더 모먼트, 혁신의 변환점

더 모먼트, 혁신의 변환점

하영욱 지음

예문 / 2023년 2월 / 240쪽 / 16,000원





위기감에서 시작한 혁신 - 첫걸음 내딛는 순간



반도체 위기감 속의 미래 준비

삼성전자가 반도체 사업을 시작한 지 40여 년이 되었습니다. 그간 세 번 정도 큰 위기가 있었습니다. 1985년 미국과 일본의 가격 덤핑으로 인한 사업 위기, 2001~2002년 글로벌 공급 과잉, 그리고 2008년 글로벌 금융위기로 인한 반도체 사업 적자가 그것입니다. 참고로 반도체 사업은 3년 호황 3년 불황 등 주기성을 갖고 있기 때문에, 돈을 버는 기간만큼 사업의 위기도 겪어야 합니다.

1989년에 입사한 저는 반도체에 두 번째 위기가 오리란 것을 모르고 있었습니다. 그러던 중 2002년 4월, 이건희 회장 주관으로 열린 삼성전자 사장단 회의에서 성장 동력의 위기가 경고되었는데, 그는 다음과 같이 일갈했습니다. “5년에서 10년 후, 무엇으로 먹고살 것인가를 생각하면 등에서 식은땀이 난다.” 변혁을 위한 신수종(新樹種) 사업을 찾지 못했던 것이 가장 큰 이유였습니다.

그랬던 두 번째 위기 때와는 달리, 삼성전자 반도체 사업 적자 약 9천억 원이라는 세 번째 상황 당시는 회사뿐 아니라 국가적으로도 문제를 인식했습니다. 미국의 조사기관 가트너도 2009년 반도체 시장이 2008년에 비해 1% 정도 성장에 그칠 것으로 전망하였습니다. 이런 상황에서 2008년 이윤우 부회장은 “비록 현재 시황이 많이 어렵지만 움츠러들지 말고 시장을 선점할 수 있도록 창조적 혁신을 더욱 가속화하자.”라고 독려했습니다. 미래 대비를 소홀히 하지 말고 선택과 집중을 통해 차세대 신기술과 신수종 사업을 차질 없이 발굴하고 육성함으로써 위기를 기회로 만들어 보자는 것이었습니다.

그리고 시간이 흘러 2011년 7월, 반도체 부문 대표이사는 ‘반도체 사업의 4번째 위기’를 준비해야 한다고 강조했습니다. 사업의 수익성보다는 성장성을 고려해야 한다는 것입니다. 모바일, 스토리지 시스템 시장의 패러다임 변화에 대비하여 사전 준비가 필요하다는 의미였습니다.

미래에 대비하는 비상 경영 계획: 지난 세 번의 반도체 사업의 위기 상황에서 시기별로 구체적인 대응방식은 달랐으나, 본질은 같았습니다. 즉, ‘비상 경영(Contingency)’ 체제의 초긴장 상태에서 선택과 집중을 통해 위기를 극복해 온 것입니다. 참고로 세 번째 위기 당시, 반도체 메모리 적자 사업은 심각한 상황이었기에 회사 입장에서 공격적인 구조조정을 했습니다. 위기 상황을 다시 경험하고 싶지 않다면 사업 체력을 잘 길러야 합니다. 그러기 위해서는 위기 상황을 겪은 후, 이를 통해 학습한 것(lesson)이 무엇인지 생각해야 합니다. 이전 위기에서 배운 것은 ‘반도체 기술혁신, 신수종 사업 발굴, 그리고 시장과 고객이 요구하는 맞춤형 제품 및 기술 개발’이 필요하다는 사실이었습니다.

오늘날은 모바일, 데이터 센터 시장과 자율주행차 업체가 요구하는 반도체 기술과 제품이 요구되고 있습니다. 따라서 미국, 유럽, 중국 등 시장이 있는 곳에서 직접 변화를 확인하고 사전에 대응할 수 있어야 합니다. 그에 따라 ‘네 번째 위기는 시장과 고객의 변화에 대응하지 못하고, 고객 요구에 의존하는 노예 계약에 묶여 꼼짝 못 하는 상황이 될 수 있다’는 인식을 가지고 다음 위기를 준비해야 했습니다. 우리는 사업의 위기 대응을 위해 기본적으로는 적기 투자, 선행 기술 개발, 생산 혁신, 영업 확대 등을 통한 경쟁사 대비 우위 전략을 취했습니다. 그리고 반도체 주요 고객이 있는 실리콘밸리를 중심으로 혁신팀을 만들어 ‘위기 대응 차원의 대책(Plan B)’을 같이 검토하기로 했습니다.

실리콘밸리의 패스 파인더, 삼성 이노베이션 & 전략 센터: 2012년에는 실리콘밸리에 혁신 전략 센터를 설립해 정보통신(IT), 바이오, 자율주행차 등 주요 응용처별 변화에 발맞춰 글로벌 파트너들과 함께 개발하고, 스타트업 투자 등을 통한 혁신기술 확보를 본격적으로 추진했습니다. 또한 실리콘밸리의 성공 핵심 인자를 확인하고, 그에 따라 혁신 리더(사장급)를 영입하고, 글로벌 혁신 거점을 확보했습니다. 이처럼 최고경영진의 미래 준비 관련 미션을 목표로 하여 빠른 의사결정 체제를 운영했습니다.

실리콘밸리의 성공 핵심 인자

실리콘밸리에 자리한 혁신 스타트업의 성공률은 1% 정도이지만, 그 성공이 생태계를 변화시키는 힘은 엄청납니다. 참고로 실리콘밸리의 성공을 만들어온 핵심 인자는 다음과 같습니다.

‘혁신 능력 + 신뢰성’을 갖춘 개방형 리더: 실리콘밸리의 혁신 리더들이 선보이는 새로운 가치와 상품에 기대하는 사람들이 많고, 투자자들은 혁신의 가치를 인정하고 이들에게 투자를 아끼지 않고 있습니다. 한마디로 생태계 혁신 능력에다 신뢰 능력까지 보유한 개방형 리더십이 대세라 할 것입니다.

실리콘밸리의 ‘혁신 유전자 전파’ 생태계: 실리콘밸리에 와서 좀 놀란 것 중 하나가 ‘마피아 기업’이라는 표현을 사용하는 것입니다. 이는 실리콘밸리식의 표현으로 ‘혁신을 통하여 생태계를 만드는 것’을 의미합니다. 성공한 기업 출신의 엔지니어와 경영자가 새롭게 창업해서 그 생태계(일종의 파워그룹)를 더 강하게 만들어가는 모습을 두고 ‘마피아’에 비유한 것입니다. ‘연결을 유지하고, 핵심 자원을 공유하며, 높은 퀄리티를 내라.(Stay connected, share core resources, make high quality.)’ 이것이 실리콘밸리의 마피아 생태계의 룰이자, 그들이 공유하는 성공 인자입니다.

스타트업에 힘이 되는 ‘벤처투자 지원군’으로서의 이웃: 뉴욕의 월스트리트가 상장을 통해 기업 가치를 높여준다면, 실리콘밸리의 모태라 할 수 있는 샌드 힐 로드(Sand Hill Road)는 스타트업 기업의 생명줄인 기술 개발을 위한 자금 지원, 멘토 지원 등을 통해 성공 기업을 만들어 내고 있습니다.

경력 가치를 좇는 ‘엔지니어 블러드(Blood)’: 한국에서는 기업 규모, 성장성 등을 고려한 선호도 조사 결과에 따라 입사 여부를 결정하는데, 실리콘밸리의 입사 지원자들이 우선적으로 고려하는 사항들은 다릅니다. 먼저 본인의 경력에 도움이 되어야 하고, 리더가 중요하고, 마지막에 임금과 보상 등에 대해서 협상한 후 최종적으로 채용 여부를 결정하게 됩니다. 실리콘밸리의 인재들에게는 금전적인 보수보다는 자기 경력 개발이 더 중요한 지원 동기인 것입니다.

반도체 30여 년의 경험으로 본 혁신 리더의 조건

삼성전자는 미래의 리더를 육성하기 위해서 ‘경영 리더와 기술 리더’를 구분합니다. 인사부서에서는 ‘경력 개발 사다리(LADDER)’ 프로그램을 별도 운영합니다. 경영 리더는 사업적인 능력 및 조직을 키워 나가는 능력이 중요하다면, 기술 리더는 큰 조직을 관리하는 능력보다는 기술 전문성을 높이 인정하는 것으로 내부적으로 기술 마스터(Master), 임원급, 펠로우(Fellow), 부사장급으로 불립니다. 실제로 반도체의 성공은 기술 경영인이 최고책임자가 되었기에 가능했습니다. 그런데 혁신 리더(사장급)의 주요 할 일은 ‘전략 투자 및 글로벌 네트워크’를 통해 새로운 사업을 발굴하는 것입니다. 이에 회사 내부에서 육성하기보다는 해외에서 반도체 분야를 경험한 전문가를 영입했습니다. 즉, 실리콘밸리에서 성공한 리더를 영입하여 그로 하여금 반도체 조직문화를 이해하도록 해야 했습니다. 이를 위해 정기적인 경영진 미팅 및 그룹 차원의 정기적인 경영 현황 등을 업데이트하면서 본사의 경영진과 혁신 리더의 생각을 잘 맞춰 가는 것이 중요해졌습니다.

삼고초려를 통한 구루(Guru) 영입: 언론을 통해서도 보도된 2002년 삼성 사장단 워크숍의 일화가 있습니다. 이건희 회장이 인재 제일주의를 강조하며 했던 다음과 같은 말씀입니다. “아무리 생각하고 또 고민해 봐도 좋은 사람을 삼고초려로 모셔 와서 그 사람에 우리 조직을 맞춰야 한다.” 새로운 일을 할 때에 우수한 전문인력에게 새로운 가치를 만들어 가는 역할을 주고, 이를 통해 일을 성공적으로 만들어 나갈 수 있다는 믿음을 강조한 것입니다. 예를 들면 인센티브 측면에서 최고의 대우를 해주어 ‘CEO보다 더 보수를 주어서라도 핵심인력을 영입’할 것을 주문했습니다.

이런 관점에서, 혁신 조직의 리더로 여러 후보가 거론되었습니다. 그중 한 후보는 반도체 메모리 사업부장과의 오랜 사업적 관계로 이미 검증된 인물이었습니다. 평소 사업적인 관계를 통해서 능력 및 자질(인성)에 대해 판단하고 있었기에 최적의 후보를 혁신 리더 사장(이하 혁신 리더급)으로 영입할 수 있었고, 그렇게 조직의 첫 단추가 채워졌습니다. 이렇게 하여 앞서 언급한 실리콘밸리의 4가지 성공 요인 중 첫 번째, 혁신 능력과 신뢰성을 갖춘 리더가 확보되었습니다. 이어서 일하는 거점을 결정하고, 현지 전문 네트워크와의 협력을 통해 일하기 위한 인프라를 만들어 가기 시작했습니다.



필연적인 변화, 혁신하라 - 글로벌 혁신의 여정



미래는 데이터 시대, 반도체 혁신을 위한 준비

데이터의 양이 폭발적으로 증가한 것은 클라우드에서 기인하였고, 이 시기가 2012년경입니다. 다가오는 빅데이터 세상에서는 정형화되지 않은 데이터로 인해 정보통신(IT) 기업이 빠르게 성장할 것으로 예측되었습니다. 이에 반도체 업체는 칩 공급자로서, 시장 및 고객의 변화를 사전에 파악하고 대응해 나가야 하는 어려움에 직면했습니다. 그래서 데이터가 어디서 많이 발생되고, 데이터를 어떻게 관리해야 인간 생활의 편리성을 더할 수 있을지에 대해 고민했습니다.

전자 반도체 사업의 성격을 생각하면, ‘데이터 수요가 많고 기술적으로 관리할 수 있는 분야에 집중’하는 것이 목표입니다. 구체적으로는 기술과 연계성을 갖춘 데이터 저장 기술, 전자기기 간의 연결 기술, 사람 몸과 전자기기 간 정보를 정확히 측정하는 기술 등이 그것입니다. 예를 들어, 교통 이동 중 안정성과 편리성을 확보하기 위해서는 관련된 많은 데이터를 분석하고 판단하는 기술이 중요합니다.

한편, 반도체의 경우 시스템의 데이터가 증가하면 칩 면적을 집적화하여 데이터의 양, 데이터의 속도, 그리고 전력 소비를 줄여나가는 기술 변혁이 필요해집니다. 2011년부터 빅데이터 관련 키워드에 대해서 많은 분석을 한 결과, 분명히 사업적인 측면에서 기회가 될 것임을 알았습니다. 이에 고객 대응 및 경쟁사와의 경쟁에서 어떻게 차별화해서 승자가 될 수 있을지 끊임없는 토론과 연구를 했습니다. 회사 내에서는 반도체 경기 주기를 생각해서 조심스럽게 신규 및 증설 투자를 해야 한다는 의견과 시장 성장 분석에 따른 공격적인 시장 지배력을 키워 나가야 한다는 의견이 상충하고 있었습니다. 반도체 사업을 시작할 당시의 의사결정이 후발업체의 입장에서 내려진 것이었다면, 이제는 1위 기업이 위험 요인에 대해 신중하되 앞선 결정을 해야 하는 상황이 된 것입니다. 실리콘밸리 혁신팀은 미국 현지 시장 및 주요 고객에 대한 변화를 분석, 대응하는 차원에서 시스템 연구를 위해 시제품을 만들어 가며, 앞으로 반도체 기술 변화에 어떤 영향이 미칠지 알아보기로 했습니다. 미래의 승자는 ‘데이터를 통해 기업 가치를 만드는 자(기업)’라는 것이 우리의 판단이었습니다.

데이터가 오가는 길을 찾아라: 2012년 최고경영진과 회의를 하는 자리에서 ‘지금까지 반도체 사업은 기술을 빨리 개발함으로써 경쟁자와의 생존 게임에서 우위를 점해왔지만, 앞으로는 시장 변화를 사전에 잘 이해해야만 이길 수 있다. 따라서 데이터의 변화가 시스템적으로 어떤 변화를 일으킬지, 그와 관련한 데이터 통로(Gateway)를 잘 파악해야 한다’는 이야기가 나왔습니다. 이에 ‘혁신(플랫폼) 연구의 시작은 데이터 관리가 중요하니, 데이터 양이 증가하면서 병목(bottleneck) 현상이 반도체 칩에서 발생하는지, 아니면 시스템 구조에서 발생하는지 잘 파악해 보자’고 의견을 모았습니다.

빅데이터가 핸드폰, 생활가전, 자동차 등 응용처별 시장에 변화를 줄 것이며 65억 명 세계인 개개인의 건강 데이터가 중요해질 것으로 보았습니다. 이에 반도체 스토리지 시장의 성장 요인, 사물인터넷, 디지털 헬스, 자율주행차 산업의 영향이 클 것으로 판단하고, 이 4가지 혁신(플랫폼) 과제를 단계별로 추진했습니다. 이렇게 해서 데이터가 많은 시스템을 목표로 본격적인 혁신과제 수행에 착수했습니다.

우선 메모리 SSD의 데이터 저장 및 관리 기술 측면에서 스토리지 시스템 연구를 시작했습니다. 이후에 디지털 헬스, 사물인터넷, 그리고 자율주행차 등으로 확대하면서 시스템 구조 변화를 연구하고 글로벌 개발자들과 함께 토론 및 실제 제품을 공개하고 의견을 받아가면서 제품 완성도를 높여 갔습니다. 정리하면, 2012년부터 시작된 4개 혁신(플랫폼) 과제는 다음과 같습니다. ‘① 데이터 센터 출현에 따른 스토리지(Storage) 시스템 ② 모든 전자기기 연결의 중심, 사물인터넷 ③ 웨어러블 기기의 핵심 센서이자 사전예방을 위한 디지털 헬스 ④ 전자기기의 총 집합체가 될 새로운 플랫폼, 자율주행차’

스탠퍼드 대학의 NABC 분석법: NABC - Needs(시장 트렌드 분석), Approach(고객 분석 및 내부 역량 분석을 토대로 해결책 제시), Benefit(해결책이 안겨주는 이익, 기대효과 분석), Competition(경쟁업체들과의 비교 분석을 통해 차별화 여부 판단) - 는 스탠퍼드 대학에서 개발된 새로운 연구 프로젝트 추진 시 관리 기법으로, 특히 선진 기업 벤치마킹 등 기술사업화를 전제로 활용되고 있습니다. 그래서 우리 또한 과제 착수 시에 이를 적용했습니다. 우리는 4개의 혁신과제에 대한 NABC 분석을 준비했고, 이를 발표하여 결정했습니다. 본 책에 소개되는 내용은 독자의 이해를 돕고자 그 당시 시장 조사기관의 자료를 찾아보고, 전문가가 발표한 내용 등을 참조하여 필자가 다시 정리한 것입니다.



혁신 네비게이터가 가야 할 길- 2030년 연결의 순간



과거 10년과 미래 10년이 연결되는 순간

지난 10년(2012~2021년 초)간 조직명이었던 SSIC(Samsung Strategic and Innovation Center)가 2021년, SSIC(Semiconductor Strategic and Innovation Center)로 바뀌었습니다. 영문 축약명은 SSIC로 동일하나 그 뜻을 보면 ‘삼성전략혁신센터’에서 ‘반도체전략혁신센터’로 변화되었음을 알 수 있습니다. 이것은 무엇을 뜻하는 것일까요? 혁신 조직의 시작은 부품 플랫폼 연구를 통한 시스템 지능지수(IQ)를 높이는 것이었습니다. 그렇게 10년이 흐른 지금, 이제는 그 전략을 더욱 구체화해서 추진해야 하는 시기가 되었으므로, 그에 맞는 미래 반도체 전략과 투자에 집중하는 미션이 새롭게 주어진 것입니다. 즉, 단순히 조직명이 바뀐 것이 다가 아닌 것입니다. 이러한 변화가 시사하는 것은 향후 SSIC가 가지게 될 메타버스(Metaverse)와의 연결점, 미래 세상과의 연결점입니다.

지난 10년의 걸어온 길 그리고 향후 10년간 이어질 변화의 연결점이라는 측면에서 SSIC의 중점 과제들을 보면, 현시점에서 주목할 미래 키워드들을 알 수 있습니다. 참고로 본 내용은 그동안의 업계 전문가들과 언론에서 많이 언급된 사항에 개인적인 생각을 담아서 정리한 내용임을 밝혀둡니다. 미래 10년의 준비는 게임 체인저(Game changer)를 찾는 데서 시작됩니다. 10년 후에 게임체인저(2030년 게임체인저 10가지)가 될 분야를 SSIC 키워드와 연결하여 선정해 소개하면 다음과 같습니다.