병원도 감성이다

병원도 감성이다

장정빈, 김윤경 지음

예미 / 2023년 8월 / 257쪽 / 17,000원





병원의 생존은 환자 중심에 있다



환자경험 중심의 경영

고객관계경영(CRM)에서 고객경험관리(CEM)로: 디지털 시대의 마케팅과 고객관리 패러다임은 어떻게 변화하고 있는지를 살펴보자. 가장 큰 변화는 ‘거래’에서 ‘관계’로의 변화라고 할 수 있다. 마케팅의 본래 모습은 고객과 기업 간의 자발적인 거래다. 고객은 기업에게 돈을 지불하면서 효용을 극대화하고, 기업은 고객에게 상품이나 서비스를 제공하고 이익을 거두었다. 그러나 지금은 고객을 단지 제품을 구매하는 대상이 아니라 기업과 오랜 관계를 맺는 대상으로 간주한다. 즉 단기적인 이익만을 위해 제품을 판매하는 것이 아니라, 장기적인 관점에서 고객과 커뮤니케이션을 하며 의견을 수렴한다. 경쟁력의 원천이 상품 그 자체나 입지 여건이 아니라, 고객과의 관계와 전체적인 경험으로 바뀐 것이다.

‘고객관계관리’란 기업이 일방적으로 정한 기준에 따른 고객 정보를 데이터화해서 기업의 입맛에 맞게 고객과의 관계를 정립한 것이라고 할 수 있다. 그리고 궁극적으로는 이런 데이터를 기반으로 만족 요인을 분석해서 고객을 만족시키면 기업의 수익이 극대화할 것이라고 생각하는 것인데, 말로는 고객 중심적일 것이라 해놓고 정작 관리의 기준과 요소들은 기업 중심적으로 정하고 추진한다면 잘될 리가 없다. 기업은 자사가 공급한 제품이나 서비스에 대한 수많은 접점에서 고객들이 느낄 수 있는 각종 경험을 기초로 해서 고객을 만족시킬 수 있는 데이터들을 고객만족 관리 항목으로 책정해야 한다.

만약 이런 과정을 생략한 채, 구매 빈도나 구매액, 자사가 제공하는 일방적 서비스에 대한 불만 유무 등을 체크한다면, 진정한 고객만족이 일어날 수가 없을 것이다. ‘고객경험관리(Customer Experience Management, CEM)’는 기업의 일방적 서비스에 대한 대안 수단이다. 이것은 ‘고객 관계(Customer Relationship)’를 정의함에 있어 광범위한 요소들을 관리하지 말고 그것보다는 작지만 좀 더 명확한 ‘고객의 경험(Customer Experience, CX)’ 관리라는 기준을 도입해서 고객을 만족시켜보자는 것이다. 즉, 고객과의 관계를 오래 유지하여 상호 이득을 취하기 위해서 이제는 고객만족을 넘어 ‘고객경험관리’가 중요한 사안으로 떠오른 것이다. ‘만족’과 ‘경험’ 중 어느 것이 고객에게 더 가치를 더해줄까? 대답은 ‘경험’이다. ‘만족’할 때까지의 상세한 과정이 바로 ‘경험’이기 때문이다. 고객의 경험을 관리하는 과정을 통하면 만족은 그 결과물로 얻을 수 있다. 따라서 경험은 만족보다 기업의 브랜드를 훨씬 더 차별화할 강력한 요소가 될 것이며, 그 차별화는 고객의 시각에서 보는 것이기에 훨씬 강력하다.

한편 ‘고객관계관리’는 신규 고객의 창출, 기존 고객의 유지, 고객관계의 강화를 목적으로 다양한 분석, 기획, 실행, 학습을 반복하는 과정이라 할 수 있다. 그렇다면 ‘고객경험관리’란 무엇일까? 누군가는 ‘고객경험은 고객만족의 다른 표현이지 않나요?’라고 물을 수도 있을 것이다. 그러나 ‘당신 만족했어?’라고 묻는 것과 ‘경험이 어땠어?’라고 묻는 것에 대한 대답은 서로 다를 수 있다. 만족이라는 개념은 예를 들면, ‘당신 차에 만족합니까?’라고 물었을 때, ‘네, 핸들링이 아주 좋습니다.’라고 대답하는 것처럼 결과 지향적(Outcome-oriented)이다. 경험은 이와 대조적으로 과정 지향적(Process-oriented)이다. 참고로 자동차에 대한 경험은 단순히 사고 싶던 것을 구입하는 것 이상의 의미가 있다. 자동차의 문을 닫을 때 어떤 소리가 나는지, 좌석 시트의 느낌은 어떤지, 차 안에서 어떤 향기가 나는지, 매장의 영업사원이 어떻게 대하는지 등 모든 것이 고객경험의 일부가 된다.

결국 ‘고객경험관리’란 제품이나 서비스에 대한 고객의 경험을 체계적으로 관리하는 프로세스를 의미한다. 즉 기업이 고객의 제품 탐색에서 구매, 사용 단계까지 모든 과정에 대한 분석 및 개선을 통해 긍정적인 브랜드 경험을 창출하는 것이다. 그래서 ‘고객경험관리’는 마케팅 콘셉트가 아니라 완전한 고객중심 경영 전략으로 볼 수 있다. 또한 결과가 아니라 과정에 중점을 두는 새로운 콘셉트의 고객만족 개념이다. 병원의 경우도 의사 중심의 전략이 아니라 환자 중심의 새로운 경영 전략이다.

생각의 회로, 서비스 마인드: 부천에 위치한 W종합병원은 정형외과로 특화된 병원으로 동네에서 친숙하고 가깝게 만날 수 있는 대형병원의 이미지를 추구하고 있는데, 2층에는 정형외과 의사들의 외래 진료실이 배치되어 있다. 발가락이 골절되어 내원하게 된 환자는 1층에만 있는 원무과에서 수납하고 멀리 떨어진 엘리베이터를 타고 2층 정형외과로 올라간다. 진료 후에 엑스레이는 지하 1층으로 다시 내려가고 물리치료는 지하 2층에서 진행된다. 결과를 듣기 위해서는 다시 2층의 외래 진료실로 올라간다. 정형외과 진료실이 2층에 있는 이유에 대해 병원 관계자에게 물으니 바로 수술실 옆에 위치해 의사가 외래진료와 수술을 신속히 처리할 수 있게 만든 동선이라며 자부심 가득한 얼굴로 대답했다. 환자들의 이야기는 달랐다. 고통을 호소하며 골절된 발로 여기저기 돌아다녀야 하는 불편함은 물론이고 외래와 수술 스케줄을 분리하지 않아 몇 시간이고 대기해야 하는 상황에 고통과 짜증은 배가 된다고 했다. 도대체 누구를 중심으로 누구를 위해서 만든 동선인가를 생각해보면 씁쓸하지 않을 수 없다.

강서구의 B종합병원도 정형외과로 특화된 병원으로 동네에서 친숙하고 가깝게 만날 수 있는 대형병원의 이미지를 추구하고 있다. 이곳 또한 정형외과 외래 진료실은 2층에 있는데, 1층과 2층에 있는 원무과에는 모두 수납이 가능한 직원들이 배치되어 있고, 엑스레이, 초음파, 정밀검사 등은 2층에서 진행한다. 또한 깁스를 해야 하는 환자들을 고려해 캐스트(석고붕대) 처치실 또한 진료실 옆에 배치해 환자들의 동선을 최소화했다. 필요한 검사와 처치가 있는 경우 직원의 안내는 모두 같다. ‘앞에서 수납하시고 앞에서 대기해 주세요’다. 이는 환자의 편의성에 대해 아주 깊이 공감한 동선이라 생각한다. 병원을 처음 개원할 때 의료진과 직원의 동선에만 포커스를 맞춘 결과, 나중에 환자의 불편함이 여기저기서 발생하는 경우를 보게 되는데, 이럴 때 관계자들이 불편함을 해결하기 위한 요소를 잘 활용하느냐 하면 그렇지 않은 경우가 많다. 우리 병원은 이렇기 때문에 어쩔 수 없으니 불편해도 이해해야 한다는 식으로 환자들을 설득한다면, 불편을 감수하면서까지 병원에 다니는 환자는 없을 것이다.

이런 문제를 해결하기 위해서는 첫째, 병원에서는 ‘MOT 서비스 사이클’을 시각적으로 그려볼 필요가 있다. ‘MOT 서비스 사이클’이란 고객이 처음으로 접촉해서 서비스가 마무리될 때까지의 서비스 행동의 전 과정을 고객의 입장에서 그려보는 방법을 말한다. 고객서비스에서 가장 중요한 일은 고객접점에서의 결정적 순간을 분류하고 ‘MOT 서비스 사이클’을 파악하여 가장 효과적으로 접점별 응대 방법을 찾는 것이다. 특히 서비스는 무형적이지만 시각적 효과는 사람이 느끼는 감성의 약 80%를 차지한다. 따라서 서비스의 ‘시각화’는 디자인적 사고의 가장 핵심적인 도구라고 할 수 있다. 고객이 병원을 인식하는 첫 접점에서부터 병원 문을 나선 이후까지의 각 접점을 하나의 시스템처럼 만들어야 한다. 둘째, 다시 강조하지만 고객관점으로, 고객다운 회로로 설계되어야 한다. 국내 한 병원 의료진은 환자가 온종일 병상에 누워 천장만 본다는 것에 착안해 자연 채광과 천장 디자인을 설계하고, 저염식이기 때문에 환자식은 맛이 없다는 고정관념을 깨고 ‘환자는 원래 입맛이 없어 정상의 음식보다 더 맛있게 제공해야 한다’는 취지로 ‘환자 주문 식단제’를 운영한다고 한다. 이것이 바로 고객다운 회로다.

결정적 순간(Moment of Truth : MOT)의 설계

MOT 서비스 사이클, 결정적 순간의 개념: ‘결정적 순간’은 서비스업에 종사하는 사람들이 보는 관점을 바꾸어 고객을 어떻게 다루어야 하는가에 대해 생각할 때 아주 중요한 사고방식이다. ‘결정적 순간’이 서비스에서 갖는 의미가 무엇인가를 알기 위하여 먼저 그 정의를 알아보기로 하자. ‘결정적 순간’이란 고객이 조직의 어느 일면, 또는 한 접점과 접촉하는 것으로, 서비스의 품질에 대해 어떤 인상을 받는 충격의 순간을 뜻한다. ‘결정적 순간’ 그 자체가 상품이며 이는 최일선의 종업원이 제공하는 서비스다. 그러므로 직원과 고객과의 접촉만이 ‘결정적 순간’을 만드는 것이 아니고, 병원의 경우, 인터넷 홈페이지, 병원 외관, 간판, 주차장, 엘리베이터, 현관, 접수대, 수납, 대기실, 음료대, 화장실, 복도, 예진실, 원장실, 진료실, 파우더룸, 출구 등이 모두 고객 접점의 ‘결정적 순간’이 된다.

‘MOT 서비스 사이클’이란 고객이 처음으로 접촉해서 서비스가 마무리될 때까지의 서비스 행동의 전 과정을 고객의 입장에서 그려보는 방법을 말한다. 병원 건물 내에는 수납, 예약, 채혈, 진료, 검진 간호 등 여러 부서의 다양한 업무영역이 있고 각 층별로 고객 접점 요소가 다르게 나타난다. 따라서 각각의 판매와 서비스 단위를 세분화하여 고객 접점 사이클을 세부적으로 분석해 작성해야 한다.

서비스 마케팅 결과품질 vs 과정품질: 여러 학자들에 의해 제시된 서비스 품질의 2가지 구성 요인은 ‘기술적 품질(technical quality)’과 ‘기능적 품질(function quality)’이다. 기술적 품질은 서비스가 제공된 후의 성과에 대한 고객 평가인 ‘결과품질(outcome quality)’을 의미하며, ‘기능적 품질’은 서비스 제공자로부터 서비스를 받는 과정에서 느끼는 품질로 ‘과정품질(process quality)’이라고 한다.

병원의 의료 환경에서 기술적 품질은 ‘사실상의 품질’이라고도 불리는데, 이는 주로 진단과 치료의 기술적 정확성을 근거로 정의된다. 참고로 병원의 기술적 품질에 대한 정보는 일반적으로 소비 대중들이 입수할 수 없기 때문에, 의료 서비스의 기술적 품질에 관한 지식은 의료 전문가들과 관리자들만의 전유물로 남아 있다. 반면에 의료 서비스의 기능적 품질은 의료 서비스가 환자들에게 제공되는 방식을 일컫는다. 그런데 환자들이 의료 서비스의 ‘기술적 품질(결과품질)’을 정확하게 평가하기 어렵기 때문에, 일반적으로 ‘기능적 품질(과정품질)’이 환자들의 품질 인식의 제1차적인 요인이 된다.

의료 서비스는 결과 또는 질병의 회복이라는 산출물(결과품질)에만 제한되는 것이 아니라, 서비스를 제공받는 동안의 전달 과정 및 구매자와 판매자 간의 상호 작용 등 서비스 이용 시의 모든 과정이 품질 인식과 관련된다. 즉 환자가 인지하는 의료 서비스 품질은 기술적인 질(결과품질)보다는 기능적인 질(과정품질)에 기초하여 평가된다. 참고로 의사의 의술에 절대적으로 의존하던 1980년~1990년대는 환자의 선택의 폭이 넓지 못했으며 오로지 ‘결과품질’만 중요시되던 시대였다.

그런데 많은 병원이 최첨단의 의료 장비들을 갖추고 경쟁하는 지금은 ‘결과품질’은 당연한 것이며, 진료를 받는 모든 과정에서의 품질이 환자로 하여금 지불할 가치를 느끼게 해야 한다. 환자는 병원을 검색하는 과정의 편리성에서부터 내원하면서 만나는 병원의 이미지와 환경, 환영하는 직원들의 태도, 설명과 공감을 해주는 의료진, 시술비용, 치료의 프로세스 등의 모든 서비스를 통해 병원을 평가하기 때문이다. 따라서 현대 의료 경영 트렌드는 휴먼웨어 경쟁이라 할 수 있으며, 이제 의료 서비스는 ‘결과품질’로만 업계 우위를 점할 수 없으며, ‘결과품질’과 함께 ‘과정품질’이 중요함을 인지하여야 하며, 그리고 ‘과정품질’은 무수히 많은 만족의 요소를 품고 있음을 기억해야 한다.



환자의 경험을 디자인하라



결국은 고객경험(CX)으로 통한다

환자경험평가와 환자만족도 조사: 미국 위스콘신대학교 매디슨캠퍼스 병원 직원들이 심장 수술을 받은 환자를 대상으로 설문 조사한 결과, 환자들이 가장 많이 지적한 부분은 이런 것이었다. ‘수술 후 깨어났을 때, 내가 산소 마스크를 쓰고 있는 것을 보고 깜짝 놀라고 겁을 먹었다.’ 수술할 때 경험하게 되는 일부분에 대해 의료진들이 환자들에게 미리 말해주지 않았던 것이다.

환자와 의사는 대화가 가장 겉돌기 쉬운 상대이다. 미국 ‘의료 커뮤니케이션 학회’에 따르면, 의사 10명 중 9명은 환자에게 질병에 대해 잘 설명했다고 생각하지만, 환자의 절반은 의사의 설명을 이해하지 못하는 것으로 조사되었다. 의사가 쓰는 용어에 대해서 환자의 이해도가 낮고, 서로 관심사가 다른 탓일 것이다. 또 환자들은 치료 과정을 궁금해하지만, 의사들은 결과에 집중하는 경향이 있다. 환자는 겉으로 보이는 것에 민감하고, 의사는 몸 안의 것에 더 예민하다. 환자는 감성에 치우치고, 의사는 이성에 의존한다. 어떤 이는 이를 두고 환자는 금성에서 왔고, 의사는 화성에서 왔기 때문이라고도 한다. 차이를 해결하기 위해 화성에서 온 사람과 금성에서 온 사람은 서로에게 무엇을 원하는지를 직접 물어보아야 한다. 고객이 원하는 것을 고객에게 직접 물어보자. 고객이 무엇을 원하는지 그리고 얼마나 만족하는지를 알아내는 정부 차원의 제도가 ‘환자경험평가’라고 할 수 있다.

보건복지부와 건강보험심사평가원 주관으로 2017년부터 시작된 ‘환자경험평가’로 인해 상급종합병원과 종합병원이 사활을 걸고 있다. ‘환자경험평가’란 환자가 입원한 기간 동안 경험한 의료 서비스 수준을 확인하는 국민 참여 평가이며, 진료 과정에서 환자의 가치와 의견이 반영되는 환자 중심 의료문화 확산에 기여하고자 정부에서 시행하는 것이다. 입원 환자를 대상으로 입원 중 의료진과 이야기할 기회가 충분했는지, 의료진의 설명이 이해하기 쉬웠는지, 의료 과정에 환자가 참여할 기회가 있었는지를 확인하는 국가사업이다. ‘환자경험평가’의 목적은 병원은 환자를 존중하고 필요에 상응하는 치료 제공을 하고, 환자는 의료진에 대한 신뢰와 존중을 통해 의사결정 과정에 적극적으로 참여함으로써 환자 중심의 의료문화를 만들기 위한 것이다. ‘환자경험평가’는 2017년을 시작으로 21년 3차 평가까지 진행되었고, 상급종합병원의 95개소를 시작으로 2021년도에는 2, 3차 종합병원으로 확대해서 시행되었다. 또한 입원 환자를 중심으로 진행되었던 평가를 외래까지 확장하고자 준비 중이다.

또한 ‘환자경험평가’가 확대 시행됨에 따라 2023년 현재는 많은 병원들이 환자경험 서비스에 다양한 시도를 하고 있다. 고양시에 있는 명지병원은 입원 환자가 겪는 궁금증을 비롯해 환자의 알 권리를 위해 ‘릴리 레터’를 시행했다. 입원 중인 환자에게 병동 간호사가 편지지를 건네주며 주치의에게 본인의 상황에 대한 질문들을 생각이 날 때마다 미리 적어놓고 회진 시 참고하여 궁금증을 해결할 수 있도록 한 것이 ‘릴리 레터 프로젝트’이다. 이는 촉박하게 진행되던 회진으로 인해 환자들의 해결되지 않은 궁금증과 뒤늦게 생겨난 의문점을 해결하고자 환자 경험 서비스의 일환으로 시행된 프로젝트인데, 결과는 매우 긍정적이었다. 프로젝트 시행 후 환자가 가장 궁금해하고 불안했던 점들을 환자가 적은 내용을 기반으로 자세히 설명해주니 본인의 병에 대한 이해와 향후 치료 계획에 대한 방향은 물론 의료진에 대한 신뢰가 더욱 상승했다고 한다. 또 하나 의미 있는 결과는 이 프로젝트 시행 후 간호 데스크를 찾아와 질문하는 빈도수가 90% 이상 줄어들게 되었다는 것이다. 이는 많은 의료진과의 소통을 통해 불안감과 걱정이 많이 해소되었다는 말이다. 이러한 결과는 환자와 가장 많은 시간을 보내는 간호사들을 찾아가는 빈도수를 줄였을 뿐 아니라, 간호사들에 대한 서비스 만족도도 높였다. 이는 2017년부터 시행된 ‘환자경험평가’ 결과에서도 찾아볼 수 있다. 중요한 것은 의료진들과의 충분한 소통을 통한 위로와 공감이 환자들의 통증 조절 노력에도 긍정적인 영향을 미친다는 점으로 환자에 대한 의료진의 정서적인 지지가 아주 중요하다는 것을 알 수 있다.