의 행복을 물심양면으로 추구하는 것은 누구에게도 의지하지 않고 할 수 있는 일이기 때문이다. 이 회사에 모인 전 사원의 행복을 추구하기 위해 우리는 노력한다. 이런 목적이라면 모두가 공유해줄 것이다. “당신이 지향하는 경영은 우리의 행복을 추구하는 방향이다. 그렇다면 대찬성”이라며 공감해줄 것이다. 나는 나 스스로 일을 열심히 하다 보니 사원을 엄하게 꾸짖기도 했는데, 그렇게 목적을 바꾼 뒤부터는 꾸짖는 것에 부담을 느끼지 않게 됐다. 왜냐하면 나 자신을 위해 꾸짖는 것이 아니기 때문이다. “당신을 위해 내가 아침부터 밤까지 분골쇄신하고 있는데, 당신의 그런 태도는 무엇인가? 더 충실하게 행동하지 못하겠는가?”라고 당당히 말할 수 있게 됐다. 당신을 위해 내가 필사적으로 노력하고 있는데, 당신이 무책임하면 어떻게 하느냐고 생각하니 꾸짖는 것이 편해진 것이다. 그런 의미에서 보더라도 회사의 목적에는 대의명분이 필요하다.



제2조 구체적인 목표를 세운다



세운 목표는 항상 사원들과 공유한다

혼란을 극복하는 과정에서 혈로를 열고 집단을 이끈다: 구체적인 목표를 세운다. 이것은 비전을 수립하는 일이다. 경영자는 ‘이 조직이 무엇을 지향하는가’에 대한 비전이나 목표를 높게 잡고 그것을 집단 내에 불어넣지 않으면 안 된다. 나아가 그 실현에 이르는 구체적 방안까지 내놓으면서 사원들을 이끌어가는 것이 경영자들이 해야 할 일이다. 특히 경영 환경이 급격하게 변화하고 미래를 전망하기 어려운 때일수록 경영자는 뚜렷한 비전이나 목표를 제시해야 하고, 혼란을 극복하는 과정에서 조직 구성원들을 명확한 목표 아래 규합하고 혈로를 열어 그 집단을 목표로 이끌고 가야 한다.

목표로 이끌고 가는 과정에서 예기치 못한 여러 장애가 있을 수 있다. 그렇지만 어떤 과제에 직면하더라도 경영자 자신이 강한 의지를 갖고 대응하면서 특히 조직을 하나로 묶어 생각과 힘을 결집해 나가야 한다. 그 외에는 목표를 달성할 수 있는 방법이 없기 때문이다. 급격한 경기 악화 등 어려운 상황에 직면하면 흔히 우왕좌왕하게 되고, 당초에 내걸었던 비전이나 목표를 잃어버리기 쉽다. 그런데 그렇게 되면 사원들이 따라와줄 리가 없다. 어떤 혼미한 상황 속에서도 하나의 지향점을 바라보며 그 조직을 이끌어 나가야 한다. 그런 강한 정신을 가진 사람이야말로 진정한 경영자라고 생각한다.

[요점] ① 비전을 내걸고, 구체적인 ‘목표’를 제시하고 있는가? ② 미래 전망을 그려내고, 그 실현에 이르는 구체적인 ‘방책’을 제시하고 있는가? ③ 목표를 사원 한 사람 한 사람의 목표, 월별 또는 일일 목표로 세분화했는가? ④ 중장기 계획이 아닌 ‘연간 계획’을 세우고 충실하게 실행하고 있는가?

[보강] 목표를 어떻게 공유할 것인가? - 경영기획실이 중심이 되어 만든 경영 계획에 따라 목표가 정해지고 사원들은 그것을 실행하곤 하는데, 이런 ‘일방통행’으로는 모든 사원의 역량을 결집할 수가 없다. 목표를 정할 때에는 ‘톱다운’이 아닌 ‘보텀업’도 필요하다. 각 부문의 책임자는 물론 현장 직원 모두 하나가 되어 “이것은 이렇게 합시다, 아니 저렇게 합시다”라고 말하면서 구체적인 목표 수치를 세우도록 하고, 목표 수치는 반드시 달성하도록 해야 한다. 이를 위해서도 구체적 목표는 담당하는 모든 사람이 공유할 수 있어야 한다. ‘자신의 책임이기도 하다’는 것을 이해시키기 위해 목표를 세울 때에도 참여하도록 한다. 이것은 절대 조건이다. 모두가 진정으로 추구해야 할 목표여야 한다.

교세라의 경우, 각 부문이 다양한 제품별로 나뉘어 있고 각각은 독립채산으로 운영되고 있다. 그리고 “당장 제품을 납품해달라”는 주문을 받으면 밤새워서 만들어야 할 때도 있다. 계획을 세울 때 말단 사원들도 동참했다면 이런 긴급한 상황에서도 최대한 목표 달성에 협력하게 될 것이다. 이를 위해서도 사원들은 현재의 경영 상황을 이해하고 있어야 한다. 그래서 교세라는 매월 마감 후 다음 달 1일에 각 부문의 매출과 이익을 발표하고 있다. 매출이 얼마이고, 비용은 어느 정도 들었으며, 수익은 얼마나 냈는지를 매월 마감 후 다음 날에 곧바로 알 수 있다. 이렇게 하면 모든 사원이 피부에 와닿게 실감하면서 회사 실태를 이해할 수 있게 된다. 모든 사원이 참가하는 경영을 실현하려면 구체적인 목표를 세우고 현재의 결산 결과를 사원들이 실시간으로 볼 수 있도록 하는 것이 중요하다.



제3조 강렬한 열망을 가슴에 품는다



잠재의식에 투영될 정도로 강하고 지속적인 열망을 갖는다

어느 정도로 강하게 가질 것인지가 성공의 열쇠: 나는 마음에 그린 대로 모든 일은 성취된다고 생각한다. 즉 ‘어떻게든지 달성하고 싶다’는 열망을 얼마나 강하게 가지는가가 성공의 열쇠가 된다고 생각한다. 그렇기에 ‘강렬한 열망을 가슴에 품는다’를 세 번째로 정하고 ‘잠재의식에 투영될 정도로 강하고 지속적인 열망을 갖는다’를 부제로 내걸었다. 잠재의식을 일깨우면 경영을 크게 확장시킬 수 있다.

잠재의식이란 무엇인가. 인간에게는 ‘현재의식’과 ‘잠재의식’이 있다고 일컬어진다. 나는 지금 현재의식에서 여러분에게 말하고 있다. 여러분도 현재의식으로 내 이야기를 듣고 있을 것이다. 즉, 현재의식은 깨어 있는 의식으로 자유롭게 구사할 수 있는 것이다. 이에 반해 잠재의식은 평소 의식 아래에 가라앉아 있어 표면에 드러나지 않는다. 그리고 자신의 뜻대로 컨트롤할 수 없는 것이 잠재의식이다.

그런데 심리학자에 따르면, 잠재의식은 현재의식보다도 훨씬 큰 용량을 갖고 있다. 우리가 태어나 죽기까지 체험한 것이나 보고 들은 것, 느낀 것이 모두 축적돼 있다. 그런데 우리는 일상생활에서 이 잠재의식을 알지 못한 채 사용하곤 한다. 일례로, 옛날부터 내가 자주 말해왔던 것이 자동차의 운전이다. 배울 무렵에는 ‘오른손으로 핸들을 잡고 왼손으로 기어를 조작해 오른발로 액셀이나 브레이크를 밟는다’와 같이 자동차의 조작을 머리로 이해한다. 즉, 현재의식을 구사해 운전이라는 행위에 집중하려 한다. 그러나 익숙해짐에 따라 전혀 의식하지 않고도 자동차를 조작할 수 있게 된다. 심지어 다른 생각을 하면서도 운전을 할 수 있게 된다. 현재의식으로 자동차의 운전을 반복하는 동안 그것이 잠재의식에 침투하고 무의식중에 잠재의식이 작용하여 손발을 움직이게 하는 것이다.

[요점] ① 목표를 이루고 싶다는 ‘열망’을 얼마나 강하게 갖고 있는가? ② 잠재의식에 도달할 정도로 강하게 마음먹고 있는가? ③ 한순간의 기회도 놓치지 않도록 늘 열망을 품고 있는가? ④ 순수하고 강한 의지가 조직 전체에 공유되고 있는가?



제4조 누구에게도 지지 않을 노력을 한다



사소한 일도 한 걸음 한 걸음 충실하게, 끊임없이 노력한다

전력 질주로 마라톤에 임한다: 노력이야말로 성공에 대한 왕도다. 교세라가 불과 반세기 만에 오늘에 이르는 성장·발전을 이뤄낸 데에는 노력 이외에 다른 이유가 없다. 다만, 교세라의 노력은 평범하지 않았다. 누구에게도 지지 않을 정도의 노력을 계속 기울여온 것이다. 여기서 ‘누구에게도 지지 않는다’는 것이 중요하다. 누구에게도 지지 않을 노력이 아니면 기업을 성장·발전으로 이끌 수가 없다.

교세라를 창업할 당시에는 자기 자본도, 설비도 충분하지 않았고 경영 실적이나 경험도 없었다. 하지만 오로지 자신들이 쏟아낼 수 있는 노력만큼은 무진장이라 생각하고 밤낮없이 일에 몰두했다. 매일 집에 언제 돌아왔는지, 잠을 언제 잤는지 모를 정도로 일했다. 나중에는 모두가 지쳐 쓰러졌다. 그리고 “이런 엉망진창인 상황이 계속된다면 몸이 버텨낼 수 없다”는 사원들의 목소리가 들려왔다. 나 자신도 불규칙한 생활을 계속했다. 짧은 수면 시간은 기본이고 식사도 정해진 시간에 할 수 없는 여건이었다. 이런 생활이 오래 지속될 리가 없다고 생각했지만, 나는 간부들을 모아놓고 다음과 같이 말했다. “기업 경영이 어떤 것인지 잘 모르겠지만, 아마도 마라톤에 비유하자면 장기 레이스일 것이다. 그렇다면 우리는 마라톤에 처음 출전한 초보자 집단이다. 그것도 업계 후발주자로 뒤늦게 스타트를 끊은 셈이다. 선발주자인 대기업은 선두 집단을 형성해 이미 코스 중반에 다다르고 있다. 경험도 기술도 없는 초보 러너가 많이 늦은 상태에서 그냥 달린다면 승부가 될 리 없다. 그러니 우리 처음부터 전력 질주를 해보자. 그렇게 막무가내로 돌진하게 되면 몸이 버틸 수 없다고 모두가 생각할지도 모른다. 아마 그럴 수도 있겠다. 100미터 달리기 속도로 42.195km의 마라톤 풀코스를 달릴 수 없다고 생각하는 것은 당연하다. 그렇지만 초보 러너가 일반 속도로 천천히 달린다면, 선두 집단은 훨씬 앞서가게 된다. 승부가 되지 않는 것은 물론이고 점점 더 거리가 멀어지게 될 것이다. 그러니 짧은 시간이라도 전력 질주해 승부를 걸어보자.” 이처럼 사원들을 설득해 교세라는 전력 질주를 계속해 왔다.

[요점] ① ‘노력’하지 않은 채 성공의 지름길을 찾고 있지는 않은가? ② ‘자기 나름대로’가 아니라 ‘누구에게도 지지 않을’ 노력을 하고 있는가? ③ 누구에게도 지지 않을 노력을 솔선수범하고 있는가? ④ 기업 차원에서 사소해 보이는 곳에도 한 걸음 한 걸음씩 노력을 계속하고 있는가?



제5조 매출을 최대한 늘리고 비용은 최소한으로 억제한다



들어오는 것을 늘리고, 나가는 것을 억제한다. 이익이 자연스럽게 따라오게 한다‘덧셈 경영’을 해서는 안 된다: 교세라를 창업했을 때 나는 경영에 대한 경험이나 지식이 없었고 기업 회계에 대해서도 아는 것이 없었다. 그 때문에 회사의 경리과장에게 경리 실무를 맡겼다. 그리고 월말이 되면 그 사람을 붙들고 “이번 달 수지는 어떤가?”라고 묻곤 했는데 회계 관련 전문용어가 나오면 기술계 출신인 나로서는 통 알아들을 수가 없었다. 얼떨결에 나는 “어떻게든 매출에서 비용을 뺀 나머지가 이익이겠군. 그렇다면 매출을 최대로 하고 비용은 최소화하면 좋겠네”라고 그에게 말했다. 어쩌면 경리 담당자는 어이없어했을지도 모르겠다. 하지만 그 이후로 지금까지 나는 이 ‘매출 최대, 비용 최소’를 경영의 대원칙으로 삼아왔다. 이는 매우 단순한 원칙이지만, 이 원칙을 꾸준히 실현함으로써 교세라는 튼튼한 고수익 체질을 지닌 기업이 될 수 있었다.

여러분은 경영의 상식으로 매출을 늘리면 그에 따라 비용도 늘어난다고 생각한다. 하지만 그렇지 않다. ‘매출을 늘리면 비용도 늘어난다’는 잘못된 ‘상식’에 사로잡히지 말고 매출을 최대한 늘리면서 비용은 최소한으로 억제하기 위한 창의력과 아이디어를 동원하는 것이 중요하며, 그런 자세가 높은 수익을 창출한다. 예를 들어, 현재의 매출을 100으로 보고 여기에 적합한 인력과 제조 설비를 보유하고 있다고 가정해보자. 여기서 수주가 150까지 증가했다면, 일반적으로는 인원을 50% 늘리고 설비도 50% 늘려 150의 생산을 하려고 한다. 그런데 이러한 ‘덧셈 경영’은 절대로 해서는 안 된다.

수주가 150까지 늘어나면, 생산성을 높여 본래라면 50% 늘려야 할 인원을 20%만 늘리거나 30%까지만 늘리도록 억제해야 한다. 그렇게 해야만 기업이 고수익 체질을 갖출 수 있다. 수주가 늘어나고 매출이 확대되는 기업의 성장시기는 그야말로 고수익 기업으로 경영체질을 바꿔놓을 수 있는 천재일우의 기회다. 그렇지만 대부분의 경영자들은 그런 호황기에 방만 경영을 일삼는다. ‘주문이 두 배가 되면 사람도, 설비도 두 배로 늘린다’는 더하기 공식으로 대응한다. 그러다가 상황이 급변해서 수주가 줄어들고 매출이 떨어지는 사태에 이르게 되면 비용 부담이 커진 탓에 적자 경영으로 전락하고 만다.

[요점] ① ‘매출을 늘리면 비용도 늘어난다’는 잘못된 상식에 얽매여 있지 않은가? ② ‘매출 최대, 비용 최소’를 실현하기 위해 창의력을 발휘하고 있는가? ③ 매출이 확대되는 때야말로 기회다. 이럴 때 고수익화를 도모하고 있는가? ④ 부문별 실적을 실시간으로 파악할 수 있는 시스템을 구축하고 있는가? ⑤ 사원들 스스로가 채산 의식을 높여 구체적으로 행동하고 있는가?



제6조 가격 결정이 곧 경영이다



가격 결정은 경영자의 일, 고객도 기쁘고 자신도 수익을 내는 포인트를 찾으라‘우동 한 그릇을 얼마에 팔 것인가’에 담긴 경영의 맥: 나는 예전 교세라의 임원을 뽑을 때 장사의 원리를 알고 있는 사람이어야 한다고 생각했다. 그래서 그들을 선발하는 등용 시험으로 ‘우동 포장마차로 장사해보기’를 생각한 적이 있다. 우동 포장마차 설비를 구매할 수 있는 자금을 임원 후보들에게 건네주고 그들에게 몇 개월간 장사를 해보게 한 후 돈을 얼마나 벌었나 겨뤄보게 하는 것이다. 왜 이런 일을 생각했을까. 나는 우동 포장마차 장사에 경영의 모든 요소가 들어 있다고 생각했기 때문이다.