MOT 진실의 순간 15초

MOT 진실의 순간 15초

얀 칼슨 지음

현대지성 / 2023년 7월 / 248쪽 / 16,800원





고객을 감동시키는 ‘15초’



미국 사업가인 루디 피터슨은 스웨덴 스톡홀름에 위치한 그랜드호텔에 묵고 있었다. 어느 날 그는 호텔을 떠나 스톡홀름 북쪽에 있는 알란다 국제공항으로 향했다. 스칸디나비아 항공으로 동료와 함께 코펜하겐에 갈 계획이었다. 그런데 공항에 도착했을 때, 피터슨은 비행기 표를 호텔에 두고 왔다는 사실을 깨달았다. 탑승권도 없이 비행기를 탈 수는 없었다. 피터슨은 체념한 상태였다. 코펜하겐에서 예정된 회의에도 참석하지 못할 터였다. 하지만 수속 담당자에게 상황을 설명하자 깜짝 놀랄 만한 대답이 돌아왔다. 담당자는 웃으며 이렇게 말했다. “피터슨 씨, 걱정하지 마세요. 임시 탑승권으로 수속해 드릴게요. 그랜드호텔 방 번호와 코펜하겐 목적지를 말씀해주시면 나머지는 제가 처리하겠습니다.”

피터슨이 동료와 함께 라운지에서 기다리는 동안 담당자는 호텔에 전화를 걸었고, 호텔 직원이 곧 방을 확인해 탑승권을 찾아냈다. 담당자는 호텔로 항공 리무진을 보내 탑승권을 가져왔다. 모든 일이 신속하게 이루어졌고, 피터슨은 비행기가 출발하기 전에 탑승권을 받을 수 있었다. 승무원이 다가와서 차분한 목소리로 “피터슨 씨? 탑승권 여기 있습니다.”라고 말했을 때 루디 피터슨은 깜짝 놀랐다. 다른 항공사였다면 어땠을까? 대부분의 항공사 매뉴얼에는 이렇게 써 있다. “탑승권이 없으면 비행기를 탈 수 없습니다.” 수속 담당자는 상사에게 문제를 보고하겠지만, 피터슨은 결국 비행기를 타지 못했을 것이다. 그러나 스칸디나비아 항공은 문제를 해결했고, 피터슨은 회의에 참석할 수 있었다.

나는 루디 피터슨의 이야기에 대단한 자부심을 느낀다. 이 사례는 우리가 스칸디나비아 항공에서 무엇을 성취했는지를 잘 보여준다. 우리는 고객 중심 기업으로 거듭났다. 다시 말해, 고객 만족이 최고의 자산이라는 사실을 깨달은 기업으로 새롭게 태어났다. 고객은 누구나 존중받기를 원한다. 그리고 고객이 우리를 택한 것은 우리가 그들을 소중하게 대우했기 때문이다.

우리는 스칸디나비아 항공을 항공기와 유지 보수 센터, 사무실, 관리 시스템의 총합으로 바라본다. 하지만 고객에게 스칸디나비아 항공에 대해 물어본다면, 그들은 항공기나 사무실 혹은 자본을 이야기하기보다는 스칸디나비아 항공에서 일하는 직원과의 경험을 말할 것이다. 그들에게 스칸디나비아 항공이란 물질적인 자산의 합계가 아니라, 고객과 현장 직원 사이에 일어나는 상호 작용의 합계다. 참고로 스칸디나비아 항공의 경우 작년에만 1천만 명의 승객이 대략 5명의 스칸디나비아 직원과 접촉했고, 접촉 시간은 평균 15초였다. 즉 한 번에 15초씩, 1년에 5천만 번이나 고객의 머릿속에 스칸디나비아 항공이 새롭게 ‘창조되는’ 셈이다. 이 5천만 번의 ‘진실의 순간’이 스칸디나비아 항공의 성패를 좌우한다. 이는 스칸디나비아 항공이 고객에게 최고의 선택임을 증명해야 하는 순간이기도 하다.

그런데 고객의 요구에 주목하는 기업이 되려면 현장과 동떨어진 본사에서 만든 규약이나 지시에 의존해서는 안 된다. 우리는 15초 안에 스칸디나비아 항공을 대변하는 직원, 즉 수속 담당자, 승무원, 수하물 관리자를 비롯한 모든 현장 직원에게 아이디어와 의사 결정, 행동에 관한 권한을 부여 한다. 직원들이 문제가 발생할 때마다 의사 결정을 위해 조직의 보고 체계를 거슬러 올라가야 한다면, 15초라는 황금 같은 순간은 사라지고 말 것이다. 그러면 우리도 충성 고객을 얻을 황금 같은 기회를 놓친다.

그런데 이런 접근 방식은 기존 질서를 완전히 뒤집어엎는다. 그래도 나는 이것이 필요하다고 믿는다. 참고로 전통적인 조직 구조는 피라미드를 닮았다. 기존 조직은 뾰족한 상부, 여러 계층의 중간부, 시장과 직접 연결된 하부로 이루어져 있다. 상부에는 최고 경영자와 임원들이 있고, 경영진은 경영에 필요한 의사 결정을 내려 조직을 관리한다. 중간 관리자는 경영진의 의사 결정을 직원에게 지시나 명령의 형태로 전달한다. 맨 밑에는 노동직 및 사무직 근로자가 있는데, 이들은 매일 고객을 상대하고 기업의 활동 내용도 많이 알고 있다. 그러나 끊임없이 일어나는 문제에 대처할 수 있는 권한은 없다.

고객 중심 기업에서는 역할을 분배하는 방식이 달라야 한다. 조직 구조를 바꾸고 책임을 분산해서 이제까지 지시에만 따라왔던 피라미드 하부층에게 권한을 부여해야 한다. 즉, 수직적인 구조 대신 수평적인 구조를 택해야 한다. 제품이 아니라 고객을 기반으로 비즈니스를 시작하는 서비스 기업은 더욱 그래야 한다. 고객 중심 기업으로 거듭나기 위해서는 현장 직원의 업무에 광범위한 변화가 일어나야 한다. 그리고 이러한 변화의 시작은 반드시 경영진이어야 한다. 직원들이 책임을 받아들이고 강점을 발휘해 권한을 행사할 수 있는 환경을 만드는 데 힘쓰는 리더가 되어야 한다. 경영자는 직원과 소통하고, 회사의 비전을 전하고, 그 비전을 구현하기 위해 직원들이 무엇을 필요로 하는지 들어야 한다.

경영자는 문제를 분석하고, 자원을 관리하며, 무엇보다도 현장 직원들의 요구를 충족시킬 책임을 중간 관리자에게 부여해야 한다. 책임 있는 관리자 역할을 받아들이려는 ‘새로운 세대’의 인재들은 얼마든지 있다. 심지어 이들은 유능한 데다 높은 수준의 교육도 받았다. 우리는 비즈니스에서 이 새로운 세대의 관리자에게 적극적인 역할과 책임을 부여하고 존중하고 신뢰하는 마음을 보여주어야 한다. 현장 직원에게는 고객의 요구와 문제에 대처할 수 있는 권한을 부여해야 한다. 루디 피터슨의 탑승권을 가져오도록 했던 직원의 사례처럼, 현장 직원을 올바르게 교육해 고객의 요구를 친절한 태도로 신속하게 처리할 수 있는 역량을 길러주어야 한다. 이렇게 책임을 분배함으로써 기업은 ‘진실의 순간’을 손에 넣을 수 있다. 또한 고객의 만족감을 높이고, 이를 통해 경쟁 우위를 확보할 수 있다.



관리자가 아닌 리더가 되어라



스칸디나비아 항공에 사장으로 왔던 첫해인 1981년 여름에 나는 2주간 휴가를 떠났었다. 그런데 시골 별장에 도착하자마자 전화기가 울려대기 시작했다. 본사 직원들이었다. 그들은 끊임없이 전화를 걸어 일상적인 문제에 관한 질문을 해댔다. 시골에 있던 나보다 본사에 있던 사람들이 문제 상황에 관해 더 많이 알고 있었음에도 말이다. 며칠 후 나는 결국 휴가를 포기하고 스톡홀름으로 돌아갔다.

이듬해 여름, 한 스웨덴 신문사에서 ‘휴식’을 주제로 인터뷰를 하고 싶다는 요청이 왔다. 나는 요청을 수락하면서 내가 휴가를 떠나기 일주일 전에 기사를 게재해달라는 조건을 달았다. 스칸디나비아 항공의 직원들이 내가 휴가를 떠나기 전 기사를 읽었으면 하는 바람이었다. 그리고 인터뷰에서 나는 개별적인 의사 결정이 조직의 상층부가 아니라 실질적인 책임을 지고 있는 지점에서 이루어지려면 책임을 조직 전반에 분산해야 한다고 설명했다. 우리는 그런 조직을 구축했으며 관리자들이 이런 철학에 따라 업무를 처리하길 기대한다고 언급하며 다음과 같이 말했다. “이제 4주 동안 휴가를 떠날 생각입니다. 그곳에서 전화가 울리지 않는다면 내 메시지가 제대로 전달되었다는 증거입니다. 사람들이 책임을 받아들이고 스스로 의사 결정을 내린다는 뜻이죠. 하지만 전화가 울린다면 메시지 전달에 실패했다는 뜻입니다. 저의 메시지가 조직 전반에 제대로 전달이 되지 않았거나 책임을 받아들일 관리자를 뽑지 못했다는 거죠.” 그리고 며칠 후 나는 휴가를 떠났고, 놀랍게도 4주 동안 어떤 전화도 걸려오지 않았다. 조직이 설계된 방식대로 돌아가고 있다는 확실한 증거였다. 물론 내 인터뷰 기사도 어느 정도 영향을 미쳤겠지만 말이다. 돌아왔을 때, 내가 없는 동안 많은 의사 결정이 이루어졌다는 사실을 확인했다. 만족스럽지 않은 결정도 있었지만(나였다면 다르게 선택했을 것이다) 성과는 의사 결정이 어떻게든 이루어졌다는 사실이었다. 사람들은 정확한 최신 정보를 기반으로 각자의 책임을 다하고 있었다.

이 사례는 전통적인 기업의 관리자와 고객 중심 기업을 이끄는 진정한 리더의 차이를 분명하게 말해준다. 리더는 모든 것을 알고 모든 결정을 내릴 수 있기 때문에 그 자리에 있는 게 아니다. 리더는 정보를 취합하고 업무를 처리하기 위한 기반을 마련하기 위해 그 자리에 있는 것이다. 그러므로 리더는 일상적인 업무에 대한 책임을 효과적으로 분배할 수 있는 시스템을 구축해야 한다.

많은 경영자가 같은 실수를 저지른다. 이들은 모든 것을 알지 못하면(혹은 아는 척하지 않으면) 훌륭한 경영자가 될 수 없다고 믿는다. 하지만 직원들은 뒤에서 상사가 “아무것도 모른다. 내 쉬운 일조차 하지 못한다”라며 수군댄다. 이러한 모습은 상사가 모든 것을 알아야 한다고 생각하는 것이 얼마나 말도 안 되는 일인지 알려주는 강력한 증거다. 경영자가 구체적이고 전문적인 지식을 알아야 할 필요는 없다. 나는 대규모 항공사의 사장이지만 비행기를 몰 줄도, 수리할 줄도 모른다. 스칸디나비아 항공의 누구도 내게 그런 기대를 하지 않는다. 오늘날 리더는 보편적인 자질을 갖춰야 한다. 바로 뛰어난 비즈니스 감각과 일이 돌아가는 흐름에 대한 폭넓은 이해력이다. 즉, 조직 내부 및 외부 사람과 팀 사이의 관계, 비즈니스의 다양한 요소 사이의 상호 작용을 이해하는 능력을 지녀야 한다.

경영자에게 요구되는 자질은 전략적 사고 능력이다. 이는 ‘헬리콥터 센스’라고도 한다. 즉, 세부 사항을 위에서 내려다보면서 전체적인 지형을 파악하는 능력을 말한다. 변화를 이해하고 지시하는 역량은 유능한 리더십에서 필수 요소다. 오늘날 비즈니스 리더는 재무와 생산, 기술뿐 아니라 인적 자원까지 관리해야 한다. 분명한 목표와 전략을 수립하고, 직원들에게 전달하고, 목표를 달성하기 위해 직원들이 책임을 받아들이도록 교육하는 것이다. 그럼으로써 리더는 유연성과 혁신을 뒷받침하는 효율적인 업무 환경을 조성할 수 있다. 그러므로 새로운 리더는 혼자 결정을 내리는 것이 아니라, 올바른 분위기를 조성할 줄 알면서 정서적으로 교감하고 영감을 주는 사람이다. 한편 리더는 합리적 독재자가 되어야 한다. 즉, 비전과 목표를 분산된 거대한 조직 전반에 걸쳐 전달하면서도 동시에 근본적인 이념에 관한 노골적인 반대를 허용해서는 안 된다. 리더는 자신의 비전을 설득력 있게 제시함으로써 조직 내 모든 구성원이 목표와 전략에 긍정적인 느낌을 갖도록 해야 한다. 물론 반발하는 사람은 어디에나 있다. 그럴 때 경영자는 열정까지는 아니더라도 목표에 대한 책임만큼은 강하게 요구해야 한다. 그것까지 거부한다면 조직을 떠나도록 해야 할 것이다.

축구 경기에서 감독은 올바른 선수를 선택할 임무를 맡은 리더다. 그는 선수들이 최선의 컨디션으로 경기장에 나갈 수 있도록 도와야 한다. 그리고 경기장에서는 지시를 내리고 작전을 변경하는 등 관리자 역할을 수행하는 주장이 있다. 그럼에도 가장 중요한 것은 선수들이다. 그들은 경기를 하는 동안 스스로 감독이 된다. 어떤 선수가 텅 빈 골문을 향해 달려가다가 갑자기 공을 버리고 감독에게 달려와 지시를 요구한다고 상상해보자. 다시 공을 찾으러 돌아가기도 전에 공을 놓치는 것은 물론 게임에서도 지고 말 것이다. 변화무쌍한 비즈니스 환경에서는 경영자가 피라미드 꼭대기에서 모든 것을 통제할 수 없다. 그렇기 때문에 모든 활동이 일어나는 현장에 권한을 부여해야 한다. 현장 직원은 시장에서 일어나는 변화를 감지하는 사람이다. 이들에게 현재 시장 상황에 따라 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여함으로써 경영자는 시장의 변화에 발 빠르게 대처하는 유리한 고지에 올라서게 된다.

우리의 고객은 누구인가?



한번은 미국에 기반을 둔 한 항공사의 사장을 만나 합작 투자에 관해 논의한 적이 있었다. 미국의 어느 주요 공항에 있는 터미널을 함께 사용하여 각 항공편을 이용하는 승객을 위한 서비스 시스템을 연계하는 사업이었다. 우리는 미국에 최고의 서비스 터미널을 만들겠다는 목표를 세우고 합작 투자에 6-7천만 달러를 투자할 생각이었다. 상대편 항공사도 열정적인 모습을 보였다. 두 회사의 사장이 만나기 전에 이미 경영진 차원에서 상당한 시간을 들여 물밑 접촉까지 마친 터였다. 그러나 5분간 이야기를 나눈 뒤, 나는 상대방이 승객을 위한 서비스 개선에 투자할 생각이 없다는 사실을 간파했다. 그는 터미널이 ‘화려한 왕궁’보다는 벙커와 같은 곳이어야 한다고 아무렇지 않게 말했다. 그러고는 최근 선보인 항공 기술의 발전으로 이야기 주제를 돌렸다. 나는 30분 동안 그의 이야기를 들었지만, 우리가 함께할 파트너가 아니라는 사실만 점점 분명해질 뿐이었다.

얼마 전 나는 아메리칸 항공의 최고 경영자인 밥 크랜들을 방문했다. 규제가 완화된 미국 시장에서 아메리칸 항공이 어떻게 대처하고 있는지 알기 위함이었다. 밥은 자신의 기업이 시장에서 어떤 위치를 차지하는지, 어떻게 터미널 시스템을 구축했는지, 어떻게 시장에 접근하기 위한 정보 및 의사소통 시스템을 구축했는지를 알려주었고, 업무 시간의 30퍼센트를 직원 소통에 할애하고 있다는 이야기도 덧붙였다. 그렇게 두 시간이나 이야기를 나누는 동안 밥은 비행기에 관해서는 한마디도 하지 않았다. 결국 나는 밥에게 최근에 어떤 기종을 들여왔는지 물었다. 그러자 그는 놀란 듯 나를 쳐다보고는 이렇게 말했다. “비행기요? 무슨 말씀이신지요? 아메리칸 항공은 비즈니스에 필요한 것만 사들입니다.”

앞서 소개한 첫 번째 회사가 지금 적자에 허덕이고 있는 반면, 아메리칸 항공은 지금도 미국에서 가장 수익성 높은 항공사 중 한 곳이라는 사실은 굳이 언급하지 않아도 될 것 같다. 이 극적인 차이는 무엇 때문일까? 첫 번째 항공사의 경영자는 제품 중심 철학으로 무장하고 있었다. 반면 밥은 규제가 철폐된 시장에서 살아남으려면 고객 만족을 높여야 한다고 믿었다. 밥은 다른 항공사와는 달리 많은 리더가 간과하는 첫 번째 단계를 실행에 옮겼다. 밥은 비즈니스 환경을 조사하고 고객에게 필요한 것이 무엇인지를 먼저 확인했다. 이러한 정보를 바탕으로 시장에서 고객의 요구를 충족하기 위한 비즈니스 전략을 수립했고, 이 전략을 실행에 옮기기 위해 조직을 합리적인 형태로 재편했다.

놀랍게도 많은 경영자가 목표와 전략을 먼저 세운 다음에 비즈니스 환경과 고객의 요구를 조사하는데, 이는 일의 앞뒤가 바뀐 것이다. 자신이 일하는 환경과 고객의 요구에 대한 분명한 그림이 없는 상태에서 어떻게 목표와 전략을 수립할 수 있단 말인가? 많은 기업이 거꾸로 계획을 수립했다는 사실을 뒤늦게 깨닫지만 때는 이미 너무 늦었다. 오늘날 경쟁이 점점 치열해지고 서비스에 대한 관심이 높아지는 것을 감안할 때, 가장 먼저 할 일은 고객 중심 관점을 확립하는 일이다. 어떤 면에서 이 말은 고객의 관점에서 기업을 바라보고 자신이 어떤 시장에 있는지 확인하라는 뜻이다. 예를 들어 스칸디나비아 항공은 항공 산업에 종사하고 있는가? 아니면 가장 안전하고 효율적인 방식으로 승객을 수송하는 서비스 산업에 종사하고 있는가? 올바른 대답은 분명 후자가 될 것이다.

일단 기업의 고객이 누구인지 확인할 수 있다면, 자신이 실제로 어느 산업에 속하는지 판단할 수 있다. 이는 쉽게 들리지만, 피라미드 맨 꼭대기에 앉아 있는(현장에서 일하지 않고 고객과 일상적으로 접촉하지 않는) 사람에게는 결코 쉽지 않은 일이다. 예를 들어보겠다. 빙레소르 시절에 노인들이 여행 산업에서 중요한 고객으로 떠오르고 있다는 사실을 발견했고, 우리는 패키지 여행으로 그들을 끌어들이기 위한 방안을 마련했다. 그런데 우리(나처럼 서른 살이 갓 넘은 경영진)는 노인들이 해외여행에 불안감을 느끼고 다른 스웨덴 노인들과 같은 호텔에 묵기를 원할 것이라고 예상했다. 새로 사귄 친구들과 시간을 보낼 수 있는 응접실, 특히 스웨덴 커피메이커와 원두를 갖춘 부엌이 딸린 호텔 말이다.

또한 의료 훈련을 받은 사람을 여행 가이드로 앉혀야 된다고 생각했다. 물론 가이드는 세상 물정에도 밝아야 했다. 또 우리는 노인들이 해변에서 즐기는 일광욕보다 관광을 더 좋아할 것이라고 생각해 자주 화장실을 갈 기회가 있는 외출 시간을 일정에 집어넣었다. 우리는 새로운 여행 상품에 자신이 있었다. 그럼에도 노인들이 실제로 우리 상품을 어떻게 생각하는지 확인해보기로 했다. 우리는 다과를 준비해 스톡홀름 은퇴 클럽에 속한 노인 15명을 초대했다. 모두가 자리에 채 앉기도 전에 한 사람이 먼저 입을 뗐다. “세인트어거스틴 해안에 있는 뉘아스베리예를 내버려두고 도로 맞은편에 있는 몬트로호로 모두 몰려가는 것은 참으로 잘못된 선택입니다. 어쨌든 카나리 제도를 방문할 때 사람들이 원하는 것은 호텔 수영장에 앉아 있는 게 아니라 해변을 즐기는 것이니까요.” 그 작은 노부인은 여행 경험이 아주 많은 사람인 듯 보였다. 하지만 그녀의 주장이 꼭 전체 의견과 일치한다는 법은 없었다.