넷 포지티브

넷 포지티브

폴 폴먼, 앤드루 윈스턴 지음

현대지성 / 2023년 5월 / 448쪽 / 19,900원





서문 - 넷 제로(net zero)를 넘어 넷 포지티브(net positive)로



우리가 해결해야 하는 과제 가운데 기후위기와 불평등은 모든 사람이 나서서 해결해야 할 우선적인 문제다. 이 2가지는 밀접한 관련이 있는데, 특히 완전한 다자주의가 부재하고 눈앞의 목표만 추구하는 단기주의가 늘어나는 상황에서 사회적 책임을 다하는 기업의 역할이 매우 중요하다. 기업은 이 문제를 혼자서 해결할 수 없으며, 정부 및 시민사회와 새로운 형태의 협력관계를 구축해 해결해야 한다.

모두에게 이득이 되도록 공존과 공정을 추구하는 기업 활동, 이것이 넷 포지티브(net positive)다. 물고기가 물을 떠나서 살 수 없듯이 기업 운영은 사회와 분리시켜 생각할 수 없다. 때문에 우리는 기후위기와 불평등을 해결하기 위해서는 전혀 다른 종류의 리더십, 다시 말해 기업의 CEO가 기후위기 문제를 해결하는 주체가 되는 넷 포지티브 리더십이 필요한데, 이 리더십에는 용기가 핵심적으로 뒷받침되어야 한다. 자기가 할 수 있는 범위를 훌쩍 뛰어넘는 총체적인 사회적 충격과 그 결과에 책임을 지겠다고 나서는 용기, 설령 모든 해답을 갖고 있지 않더라도 더 높은 목표를 추구하는 용기, 나아가 시스템 변화를 추진하는 데 필요한 폭넓은 협력관계를 받아들이는 용기가 바로 그것이다.



들어가며 - 유니레버가 워런 버핏의 164조 인수 제안을 거절한 이유는?



2017년 초 유니레버는 거의 죽음과 다름없는 경험을 했다. 당시는 유니레버가 야심찬 전략인 ‘유니레버 지속가능한 삶 계획(USLP, Unilever Sustainable Living Plan)’을 채택한 지 7년이 지났을 때였다. USLP는 다른 사람의 삶을 풍요롭게 만드는 것을 기업의 목적과 사업의 핵심으로 삼는 전략이었다. 유니레버는 환경 발자국을 절반으로 줄이고, 10억 명의 사람들이 건강과 복지를 개선하도록 도우면서, 매출을 두 배로 늘리는 목표를 차근차근 달성하고 있었다. 그 전략은 효과가 있었다. 처음에는 전혀 성장하지 못하거나 성장률이 낮은 해가 이어졌지만, 마침내 매출이 33퍼센트 늘어서 600억 달러를 기록했으며, 주가는 동종업계는 말할 것도 없고 유럽 FTSE지수도 넘어섰다.

그러던 중 케첩으로 유명한 크래프트하인즈의 알렉산드르 베링 회장이 런던의 유니레버 본사를 방문하여 유니레버를 시가총액보다 18퍼센트 높은 1,430억 달러에 인수하겠다고 제안했다. 참고로 크래프트하인즈는 2015년 브라질의 사모펀드 3G캐피털과 전설적인 투자자 워런 버핏이 운영하는 버크셔해서웨이에 인수되었고, 그 둘은 크래프트하인즈의 최대주주로 이번 유니레버 인수합병 제안에서도 손을 잡고 있었다. 한편 3G캐피털은 기업의 목적은 오로지 주주를 위한 이윤 창출이라는 주주 우선주의가 어떤 모습인지 보여주는 완벽한 표본이다. 이와 달리 유니레버는 더 나은 세상을 위해 기업이 접촉하는 다양한 집단의 이익에 부응하는 회사가 되고자 했다. 사회에 공헌한다는 이런 방향성은 유니레버가 140년 전 빅토리아 시대에 비누로 사회의 위생 환경을 개선하고자 했던 때부터 시작되었다.

오늘날 USLP는 유니레버 경영철학의 근간을 확장하는, 세계에서 가장 포용적인 사업 전략이다. USLP는 ‘지속가능성에도 불구하고’가 아니라 ‘지속가능성 덕분에’ 수익을 창출하겠다는 목표다. 즉 수익을 창출하면서 부수적으로 사회적 목적을 달성하는 것이 아니라, 사회적 목적을 달성해 수익을 창출하는 것이다. 유니레버는 기업의 목적이 흐려지면 실적이 나빠진다는 것을 오랜 세월의 경험을 통해 깨달았다. 따라서 도저히 양립할 수 없는 과제를 설정한 조직에 인수합병되는 것은 전략적으로도 재정적으로도 재앙이 된다고 바라보았다. 유니레버의 임원들도 3G캐피털에 매각되면 많은 돈을 벌 수 있다는 사실을 알았지만, 3G캐피털과 유니레버의 전략적 가치관 차이로 끝내 그 제안을 받아들이지 않았다. 장기적 가치에 대해 아무런 기대도 하지 않는 사람들의 손에 유니레버를 넘겨 의미 있는 사업 모델이 사라지게 할 수 없다고 판단했다.

유니레버와 크래프트하인즈를 비교하는 것은 어느 회사가 더 낫고, 더 수익성이 높은 제품을 만드는가 하는 문제가 아니었다. 그것은 기업의 영혼이 어떠해야 하는가를 놓고 벌이는 더 큰 규모의 대결이었다. 하나는 소수의 자본 소유자에게 봉사해 기업의 이윤이 그들에게 돌아가게 한다. 주주 수익률을 극대화하며 당장의 수익을 높일 목적으로 비용 절감에 집착한다. 또 기업이 사회와 다른 사람에게 끼치는 외부효과에 대해 최소한의 책임만 지려고 한다. 다른 하나는 기업의 목적을 다르게 생각해서, 기업이 모든 이해관계자와 공존함으로써 장기적으로 번성하기를 기대한다. 그래서 기후변화, 불평등과 빈곤, 생물다양성 상실, 인종차별 등 세상이 안고 있는 커다란 문제를 해결하는 데 힘을 보탠다.

일반적으로 사람들이 주주 자본주의(기업이 주주 이익 극대화를 추구하는 경영 방식)와 이해관계자 자본주의(고객, 협력업체, 지역사회, 정부 등 다양한 이해관계자의 번영과 공존을 우선시하는 경영 방식)의 차이를 궁금해할 때 우리는 이 두 가지 기업 모델을 들어 설명한다. 아직은 소수지만 점점 더 많은 기업이 추구하는 두 번째 모델은 번영하는 미래와 안정된 사회를 만드는 데 유일하게 적합한 모델이다. 그러나 더 많은 가치를 창출하고 더 많은 고객과 협력자를 끌어안으며 지구를 치유하고 모든 사람의 복지를 증진하려면, 기업은 더 많은 노력을 기울여야 한다. 이 모델을 먼저 추구하는 기업은 미래에서 유리한 위치를 차지하며, 결국 성공할 가능성이 높다. 이제 이런 기업이 표준이 되고 대세가 될 시점이 되었다. 우리는 지금 매우 독특한 시대에 살고 있다. 새로운 세상을 상상하며 기업을 ‘넷 포지티브’하게 만들 기회가 믿을 수 없을 정도로 풍성한 시대다.

넷 포지티브 기업은 통상적인 방식과는 다르게 운영된다. 이를테면 탄소배출을 줄이고, 재생 가능 에너지와 재생 가능 원료만 사용하며, 쓰레기를 배출하지 않고 100퍼센트 재활용 및 순환 시스템을 마련하고, 사용한 공업용수를 깨끗하게 정화한다. 또 인간애를 지향하는 기업으로서 가치사슬 안에서 일하는 모든 사람이 생활임금을 보장받는 존엄성을 누리도록 한다. 인종과 능력에 대한 포용적인 관점으로 폭넓은 기회를 제공하고, 경영과 임금 형평성에서 성별 균형을 추구한다. 그리하여 제품과 서비스 그리고 목적 지향적인 계획을 통해 소비자와 지역사회는 예전보다 더 나은 삶을 누린다. NGO는 적대자가 아니라 대등한 협력자로 대우받는다. 정부 지도자들에게 기업 리더는 이기적인 목적의 로비스트가 아니라 모두에게 이익이 되는 시스템을 개발하려고 애쓰는 집요하고도 헌신적인 협력자가 된다. 그리고 장기적 가치 창출을 지지하는 투자자들은 건전한 재정적 보상을 얻는다.



모두가 상생하며 성과를 내는 새로운 경영 패러다임 - 넷 포지티브 경영의 5가지 원칙



유리그릇처럼 깨지기 쉬운 물건을 파는 가게에서는 “파손 주의! 파손 시 배상”이라는 안내문을 눈에 잘 띄는 곳에 붙여둔다. 그런데 지난 50년 동안 전 세계 경제학자와 기업은 자기 행동이 어떤 소중한 것을 깨뜨릴지 생각도 하지 않은 채 무작정 전 지구적인 실험을 감행했다. 그들은 자기 믿음이 틀리지 않다는 확신으로 단기 수익과 주주 우선주의를 불멸의 교리처럼 떠받들었다. 그들의 눈에는 그 도구들이 효율적으로 보였을 테다. 모든 사람이 단 하나의 지표에만 집중할 때 어떤 일이 일어날지는 전혀 생각하지 않았고, 그 결과 좋은 일과 나쁜 일이 모두 극단적으로 나타났다.

불과 수십 년 사이에 10억 명이나 되는 사람들이 경제 성장 덕분에 극심한 빈곤에서 벗어났다. 그러나 이제는 그에 따른 부정적인 면이 긍정 효과까지 전부 상쇄하면서 총체적인 복지를 훼손하려 들고 있다. 간단히 말하면, 기업계에 속한 우리가 정부와 소비자의 강력한 지원을 받아 이 세상에 균열을 낸 것이다. 까딱하다간 이제 세상이 깨질 위험을 안고 있다. 기후변화와 불평등은 기하급수적으로 악화되어 존재 자체를 위협한다. 이대로 방치하면 그 균열은 기업은 말할 것도 없고 인류와 지구까지 집어삼키는 거대한 블랙홀이 될 것이다. 그때면 아무도 우릴 구하러 오지 않을 것이다. 부서지기 쉬운 물건을 깬 사람은 우리니까 그 책임도 우리가 져야 한다. 자기 회사는 말할 것도 없고 협력업체의 직원 그리고 투자자뿐만 아니라 사회 전체를 책임져야 한다는 뜻이다.

파타고니아의 전(前) CEO 로즈 마카리오가 “기업은 환경에 해를 끼친다. 기업이 책임을 지지 않을 때 그리고 그 피해를 억제하는 방법에 아무런 관심을 갖지 않을 때 문제가 발생한다.”라고 했던 지적은 타당하다. 책임감을 기반으로 하는 넷 포지티브 경영의 5가지 핵심 원칙은 기업 성과를 완전히 다른 차원으로 끌어올릴 것이다. 이 원칙은 기업 리더의 시야를 넓히고, 자기가 하는 일을 돌아보게 하며, 사회에서 맡아야 할 기업의 역할을 재정립하게 한다. 이 5가지 원칙을 채택한다는 것은 근본적으로 전환한다는 것이기에 당연히 어려운 일이다. 그러나 이 원칙들은 서로를 강화하므로 많은 것을 나누어주면서도 성과 높은 기업으로 만들어준다. 넷 포지티브 경영의 5가지 핵심 원칙은 다음과 같다.

모든 결과에 책임을 진다

공급망이나 물류, 투자는 아웃소싱할 수 있어도 결과에 대한 책임은 아웃소싱할 수 없다. 기업이 사회에 떠넘기는 환경 비용과 사회적 비용은 표면화하기가 어려워지고 있다. 지구위험한계선은 기업에 실질적인 비용을 부담시키고 있다. 예로 극단적인 기후나 물 부족 등이 그렇다. 이해관계자는 사회에 미치는 영향을 스스로 감당하라고 기업을 압박한다. 즉 기업은 공급업체와 고객에게 발생하는 문제와 차후 제품의 수명이 다하는 시점에 발생하는 모든 문제를 ‘나의 책임’이라고 말해야 한다. 얼핏 들으면 터무니없는 비약처럼 들릴 수도 있지만, 이것은 넷 포지티브 경영에 반드시 필요한 원칙이다.

기업이 지구에 미치는 모든 영향과 결과에 책임을 진다는 것은 단지 부정적인 문제를 발견하는 것만은 아니다. 효율성 및 비용 절감의 기회와 성장을 위한 혁신 그리고 사람들과의 긴밀한 연결성 등 기업이 줄 수 있는 모든 긍정적인 영향과 결과를 더 엄격하게 살펴봐야 한다. 모든 것에 책임을 지고 나설 때 기업의 문화가 바뀌고, 기업의 초점이 바뀌며, 기업은 더 인간적으로 변화한다. 이때 기업의 경영진과 직원은 회사가 끼칠 수 있는 영향을 다시 한 번 생각하게 되고, 회사와 관련된 모든 사람의 복지를 개선하는 방향으로 나아가게 된다. 이 순간 기업은 넷 포지티브 기업에 한 걸음 더 다가선다.

장기적인 이익을 추구한다

단기적인 사고는 매혹적이다. 해결하는 데 몇 년이 걸리는 복잡한 문제를 걱정하기보다 지금 당장의 수익을 극대화하는 것에 집중하는 편이 한결 쉽다. 그래서 많은 투자자뿐 아니라 자사주를 갖고 있거나 퇴직 시점이 가까운 임원들도 회사의 단기 수익에 초점을 맞춘다. 이런 환경이니 기업 리더가 단기 수익에 집중하는 것은 놀라운 일도 아니다. 그렇다고 기업이 단기 수익을 무시해야 한다거나 사회에 공헌하기 위해 지금 당장의 수익을 나중으로 미루어야 한다는 말이 아니다. 다만 기업의 리더에게는 도전과제를 해결할 자유와 기회가 필요하고, 분기별 노력이 아닌 여러 해에 걸친 노력이 필요하다는 뜻이다. 분기별 수익에만 매달려서 경쟁하다가는 기후변화나 불평등과 같은 중대한 문제를 해결하지 못한다. 시스템적 사고와 깊은 협력관계는 단기적 사고에서 결코 나오지 않는다.

장기적인 가치를 창출한다는 것은 어떤 해에 획기적인 시도를 한다는 뜻이 아니라, 오랜 기간에 걸쳐 해마다 꾸준하게 투자해 복리 효과와 일관성의 이득을 꾀한다는 뜻이다. 폴이 CEO로 재직한 10년 동안 유니레버는 10년 연속 외형적인 성장과 실질적인 성장을 동시에 달성했다. 2010년에 10년 후 미래를 바라보면서 설정된 USLP는 유니레버 전체에 걸쳐 장기적인 사고를 강제해왔다. 경영에서 철학을 실천하기 위한 도구였으며, 기업을 다른 사람에게 봉사하는 주체로 전환하기 위한 로드맵이었다.

일부 임원은 온갖 갑작스러운 충격(예를 들면 팬데믹)으로 빠르게 변화하는 세상에서 장기적인 계획은 쓸모없다고 말한다. 그러나 기업은 시나리오플래닝과 같은 여러 가지 도구를 사용해 사고의 폭을 확장해야 한다. 즉 회사가 10~20년 동안 무엇을 할 것인가에 대한 상세한 전략을 개발하는 것이 아니라, 회사 그 자신이 누구인지 고찰하는 것이 핵심이다. 변하지 않는 기업의 가치는 무엇인지, 나의 회사는 왜 존재하며 세상에 어떤 도움을 줄 수 있는지 생각해야 한다.

모든 이해관계자에게 수익을 안겨준다

기업이 사회에 대한 책임을 다하려고 노력하는 초기에는 주로 지역사회 문제를 살폈다. 이때의 목표는 NGO나 그 밖의 이해관계자가 기업에 가까이 접근하지 않도록 하고 그들과의 갈등을 피하는 것이었다. 오늘날에도 기업은 대부분 기업 바깥에 있는 집단들과 선의를 갖고 함께 일하면서도 여전히 “그게 우리에게 어떤 이득이 될까?”라는 질문을 앞세운다. 그러나 넷 포지티브 기업은 이해관계자의 요구를 무엇보다 우선으로 생각한다. 왜냐하면 기업이 존재하는 가장 핵심적인 이유는 고객의 요구를 충족하고 고객의 삶을 더 낫게 만드는 것이기 때문이다. 이런 논리를 확장하면 직원이나 지역사회는 기업이 비위를 맞출 대상이 아니라 번영을 누리도록 도와주어야 할 대상이 된다.

이 원칙은 넷 포지티브 경영의 핵심이다. 실제로 이 원칙은 지구를 치유하고 지구에 사는 생명체의 삶을 개선하는 새로운 제품이나 서비스를 제공하는 문제와 연결된다. 또는 다양성과 포용성을 갖춘 회사를 만들어나가는 한편, 직원이 삶의 목적을 깨닫도록 도우며 그들의 건강과 복지를 개선하는 일과 연결된다. 또 협력업체가 효율적이고 지속가능한 회사로 성장해 긴밀한 관계를 구축하고 공동 혁신을 촉진하게 만드는 일을 촉발한다. 그리고 일자리를 제공하고 세금을 납부하는 것만으로도 충분히 책임을 다했다는 케케묵은 주장을 넘어 기업을 지역사회가 번창하도록 돕는다.

모든 이해관계자에게 수익을 안겨주기 위해 그들을 동시에 만족시키거나 동등한 관심과 자원을 제공해야 한다는 뜻은 아니다. 몇 년 동안에는 직원의 삶을 개선하는 데 상대적으로 더 많은 돈을 쓰다가, 또 몇 년 동안에는 소비자에게 더 나은 서비스를 제공하는 브랜드와 제품에 투자하는 식으로 운영해야 한다. 지역사회나 급속한 탄소감축 및 재생 가능 에너지에 투자하기 위해 주주에게 돌아갈 단기 수익을 희생시킬 수도 있다. 이때 각각의 이해관계자 집단에 돌아갈 장기적인 결과는 손실이 아니라 이익이 되어야 하며, 여기에는 주주 집단도 포함된다. 즉 한 집단의 이해관계자를 위한 결과를 극대화하는 것이 아니라 모든 이해관계자 집단이 누리게 될 결과를 총체적으로 최적화하는 것이다.

주주 가치 창출은 목표가 아닌 결과다

지금은 수익에 좀비처럼 집착했던 지난 50년 동안의 헛된 꿈에서 깨어나야 할 때다. 주주 가치가 목표가 되어서는 안 된다. 세상에 공헌하는 장기적인 기업을 만드는 데 가장 큰 장애물은 분기별 실적에 대한 끊임없는 압박이다. 이것이 기업과 경제를 비뚤어지게 만든다. 기업의 주주를 그 기업의 운전석에 앉히면 모든 이해관계자의 복지를 최적화하는 시스템을 구축할 수 없다.

그러나 연구논문에 따르면 기업이 장기적인 사고를 채택하면 “투자한 자본에 대한 수익으로 연간 1조 5,000억 달러를 추가로 벌어들일 수 있다”라고 한다. 이렇게 되면 그토록 원하던 엄청난 규모의 주주 가치가 실현되지 않겠는가! 유니레버에 10년 동안 재임했던 폴의 실적은 어마어마했다. 총주주수익률 292퍼센트를 기록했는데, 이것은 FTSE지수의 수익률 131퍼센트를 훨씬 능가하는 수치였다. 이런 성과는 3개월마다 투자자들에게 실적을 보고하지 않고 오로지 USLP의 목표를 추구하는 데서 왔다. 기업에서 주주에게 돌아가는 수익은 유일한 목표가 아니라 기업 운영의 결과여야 한다.