후회 없음

후회 없음

칩 히스, 댄 히스 지음

부키 / 2022년 9월 / 439쪽 / 19,800원





머리말 - 당신의 선택에 후회는 없는가



보이는 것이 전부 - 스포트라이트 효과

대니얼 카너먼은 『생각에 관한 생각』에서 우리가 얼마나 쉽게 결론을 이끌어 내는지를 다음과 같이 설명한다. “정상인 정신 상태에서 사람은 마주하는 대부분의 상황에 대해 직관적인 느낌과 의견을 갖기 마련이다. 우리는 누군가를 깊이 알기 전에 그 사람을 좋아하거나 싫어하고, 이유 없이 사람을 믿거나 믿지 않으며, 분석해 보지 않고 한 회사가 대박을 터뜨릴 것이라 믿는다.”

그는 우리가 이렇게 쉽사리 결론을 향해 뛰어드는 건 눈앞에 놓인 정보에만 골몰해 눈에서 벗어난 정보는 생각하지 못하기 때문이라면서, 이 성향을 “보이는 것이 전부”라고 불렀다. 같은 맥락에서 이 책에서는 이와 같은 성향을 “스포트라이트 효과(spotlight effect)”라고 부를 것이다(무대에서 스포트라이트가 어떻게 사람의 관심을 유도하는지 생각해 보라. 스포트라이트가 비치면 한 부분만 선명하게 보인다).

하지만 당연히 스포트라이트가 비추는 곳은 한 지점뿐이다. 이 지점을 벗어난 나머지는 전부 가려져 있다. 이런 스포트라이트 효과 탓에 우리는 여러 가지 당연한 질문을 던질 수 있다는 생각을 바로 떠올리지 못한다. 의사 결정에서 가장 큰 어려움이 바로 이것이다. 스포트라이트 속 정보만으로는 올바른 결정에 필요한 것을 다 갖추었다고 할 수 없다. 그런데 우리는 스포트라이트를 옮겨 봐야 한다는 사실을 잊어버린다. 그런가 하면 스포트라이트의 존재 자체를 까맣게 잊어버리기까지 한다.

불완전한 뇌, 믿지 못할 직감

사람들이 내리는 결정과 그 결과가 어떤지를 살펴보면 우리 인간이 결정 면에서 성적이 별로 좋지 않음을 알 수 있다. 그런데 지금까지 사람들이 관심을 덜 기울인 흥미로운 질문이 하나 있다. “인간은 때로 바보 같은 짓을 할 수밖에 없는 존재인데, 그렇다면 어떻게 해야 더 잘 행동할 수 있을까?” 가끔 우리는 중요한 결정을 내릴 때 직감(gut)을 믿으라는 조언을 듣는다. 그러나 직감도 많은 경우 결정에 도움이 되지 않는다. 가령 2009년 미국에서는 6만 1,535개에 달하는 문신이 제거되었다고 한다.

분석보다 더 중요한 것은 의사 결정 프로세스다

직감을 믿을 수 없다면 대체 무엇을 믿어야 할까? 사업가 중에는 세심한 분석을 신뢰하는 사람이 많다. 시드니대학교 교수 댄 러발로와 매킨지앤드컴퍼니의 디렉터 올리비에 시보니는 분석에 대한 사업가의 신뢰를 알아보기 위해 5년 동안 비즈니스 의사 결정 1,048건을 조사했다. 그들은 각 의사 결정이 어떤 방식으로 이루어졌고, 그 결과 매출, 수익, 점유율 면에서 어떤 결과가 나왔는지를 추적했다.

두 연구자에 따르면, 조사에서 살펴본 모든 팀은 대부분의 의사 결정 상황에서 철저한 분석을 시도했고, 빈틈없이 재무 모델을 만들고 계획에 대한 투자자들의 반응을 미리 가늠했다. 한편 그들은 각 팀의 분석만이 아니라 의사 결정 ‘프로세스’에 관해서도 알아보았다. 이를테면 결정에 사용한 소프트웨어(덜 분석적인 측면)를 파악한 셈이다. 그리고 두 연구자는 (매출, 수익, 점유율을 높이는) 좋은 결정이 나오려면 분석과 프로세스 중 무엇이 더 중요한지 비교했다. 그 결과 “프로세스가 분석보다 6배 더 결정적인 역할을 한다.”라는 사실을 알아냈다. 예컨대 프로세스가 좋으면 잘못된 논리를 찾아내기가 수월해 분석의 질이 향상되는 일이 많다. 그러나 반대 경우는 드물다. 아무리 훌륭한 분석이라 한들 프로세스에서 제대로 부각되지 않으면 무용지물이다. 그렇다면 프로세스가 중요한 이유는 무엇일까? 이해만으로는 결함을 고칠 수 없기 때문이다.

가장 흔한 프로세스, 장단점 비교법과 한계

우리는 중요한 결정을 내리면서 ‘프로세스’에 따라 생각하는 일이 드물다. 그나마 널리 쓰이는 유일한 결정 프로세스가 ‘장단점 비교법’이다. 우리에게 선택권이 주어지면 우리는 선택지를 두고 각각의 장단점을 비교한 뒤 가장 좋은 쪽을 고른다. 장단점 비교법은 익숙하고 상식적인 접근법이다. 하지만 동시에 큰 결함이 있다. 심리학 분야에서 지난 40년간 이루어진 연구에 따르면, 우리의 사고 과정에는 일련의 편향이 존재한다. 장단점 비교법은 이러한 편향 때문에 실패할 수밖에 없다. 장단점 비교법보다 더 강력한 방법이 필요하다! 이제 의사 결정을 가장 심하게 방해하는 4악당을 만나 볼 차례다.



무엇이 당신의 결정을 방해하는가



결정을 가로막는 4가지 악당

첫 번째 악당, 편협한 사고틀: 편협한 사고틀이란 선택지를 너무 좁은 틀 안에 가두고 이분법으로 바라보는 것을 가리킨다. 예컨대 사람들은 “여자 친구랑 헤어질까 말까?” 대신 “여자 친구와 관계가 더 나아지려면 어떻게 해야 할까?” 그리고 “새 차를 살까 말까?” 대신 “우리 가족이 더 안락하게 생활하려면 어떻게 돈을 쓰는 게 최선일까?”라고 생각할 수 있음을 알아차리지 못한다.

두 번째 악당, 확증 편향: 우리는 흔히 상황을 속단한 뒤 그 믿음을 뒷받침할 정보를 찾는데, ‘확증 편향’이라는 이 습관이 결정을 가로막는 두 번째 악당이다. 사람들은 주변에서 정보를 수집할 기회가 있을 때 기존의 태도와 신념, 행동을 뒷받침하는 것들에 집중하기 쉽다. 새 차나 새 컴퓨터에 눈독 들이는 사람은 소비가 옳은 이유를 찾으려 하지 소비를 미루어야 하는 이유를 찾느라 부지런 떨지 않는다. 우리는 뭔가가 진실이기를 바랄 때 그것을 뒷받침하는 것들에만 스포트라이트를 비춘다. 그런 뒤 그런 것들만을 바탕으로 결론을 도출해 내고는 합리적인 결정을 내렸다고 자신을 칭찬하곤 한다.

세 번째 악당, 단기 감정: 사람들은 단기간의 압박감과 주변의 이해 다툼 때문에 정신이 흐려져 장기 필요성을 제대로 알아보지 못하는데, 이 ‘단기 감정’이 결정을 가로막는 세 번째 악당이다. 우리는 어려운 결정을 해야 할 때 감정이 날뛴다. 머릿속으로 같은 쟁점을 짚고 또 되짚으며 마주한 상황에 괴로워하고 수없이 마음을 바꾼다. 이럴 때 스프레드시트를 이용해 결정을 내린다고 해 보자. 새로 추가된 정보가 없으니 각 선택지의 순위는 달라지지 않는다. 그러나 마음으로는 이건 아닌데 싶다. 이처럼 생각에 너무 많은 먼지를 일으킨 나머지 앞이 보이지 않을 때 가장 필요한 것이 ‘관점 바꾸기’다.

벤저민 프랭클린은 단기 감정의 영향을 인지하고 있었다. 그는 심리 대수학을 쓸 때 며칠에 걸쳐 장단점을 더해 넣으라고 했다. 그러면 특정 아이디어에 관해 흥미가 높아지거나 낮아짐에 따라 결정에 중요하게 작용할 요인을 추가할 수 있다. 그러나 아무리 이런 식으로 눈을 부릅뜨고 선택지를 비교해 봤자 더 큰 그림이 보이지는 않는다. 인텔의 앤드루 그로브 역시 메모리 사업을 접을지 말지를 두고 몇 년 동안 장단점을 추가하고 또 추가했다. 하지만 이런 분석 탓에 오히려 그는 옴짝달싹 못 하게 되었다. 그가 이 상태를 벗어나게 된 것은 후임자의 관점으로 바라보며 문제와 거리를 둔 덕분이었다.

네 번째 악당, 과신: 사람들의 결정을 가로막는 네 번째 악당은 바로 ‘과신’이다. 사람들은 앞으로 펼쳐질 미래를 실제로 자신이 아는 것보다 더 많이 안다고 생각한다. 한 연구에 따르면 의사가 진단을 ‘100퍼센트 확신’할 때 그중 40퍼센트가 사실은 틀린 진단이었다. 이처럼 사람들은 자신의 예측을 너무나 과신한다. 미래를 고민한다면서 당장 손에 쥔 정보에만 스포트라이트를 비춘 뒤, 딱 그만큼만 보고 결론을 내린다. 그런데 미래는 지금은 알 수 없는 힘으로 사람을 놀라게 한다. 그러므로 과신에 사로잡혀서 지금은 존재 여부조차 알지 못하는 곳에다 스포트라이트를 비추는 것은 가당치 않다.

의사 결정 프로세스의 기본 단계: 지금까지 이야기한 내용을 정리해 보자. 평범한 결정 프로세스는 보통 다음과 같이 4단계로 진행된다. ‘① 선택 직면 ② 선택지 분석 ③ 선택 ④ 선택 실행’ 그런데 각 단계에는 다음과 같이 결정을 훼방 놓는 악당들이 있다. ‘① 선택 직면 ? 편협한 사고틀에 갇혀 다양한 선택지를 놓친다. ② 선택지 분석 ? 확증 편향 탓에 구미에 맞는 정보만 모은다. ③ 선택 ? 단기 감정 탓에 틀린 결정에 끌릴 때가 많다. ④ 선택 실행 ? 미래에 벌어질 상황을 과신하기 쉽다.’ 이것이 결정을 앞두고 우리가 직면하는 상황이다. 우리는 결정을 가로막는 4악당을 파악했고, 지금까지처럼 장단점을 비교해서는 4악당을 이겨 낼 수 없음을 알았다. 사실 장단점 비교법은 이 4악당 중 어느 것에도 유의미한 대처법이 아니다. 그렇다면 이제 더 긍정적인 다음 질문에 집중할 차례다. “결정을 가로막는 악당들을 물리치고 더 나은 선택을 하고 싶다면 어떤 프로세스를 밟아야 할까?”

후회 없는 선택을 위한 WRAP 프로세스: 이제 4악당의 본질에서 실마리를 얻어 그 각각을 이겨 낼 전략을 알아보면 다음과 같다. [WRAP 1단계: 선택지를 넓혀라] 선택 직면. 그러나 편협한 사고틀에 갇혀 다양한 선택지를 놓친다면? “선택지를 넓혀라(Widen Your Options.” 선택의 범위를 넓히려면 어떻게 해야 할까? 새로운 선택지를 유독 잘 찾아내는 사람들은 어떤 습관이 있는지 이 책 뒷부분에서 살펴보고자 한다. [WRAP 2단계: 가정을 검증하라] 선택지 분석. 그러나 확증 편향 탓에 구미에 맞는 정보만 모은다면? “가정을 검증하라(Reality-Test Your Assumptions).” 내 머릿속에서 빠져나와 신뢰할 만한 정보를 모으려면 어떻게 해야 할까? 이 책 뒷부분에 더 똑똑하게 질문하는 법과 함께, 논쟁만 오가는 회의를 30초 만에 생산적인 회의로 바꾸는 법 등을 알아보고자 한다.

[WRAP 3단계: 결정과 거리를 두라] 선택. 그러나 단기 감정 탓에 틀린 결정에 끌릴 때가 많다면? “결정과 거리를 두라(Attain Distance Before Deciding).” 단기 감정과 혼란스러운 마음을 이기고 최고의 선택을 하려면 어떻게 해야 할까? 뒷부분에 교활한 자동차 판매원에게 넘어가지 않는 법 등에 관해 알아볼 것이다. [WRAP 4단계: 틀릴 때를 대비하라] 선택 실행. 그러나 미래에 벌어질 상황을 과신하기 쉽다면? “틀릴 때를 대비하라(Prepare to Be Wrong).” 불확실한 미래에 대비해 결정이 성공으로 가는 최고의 기회가 되게 하려면 어떻게 계획해야 할까? 뒤에서 이에 대해 살펴보고자 한다.

각 단계의 영문 머리글자를 딴 ‘WRAP’이란 말에 주목하자. 앞으로 이야기할 ‘WRAP 프로세스’는 일상의 결정에서 ‘보호막’ 구실을 하며 우리가 지금까지 파악한 여러 편향을 물리쳐 줄 것이다. WRAP 프로세스의 각 단계는 순차적으로 진행된다. 보통은 글자의 순서를 그대로 따르면 되지만, 반드시 그럴 필요는 없다. 때에 따라 중간 결과를 바탕으로 앞으로 돌아가야 할 수 있다. 예로 머릿속 가정을 검증하는 단계에서 정보를 모으다 보면 전에는 생각하지 못했던 새 선택지가 나타나기도 한다. 4단계가 전부 필요하지 않을 때도 있다. 오랜 기다림 끝에 승진 제안을 받았는데 수락을 결정하고 샴페인을 터뜨리기까지 굳이 거리를 두고 생각할 필요는 없다. WRAP 프로세스의 핵심은 ‘자동 스포트라이트’에서 벗어나 ‘수동 스포트라이트’로 전환하는 것이다. 직감, 구미에 맞는 정보, 과신에서 비롯된 예측 등 무의식적으로 마음이 끌리는 것들에 선택의 근거를 두어서는 안 된다. 더욱 전략적인 지점을 향해 의식적으로 스포트라이트를 비추어 보자. 더 넓은 풍경을 비추며 숨겨진 구석을 짚어 봐야 한다.



선택지를 넓혀라



편협한 사고틀에서 벗어나라

10대들의 편협한 의사 결정 유형 - 결심 진술형, 가부 판정형: 카네기멜런대학교 바루크 피시호프 교수는 10대들의 의사 결정 과정을 알아보고 싶었다. 그는 동료들과 연구팀을 꾸려 10대 소녀 105명을 인터뷰했다. 그리고 이들에게 학교, 부모, 옷, 친구, 건강, 돈, 여가 등 7가지 영역에서 최근에 내린 결정을 구체적으로 설명해 달라고 했다. 그런데 인터뷰에서 10대들이 이야기한 결정 가운데는 특이한 것들이 있었다. ‘결정’이라고 하면 우리는 대부분 2가지 이상의 선택지를 놓고 뭔가를 골라야 하는 상황을 떠올린다. 부리토를 먹을지 샌드위치를 먹을지 등이 주로 결정의 대상이 된다.

그러나 10대들의 결정에서는 좀처럼 이런 구조가 나타나지 않았다. 피시호프는 이들의 결정을 분류하면서 10대에게 가장 흔한 형태의 결정에는 선택이 전혀 포함되지 않는다는 사실을 알아냈다. 그는 이런 결정을 가리켜 ‘결심 진술형’ 결정이라고 불렀다. 예컨대 “앞으로 남 탓을 하지 않겠어.”가 그런 경우다.

10대들의 결정에서 그다음으로 흔하게 나타나는 형태는 1가지 선택지만 가늠하는 것이었다. 가령 “친구랑 아이스크림을 먹을까 말까?”나 “남자친구랑 헤어질까 말까?”가 선택지를 하나만 고려하는 결정이라고 할 수 있다. 이런 결정을 우리는 ‘가부 판정형’ 결정이라고 부를 것이다. 이것은 “부리토를 먹을까 샌드위치를 먹을까?”처럼 여럿 중 하나를 고르는 문제가 아니다. 단순히 하나를 두고 ○인지 X인지 가리는 데 지나지 않는다. 결심 진술형 결정과 기부 판정형 결정은 10대들의 결정에서 65퍼센트를 차지한다. 다시 말해 10대들의 결정은 진짜 선택이 아닐 가능성이 크다!

10대는 선택의 가능성을 보지 못한다. 그저 “파티에 갈까 말까?” 같은 질문을 수없이 곱씹을 뿐이다. 그들은 파티에 스포트라이트를 비추며 딱 그것만 생각할 뿐 다른 선택지는 거들떠볼 생각조차 하지 않는다. 한마디로 10대들은 결정을 가로막는 첫 번째 악당인 ‘편협한 사고틀’에 갇히기가 쉽다. 그들은 드넓은 선택의 스펙트럼에서 딱 한 지점에만 시선을 둔다. 그리고 이어서 이야기하겠지만 조직 역시 의사 결정에 맞닥뜨리면 10대들과 아주 흡사한 모습을 보인다.

1가지뿐인 선택지 - 조직의 의사 결정이 실패하는 이유: 폴 너트는 관리자들의 의사 결정에 관해서라면 훤한 사람이다. 교수로 생활한 30년 동안 너트는 마치 우표를 모으듯 의사 결정 사례를 수집했고, 그러면서 기업, 비영리 단체, 정부 기관 등 168건의 의사 결정 사례를 분석한 뒤 정말 놀라운 결론에 이르렀다. 1993년 발표한 이 연구에 따르면 그가 검토한 팀 가운데 2가지 이상의 선택지를 고민한 곳은 29퍼센트에 불과했다. 피시호프가 만난 10대들조차 2가지 이상 선택지를 고민한 경우가 30퍼센트는 되었는데 말이다. 이는 심각한 결과로 이어진다. 너트는 가부 판정형 결정의 52퍼센트가 길게 보아 실패했음을 알아냈다. 그러나 2가지 이상 선택지를 고민한 결정의 실패율은 32퍼센트에 그쳤다.

가부 판정형 결정은 왜 실패율이 높을까? 너트에 따르면 관리자는 1가지 선택지만 좇을 때 대부분의 시간 동안 이렇게 고민한다고 한다. “이 일을 해내려면 어떻게 해야 할까? 동료들에게 지지받으려면 어떻게 해야 하지?” 그러는 동안 “더 나은 방법은 없을까? 이 외에 또 할 수 있는 일은 뭘까?” 같은 다른 질문들은 무시되고 만다. 이런 다른 질문의 답을 찾는 것이 WRAP 프로세스 중 W, 즉 ‘선택지 넓히기’의 목표다. 편협한 사고틀에서 벗어나 더 도움이 될 선택지를 찾으려면 어떻게 해야 할까?

이 목표를 이루어 낼 첫 번째 단계는 가부 판정형 결정을 신뢰하지 않는 법 배우기다. 우리는 “……을 할까 말까?”란 말을 하거나 보거나 들을 때마다 당신의 머릿속에서 작은 경고음이 울리기를 바란다. 그래서 자신이 편협한 사고틀에 갇힌 것은 아닌지 당신 스스로 돌아보기를 바란다. 더 폭넓게 보려고 기꺼이 노력해 보라. 그러면 처음에 생각했던 것보다 훨씬 많은 선택지가 있음을 깨닫게 될 것이다.