최강의 성과창출 도구 OKR 실행 5단계 프로세스

최강의 성과창출 도구 OKR 실행 5단계 프로세스

이재형 지음

플랜비디자인 / 2023년 3월 / 207쪽 / 17,000원





OKR(Objectives and Key Results)의 등장 배경과 체계 이해



1954년~현재, 70여 년 역사의 MBO에 대한 리뷰와 OKR의 등장우리 회사, 나의 성과관리 리뷰: 현재 기준 대부분의 기업은 혹시나 MBO(Management By Objective)라는 용어를 사용하지 않더라도 실제로는 피터 드러커가 1954년에 개발한 MBO 방식에 의거해 성과를 관리하고 있을 것입니다. 그러다가 최근 그동안 사용해오던 MBO에서 OKR로의 성과관리 방식을 바꾸려는 기업들이 조금씩 늘고 있는 추세입니다. 그런데 OKR에 대한 본격적인 학습에 앞서서, 기존 MBO 방식의 성과관리를 얼마나 잘해오고 있는지 진단표로 점검해보기 바랍니다. OKR이 새롭게 나왔다고 해서 기존 MBO와 전혀 다른 것이 아니기 때문입니다. 기존의 성과관리 방식인 MBO를 충분히 잘 사용하고 있는 회사에서 OKR이 다시 성공하는 것이지, MBO도 제대로 잘 운용하고 있지 않은, 제멋대로 운용하고 있는 회사가 새롭다고 해서 OKR을 도입만 한다고 해서 성공하는 것은 아닙니다.

성과관리 명칭 변경 속에서의 패러다임 변화: 70여 년간의 성과관리제도의 발전 역사와 우리나라에서 성과관리를 불러왔던 명칭이 어떻게 변화했는지를 통해 성과관리에 대한 패러다임이 또 어떻게 변화했는지를 설명하겠습니다. 과거 1980년대, 1990년대까지 ‘인사고과’ 또는 ‘근무성적평정’이라는 용어를 사용했습니다. 이 용어는 다분히 “직원 개인이 얼마나 열심히 일하고 있는지? 일찍 출근하고, 늦게 퇴근하며 결근 없이 성실히 일하고 있는지?”에 초점을 맞추어, 구성원이 월급값은 제대로 하고 있는지를 판단한다는 의미를 갖고 있었습니다. 그리고 그 판단의 결과로 보상/승진이 결정되고, 그 판단의 결과 뭐가 부족한지를 확인해 그 부족함을 보충하기 위한 교육훈련의 기준점 역할도 합니다.

그러다가 2000년대를 넘어서면서 ‘인사평가’라는 용어를 사용하게 되었는데, 인사평가는 조직의 관점이 아닌 리더와 구성원의 개인 관점에서 누구한테 어떤 평가등급을 주어 보상과 승진이 돌아가게 하느냐에 초점을 맞춘 용어였습니다. 다음으로 2010년대를 넘어서면서는 ‘인사평가’ 대신 ‘성과평가’라는 용어를 사용하게 되었습니다. ‘사람, 인사’ 대신 ‘성과’를 평가한다는 의미의 용어가 사용되었는데, 성과평가는 개인의 관점에서 구성원의 서열을 정하고 평가등급을 배분하는 것에 앞서서, 조직의 관점에서 “조직이 원하는 목표를 달성했는지? 어떠한 성과를 내었는지?”를 확인하는 것이 더 우선되어야 한다는 의미의 용어였습니다. 하지만 이 용어는 성과관리의 P-D-S(Plan, 목표 설정-Do, 실행 촉진-See, 평가)에서 맨 마지막 최종 단계인 See의 평가만 잘하면 된다는 의미로 잘못 받아들여졌습니다.

이런 성과평가의 용어상 문제점 때문에 2010년대 후반부터 ‘성과관리’라는 용어가 쓰이게 되었습니다. 성과관리는 성과관리의 P-D-S(Plan, 목표 설정-Do, 실행 촉진-See, 평가)에서 맨 마지막 최종 단계인 See의 평가만 중요한 것이 아니라, 평가가 잘되기 위해서는 앞단의 Plan과 Do 단계 역시도 잘 관리되어야 한다는 의미에서 ‘평가’ 대신 ‘관리’라는 용어를 사용하게 된 것입니다. 그래서 ‘성과평가’가 아닌 ‘성과관리’라는 용어를 사용합니다. 더 나아가 Plan 단계에 70%, Do 단계에 20%, See 단계에 10%의 시간/노력을 투입해야 한다고 합니다. 물론, 시대도 바뀌고, 용어도 진화하였지만 지금도 여전히 인사평가 또는 성과평가라고 부르는 기업도 많습니다.

OKR의 등장 - 성과‘관리’에서 성과‘창출’로, ‘존속적’ 혁신에서 ‘파괴적’ 혁신으로: 이렇게 진화해오던 성과관리 관련 용어가 2017년 구글의 존 도어가 『OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식』이라는 책에서 구글의 성과관리 도구인 OKR을 세상에 알리면서 또 크게 변화합니다. 연도 말이 되면 목표한 실적을 무난히 100% 다 달성하는 방식으로 현재의 성과를 현상 유지한다는 의미로서의 성과‘관리’보다는 새로운 성과의 개발/창출을 위해 도전하고 혁신한다는 의미로서의 성과 ‘개발/창출’이라는 용어가 사용된 것입니다. 하버드 경영대학원의 전 석좌교수였던 클레이튼 크리스텐슨이 얘기했던 ‘파괴적 혁신’과도 같은 변화와 혁신이 성과관리제도에서도 발생한 것입니다.

그런데 구조와 내용, 용어를 이전의 것과 완전히 다르게 사용한다고 해서 파괴적 혁신이 되는 것은 아닙니다. 모든 혁신은 무에서 유로 창조되지 않습니다. 초창기에는 기존의 것을 모방하고 배우면서 새로운 혁신이 일어납니다. OKR도 마찬가지입니다. MBO와 비교했을 때 OKR은 용어도 다르고, 구성체계도 다르며 목표 달성 수준 역시 3단계 또는 2단계로 다르게 운용합니다. 하지만 궁극적으로는 MBO와 전혀 다른 것이 아닙니다. 많은 문헌에서 OKR은 MBO의 원래 뜻이며 취지인 ‘Management By Objectives and Self-control’을 다시 살려내기 위한 방법론이라고 합니다.

리더와 구성원이 함께 모여 목표를 설정(Jointly Plan)하고, 일은 각자 수행(Individually Act)하되, 평가할 때(Jointly Control)에는 다시 모여서 하는 MBO를 제대로 해보기 위한 혁신의 방법을 고민하면서 OKR이 탄생했다고 합니다. 참고로 MBO에서 잘 작동하지 않았던 소통과 피드백을 더 강화하려고 기간을 1년 12개월 한 사이클이 아닌, 3개월을 한 사이클로 운용합니다.

한편 MBO의 기초는 Self-control(자기관리)이며, 핵심은 커뮤니케이션입니다. OKR 역시도 이 Self-control과 커뮤니케이션을 절대적으로 필요로 합니다. 구성원의 Self-control이 개인의 일하는 방식을 바꿀 것이며, 나아가 조직문화를 바꾼다고 합니다. 상하/동료 간 커뮤니케이션이 조직의 전략적 목표를 소통하고, 성과창출을 자극할 것이라고 합니다. 그래서 OKR은 성과를 관리하거나 평가하는 도구가 아니라, 커뮤니케이션하는 도구, 조직문화를 바꾸는 도구라고 합니다.

MBO와의 가장 큰 차이점 - ‘훌륭한 실패’를 장려: MBO는 목표 달성률 100%를 지향합니다. 목표 달성률 100%를 기준으로 평가등급을 배분하고, 보상과 승진을 연동시킵니다. 그러다 보니, 역설적으로 연도 말 평가 시에 누구라도 목표 달성률 100%가 될 만한 무난하고 쉬운 목표를 연초에 설정한다는 것이 문제였습니다. 그리고 리더의 방임도 문제였습니다. 리더 자신의 KPI 만점 및 리더가 담당하는 부서의 KPI 만점을 위해 구성원들의 이러한 모럴 해저드에 가까운 행위를 용인하는 경향을 보여 왔습니다. 이러한 관성이 생기면서 조직은 실질적 성장을 하지 못하게 되었습니다.

그런데 OKR은 ‘훌륭한 실패’를 조장하고 장려합니다. MBO와는 달리 성공 확률이 60~70% 정도밖에 안 되는 목표 수준, 달성률이 ‘0’만 아니면 되는 목표 수준을 설정하다 보니, 성공이 아닌 실패는 불가피합니다. 하지만 이러한 실패의 자산이 쌓이고 쌓여, 결국 언젠가는 비즈니스의 판을 바꾸는, 비즈니스 패러다임을 바꾸는 혁신적인 제품과 서비스가 탄생할 것이라는 믿음을 갖습니다.

OKR이란 무엇인가? - OKR의 개요와 체계, 주요 특징들

OKR의 구성 체계와 각 요소별 주요 특징들: OKR은 Objectives의 O와 Key Results의 K, R이 결합한 표현입니다. 즉 MBO 대비 목표와 핵심 결과물에 더 초점을 맞추어 현재의 성과를 유지하는 것 외에 기존에는 없던 성과를 새롭게 창출하기 위해 인텔을 거쳐 구글에서 완성된 성과관리제도입니다. 먼저, Objectives는 한국말로는 목표로 번역되기는 하겠지만, OKR에서의 실제 의미는 목표보다는 목적(Goal)에 더 가까운 개념입니다. 이는 우리 팀, 우리 조직이 존재하는 이유, 존재의 목적과 같은 것이며, 우리가 이 일을 해야 하는 본질적 의미라는 뜻에서 미션(mission)과도 같은 개념입니다. 또한 개수, %와 같은 수치로 정량적으로 표현되기보다는 정성적으로 표현됩니다.

Key Results는 목적, 미션이었던 Objectives에 얼마나 가까워졌는지를 측정하는 기준입니다. 어느 지점에 와 있다는 것을 알리는 피드백 지표입니다. MBO에서 사용되고 있는 KPI(Key Performance Indicator)와 거의 동일한 개념입니다. 주로 정량적으로 표현되나, 정성적으로 표현되기도 합니다. Key Results는 그 수준에 따라, 3단계 또는 2단계로 구분되는데, 3단계인 경우 한 주기 말이 되면 반드시 100%가 달성되는 ‘필수 KR(Key Results)’, 성공 확률이 60~70% 정도밖에 안 되는 ‘도전 KR’, 달성률이 ‘0’만 아니면 다행인 ‘혁신 KR’로 구분될 수 있습니다. 하지만 여기서 의문이 생길 수 있습니다.

필수 KR은 그렇다 치더라도 도전 KR과 혁신 KR은 결국 목표 달성률이 100%가 안 된다는 것인데, 어떻게 평가해야 할까요? 목표 달성률이 100%가 안 되기 때문에 정량적으로 평가하기는 어려울 것입니다. 때문에 OKR은 MBO와는 달리 정성적으로 평가해야 할 경우가 많습니다. 목표 달성률이 100%가 아닌, 60~70%밖에 되지 않아도, ‘0’을 간신히 면하는 수준일지라도, Key Results와 Objectives를 달성하기 위해 구성원이 어떤 혁신의 노력 과정을 거쳤는지 리더가 정성적으로 평가합니다. 물론 정성적으로 평가가 이루어지다 보니, 평가의 근거가 수치로 확보되지는 못할 것입니다. 따라서 리더가 구성원의 성과를 있는 그대로 왜곡됨 없이 평가할 것이라는 신뢰가 전제되어야 합니다.

한편 Initiatives는 Key Results라는 행동의 결과물을 이루기 위해 구성원이 실제로 한 행동, 계획 등을 의미하며, 전략 과제, 추진 과제, Action Item, Task 등으로 표현됩니다. 맨 상위의 Objectives와 하위의 Key Results, 그리고 맨 아래의 Initiatives는 상하 및 상호 관계를 갖고 있습니다. 정해져 있는 것은 아니고, 정할 수도 없는 것이지만 “한 사람의 구성원에게 몇 개의 Objectives가 적당한가?”, “한 개의 Objectives에 또 몇 개의 Key Results가 적당한가?”라고 물어보는 리더들이 많아 얘기합니다.

구글의 3-3-3 원칙에 의하면 3개월의 기간 내에, 구성원 한 명당 3개의 Objectives, 한 개의 Objectives당 3개의 Key Results가 적당하다고 합니다. 필자의 생각으로는 한 개의 Key Results에는 결과물을 만들어내기 위한 Initiatives는 개수와 상관없이 적거나 많아도 괜찮겠습니다. 다만 이러한 구성 체계/상호 체계하에서 OKR이 성공하기 위해서는 도전적 KR과 혁신적 KR을 스스로 설정하려는 ‘자발성’과 Top-down/Bottom-up의 ‘수시/상시 커뮤니케이션’이 전제되어야 합니다. 즉 “이걸 좀 해야겠는데요, 이걸 좀 하고 싶은데요.”라는 말이 구성원 입에서 먼저 나올 수 있는 자발적 분위기와 자유롭게 말하는 것이 특별한 것도 아닌, 자연스러운 문화로 조성되어 있어야 합니다.

OKR의 성공 요건 2가지 - 자발성과 커뮤니케이션

앞에서 OKR이 성공하기 위해서는 도전적 KR과 혁신적 KR을 스스로 설정하려는 ‘자발성’과 Top-down/Bottom-up의 ‘수시/상시 커뮤니케이션’이 전제되어야 한다고 하였습니다. 이런 도전적/혁신적 KR을 하겠다고 했을 때 비난하거나 조롱받지 않고, 평가에 불이익이 없다는 확신이 생겨야 구성원은 자발적으로 새로운 Objectives와 Key Results에 도전할 것입니다. 따라서 구성원이 리더에게 먼저 “이걸 좀 해야겠는데요. 이걸 좀 하고 싶은데요.”라는 말을 하는 데 눈치를 보지 않아도 되는 ‘자발성을 촉진하는 심리적 안전감’과 서로의 도전에 대해 적극적으로 지지하고 지원하고 성공과 성장을 위한 피드백을 자유롭게 교환할 수 있는 ‘상호 간 커뮤니케이션 문화’가 결국 OKR을 성공시킵니다.

물론, MBO의 성공을 위한 요건 역시도 ‘자발성’과 ‘커뮤니케이션’이었습니다. 더 정확히는 MBO의 기초는 ‘자율성에 의한 자기관리(Self-control)’이며, MBO의 핵심은 목표 설정 면담, 수시/상시 코칭, 최종 평가 면담과 같은 ‘Top-down/Bottom-up 커뮤니케이션’입니다. 하지만 역설적이게도 이 2가지 핵심 성공 요건이 가장 문제이고, 가장 부족했습니다. 목표는 자발적으로 설정되지 않고 위에서 아래로 지시되고 통보되었고, 목표 설정 면담(커뮤니케이션)은 생략되거나 형식적으로 이루어졌습니다.

MBO와 달리 OKR은 그 주기가 12개월이 아닌 3개월입니다. 1월 초에 OKR 설정 면담을 하고, 2월 중순경에 수시/상시 중간 평가 면담을 하고, 3월 말에 최종 평가 면담을 해야 합니다. 산술적으로 MBO에 비해 커뮤니케이션의 빈도를 4배 이상 늘려야 합니다. 또한 OKR은 그냥 무난하게 100% 목표 달성이 될 만한 KR로만 목표를 설정하는 것이 아니고, 성공 확률이 60~70%밖에 안 되는 도전적인 KR, 실적이 ‘0’만 아니면 괜찮은 혁신적인 KR 중심으로 목표를 설정합니다. 따라서 구성원이 스스로 하겠다는 분위기, 자발성과 자율성이 넘쳐 흐르는 조직 분위기가 중요합니다. 그리고 이런 분위기 조정을 위한 인위적이며 구조적인 경영진과 리더의 노력이 필요합니다. 시간도 오래 걸릴 것입니다.

MBO와 OKR의 성공 요건은 ‘자발성’과 ‘커뮤니케이션’으로 동일하지만, OKR에 있어서는 보다 더 절대적으로 중요합니다. 이것들 없이 OKR은 성공하지 못할 것입니다. 그래서 OKR을 성과를 관리하는 도구, 측정하는 도구가 아닌 조직문화를 바꾸는 도구, 일하는 방식을 바꾸는 도구라고 하는 것입니다.

OKR을 도입하면 좋은 경우 5가지와 적합한 기업, 업종, 직무

OKR을 도입하면 좋은 경우 5가지는 다음과 같습니다. 첫째, MBO가 도입된 지 오래되어 이미 MBO 방식의 성과관리가 형식화되고 루틴화되어 입력 양식의 빈칸 채워 버리기가 된 경우입니다. 둘째, MBO가 조직의 성과 확인, 성과창출이 아닌, 직원들을 서열화해 보상/승진을 결정하는 수단으로만 활용되는 경우입니다. 셋째, 구성원들의 개인 목표가 달성률 100%만을 지향해, 팀-부서-조직 목표-경영 전략-비전-미션과 정렬(alignment)되지도 못하고, 동료 구성원 및 타 부서와도 연계(link)되지 못하는 경우입니다. 넷째, 성과의 현상 유지가 아니라, 직원들의 혁신적이면서도 도전적인 사업 아이디어, 아이템 발굴이 회사의 생존/성장 동력이 되는 경우입니다. 이 경우라면 다른 업종/직무보다도 제조생산, IT, 금융업, 신사업부서 등이 더 OKR에 어울릴 것입니다. 다섯째, 성과창출 외에 조직의 문화, 구성원의 의식 수준, 일하는 방식까지 함께 바꾸고자 하는 경우입니다.

한편 OKR에 딱 맞는 기업과 업종, 직무가 정해져 있지는 않습니다. 보통의 기업/업종/직무를 가리지 않고 구현 가능하기 때문입니다. 하지만 상대적으로 보다 더 OKR을 제대로 하기에 유리한 기업/업종/직무는 존재합니다. 다른 업종/직무보다도 제조생산, IT, 금융업, 신사업부서 등이 OKR에 더 적합하겠습니다. 그리고 기왕이면 큰 조직보다는 작은 조직이 보다 더 수월할 것입니다. 또 관료제 조직이 아닌 수평적인(flat) 조직이 더 수월할 것입니다. 작고 수평적인 조직에서 심리적 안전감 확보, 도전적이고 혁신적인 목표 설정, 원활한 커뮤니케이션, 진정성 있는 피드백이 훨씬 더 원활하기 때문입니다.