300% 질문 경영

300% 질문 경영

박병무 지음

라온북 / 2023년 1월 / 155쪽 / 13,500원





1장 엔드 코로나 시대, 왜 판을 바꾸는 ‘질문 경영’인가?



AI보다 강력한 질문 경영

직관의 의미: 나는 질문하는 리더십의 제1 요건은 직관이라고 생각한다. 직관의 사전적 의미는 통찰력, 식견이다. 비즈니스 관점에서 나의 재해석은 ‘문제를 구체적으로 해결하기 위해 의도를 명확히 파악하고 문제 아래 숨겨져 있는 진실을 발견하는 것’이라고 말하고 싶다. 여기서 핵심은 ‘숨은 진실’을 발견하는 것이다. 주로 사용하는 ‘왜(why)’라는 질문을 통해 지금까지 몰랐고 보지 못했던 사실을 알아내는 과정이다. 따라서 직관을 확대 해석하면 마케팅에서 사용하는 소비자의 ‘충족되지 않은 니즈’와 유사한 개념이고, 인간관계에서 배려까지 포함된다고 주장하고 싶다.

사우스웨스트항공 CEO와 직원의 직관: 직관 소유자는 매우 스마트하고 공감 능력도 있어 특별한 사람으로 인식되는 경향이 있다. 숨은 진실을 잘 찾아내는 능력을 갖추었기 때문이다. 일례로 저가 항공사 모델을 제시해 항공업계의 블루오션 개척자로 불리는 사우스웨스트항공 CEO 게리 켈리가 직원들로 하여금 항공사의 숨은 진실을 찾아내게 해 회사 비용 절감에 기여한 사례를 살펴보자.

사우스웨스트항공은 한 직원의 제안을 수용함으로써 고객 불만 없이 1년 동안 무려 4,200만 달러(588억 원)의 항공유 비용을 절감할 수 있었다. 그 직원의 직관 내용은 모든 항공사가 정시 운항(이륙부터 착륙까지)을 준수하기 위해 속도 경쟁을 벌였는데 사실 승객 입장에서는 안전하게 도착하는 것이 가장 중요하지 예정 시간보다 5분 늦게 도착해도 큰 불만이 없다는 것이었다. 그럼에도 불구하고 모든 항공사는 정시 운항을 위해 이륙 시 엄청난 속도를 냄으로써 많은 항공유를 소모하고 있었다.

사우스웨스트항공은 모든 항공기를 ‘5분 늦게 도착’ 규정하에 운행했더니 승객의 불만도 없고 이륙 시 부담도 줄었으며, 항공유도 크게 절감되었다. 당시 항공업계는 매우 어려워 감원 바람과 함께 전반적인 비용 절감 노력이 이루어지고 있는 상황이었는데, 그 직원은 속도 경쟁에 대한 의문을 통해 비용을 절감할 수 있었다. 이는 CEO와 직원의 직관이 어떠한 결과를 가져오는지를 잘 보여 준다.



2장 질문 경영 챌린지 1: 지시 대신 질문하라



‘질문 경영’의 시작 - 올바른 질문

리더의 올바른 질문 역량: 올바른 답을 얻는 방법은 단순하다. 올바른 질문을 하는 것이다. 질문만 정확하게 한다면 꼭 모든 것에 대한 지식을 알 필요가 없을 것이다. 왜냐하면 질문을 통해 내용의 대부분을 이해할 수 있기 때문이다. 질문을 잘하는 것도 역량이므로 상황에 맞는 질문 내용, 목적에 따른 질문 요령 등도 학습해야 한다.

하버드대 경영대 교수 존 코터는 질문하는 역량만으로도 리더와 관리자를 구분할 수 있다고 했다. 그는 『기업이 원하는 변화의 리더』에서 다음과 같이 주장했다. “리더와 관리자 사이에는 큰 차이가 있다. 리더는 올바른 질문을 하고 관리자는 듣기만 한다. 올바른 질문을 하는 리더는 해야 할 일을 안다. 관리자는 질문을 받아야만 해야 할 일을 안다.”

케네디 전 미국 대통령은 1961년 취임사에서 국민에게 “조국이 나를 위해 무엇을 할 수 있는지 묻지 말고 내가 조국을 위해 무엇을 할 수 있는지 물으십시오.”라며 새로운 질문을 할 것을 독려했다. 국가를 바꾼 참으로 훌륭한 질문이 아닐 수 없다. 질문에는 놀라운 힘이 있다. 케네디 전 대통령의 이 말을 들은 모든 사람들이 자신이 중요하다고 여기는 가치와 우선순위를 다시 세웠으니 말이다.

주인 의식에서 잉태되는 자기 결정권: 질문은 직원들을 시키는 일의 실행자에서 주인 의식으로 능동적으로 일하게 하는 리더십 기법임을 알아야 한다. 사람은 누구나 ‘자기 결정권’이 있다. 그렇다면 그가 그 일의 책임자이거나 관리자라면 지시보다 질문을 통해 그 책임자가 아이디어를 제시해 답변하게 함으로써 서로 같은 생각에 맞장구쳐 주고 동의해 준다면 그 생각은 책임자의 자기 결정이므로 신바람 나게 일하지 않겠는가?

물론 질문하는 것보다 지시할 때 일이 더 효율적으로 진행되는 것처럼 보일 수 있다. 하지만 항상 상사가 지시만 한다면, 그 밑에 있는 부하 직원은 본인의 일에 자신이 결정할 권리가 없다고 여기게 될 것이다. 시키는 일만 수동적으로 하는 사람처럼 느껴져 의욕이 떨어지고 심하면 회사를 떠나게 된다.

그 같은 현상이 반복되고 몇 년이 지나면 자신의 능력을 100% 발휘하지 못하게 되고 창의적이고 혁신적인 일이 불필요하다고 생각해 발휘할 기회도 갖지 못해 설령 그 같은 일을 요구하더라도 발휘되기 어렵다. 더욱이 시간이 지나면 그의 능력이 많이 줄어드는데 안타깝게도 자신은 능력 저하를 실감하지 못한다. 그렇기 때문에 리더는 적극적인 질문을 통해 직원이 답변하게 하고 그 답변에 동의하면 그 일을 할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다.

질문을 통한 동의와 협조로 목표 달성하기: 회사에서 빈번하게 발생하는 영업본부장과 팀장의 영업 실적 관련 갈등 사례를 살펴보자. 10월 중간 영업 실적이 저조하자 영업본부장이 팀장을 불러 거래처 현장을 방문해 거래처의 불만 사항과 문제점을 파악해 보게 하고 이번 달에 100% 목표 달성을 해야 한다는 지시성, 질책성 심리적 압박을 주었다. 그러면 팀장은 지시받은 대로 거래처의 불만 사항과 문제점, 그리고 핑곗거리를 만들어 보고하면서 심리적으로 본부장도 이미 알고 있는 내용을 보고드렸으니 일종의 면책을 받았다고 여길 것이다.

이런 상황이 발생하지 않도록 하려면 100% 목표 달성을 위해 다음과 같은 질문형으로 바꿔야 한다. “김 팀장, 이번 달 목표와 실적 차이는 얼마지? 그 차이의 원인이 뭐라고 생각해? 예상하는 실적은 얼마인가? 그 차이를 줄이려면 어떡하면 될까? 내가 무엇을 도와주면 되지?”

이렇게 질문해 가면 저절로 김 부장의 아이디어로 그 차이를 줄이거나 목표를 달성할 수도 있을 것이다. 또한, 본부장의 도움(추가 예산 편성 등)을 받는다면 일이 훨씬 쉬워질 것이 분명하다. 결국 해답은 질문을 통한 동의나 협조로 실행자 스스로 새로운 아이디어를 개발하고 전문성도 백분 발휘할 뿐만 아니라 주인 의식으로 신바람 나게 일하게 하는 것이다. 조직에 긍정적 변화를 가져오는 것은 핑곗거리를 찾게 만드는 지시가 아니라 목표 달성에 한 발 더 다가가게 만드는 질문이다. 질문 경영은 거창하지 않다. 기업이나 거대한 조직에서만 통하는 것도 아니다. 상대방 스스로 하도록 독려하고 스스로 목표를 찾아가도록 동기 부여를 해 주는 것이 질문이 가진 힘이다.

사장의 경청과 인내가 질문 경영을 이끈다

경청과 질문은 불가분의 관계다: 질문을 하려면 먼저 경청이 필수다. 경청은 상대가 말할 때 그저 잘 듣기만 하는 것이 아니다. 상대가 알리고자 하는 내용은 물론이고, 그 내용에 담겨 있는 정서적인 부분에도 귀 기울여 듣고 이해하는 것이다.

회사의 질문 경영에서 경청할 때 중요한 것은 상대방의 말을 비판하며 듣거나 충분히 듣지 않은 상태에서 조언하는 것은 삼가야 한다는 것이다. 또한, 경청하면서 언어적 반응과 비언어적 반응으로 맞장구쳐 주는 것도 잊어서는 안 된다. 질문은 가능하면 말투를 부드럽게 하고 목소리 톤도 상대방에 따라 조절해야 한다. 회의할 때는 첫 질문에 앞서 분위기 전환용 코멘트를 해 주면 더 좋다.

질문의 목적은 다음 세 가지다: ① 내가 모르는 것이나 궁금한 것을 물어보기 ② ‘답정너’, 즉 주로 자신이 듣고 싶은 대답을 미리 정해 놓고 상대방에게 질문해 원하는 답을 유도하기 ③ 듣고 싶은 것보다 화자가 말하고 싶은 것을 물어보기

질문 경영의 목적은 ①과 ②가 많은데 재촉하거나 서두르지 않고 기다리는 것이 중요하다. 결론적으로 이 같은 문화는 혼자 하는 것이 아니라 함께해야 하고 상사부터 실천해야 한다. 따라서 초반에 몇 번 했다고 바뀔 사안이 아니다. 처음 두 달까지는 지시와 질문 리더십이 혼재된 상태에서 질문형으로 점점 바뀌게 된다.

여기서 중요한 것은 지시형이기 때문에 문제인 것이 아니라 흥분해 야단치고 일방적인 지시만 내린 채 미팅을 끝내서는 안 된다는 것이다. 직원들이 변화하는 과정이라는 것을 느낄 수 있으면 된다. 이것도 일정 기간 동안 견디고 습관이 되면 결코 어렵지 않다.



3장 질문 경영 챌린지 2: 질문 경영의 핵심



일의 노예가 아닌 주인으로 탈바꿈시키는 질문

회장님의 현명한 질문: 모 대기업 회장이 어느 날 회사 소유 골프장에서 골프를 치다가 17번 홀 티박스 주변에 소나무를 심으면 경관이 훨씬 좋겠다는 생각에 골프장 관리 담당 임원을 불러 곧바로 지시를 내리는 대신 이렇게 물었다. “어떻게 하면 17번 홀을 더 멋지게 만들 수 있을까?” 한참 대화를 나누다가 관리 담당 임원이 아이디어를 냈다. “회장님, 멋진 소나무를 심으면 어떨까요?” 그러자 회장은 좋은 생각이라며 맞장구만 쳐 주었다.

그 광경을 지켜본 일행이 “그냥 소나무를 심으라고 시키면 될 일을 뭐 하러 일일이 의논했는가?”라고 묻자 회장은 이렇게 대답했다. “사람은 신바람 날 때 일을 가장 잘하는데 부하 직원 입장에서는 상사의 지시대로만 일하면 신바람이 안 나지. 자기 생각이 들어간 일을 할 때야 비로소 신이 나거든.” 이렇게 질문을 통해 부하 직원을 ‘시키는 일만 하는 노예’에서 ‘일을 스스로 찾아서 하는 주인’으로 탈바꿈시킨 것이다.

답을 직원 것으로 돌리는 것이 리더십의 핵심: 물론 이렇게 하기는 결코 쉽지 않다. 직원이 ‘주인 의식’으로 일을 스스로 찾아서 실행하기까지는 훨씬 시간이 많이 걸린다. 만약 부하 직원이 리더와 다른 생각을 가지고 있다면, 같은 목표점을 맞추고자 설득이 필요할 때도 있다. 하지만 이 같은 노력이 더해지면 부하 직원들을 자발적인 파트너로 일하게 할 수 있다.

이같이 리더는 문제 상황에서 지시 대신 질문함으로써 부하 직원 스스로 문제를 고민하고 개선책을 찾도록 만들어야 한다. 그리고 직원이 오랜 고민을 통해 만든 아이디어를 가지고 왔을 때, 리더는 맞장구쳐 주고 아이디어를 칭찬하는 것만으로도 직원이 주인 의식으로 책임감을 갖고 즐겁게 일하도록 할 수 있다.

질문을 통한 리더십의 핵심은 상사가 답을 알더라도 그 답을 자기 것이 아닌 부하 직원의 답으로 만드는 것이다. 더불어 부하 직원의 실수나 잘못에 따른 책임까지 상사가 감싸 안을 때 진정한 리더십 효과를 볼 수 있다. 이 같은 책임 있는 리더십은 부하 직원의 감동으로 돌아오고 그것은 업무에서 상상 이상의 결과를 불러온다. 그동안 나는 이 같은 리더십 효과와 선한 영향력을 숱하게 경험했으니 여러분도 꼭 시도해 보길 권한다.

질문형 리더십을 당장 적용하라: 나도 과거에는 지시형 리더십의 소유자였는데 외국계 기업 임원들이 보여 준 질문형 리더십에서 많은 것을 느끼고 감동받아 점점 질문형 리더십으로 변했다. 그리고 질문형 리더로 바뀌면서 좋은 결과를 많이 얻어 자신감이 더 붙었다.

개인적으로 운이 좋아 외국계 기업에서 훌륭한 문화, 프로세스, 시스템을 배웠다고 생각하므로 이 경험과 지식을 국내 기업에도 제대로 적용해 성과를 내고 싶다. 이미 국내 기업 두 군데서 이룬 경험과 성과를 소개해 정말 일하고 싶은 회사, 생산성이 월등히 개선된 회사로 변모시키는 것이 우리나라 중소ㆍ중견기업을 위한 내 작은 봉사라고 생각한다.

효과적인 의사소통을 위한 질문 요령

폐쇄형 질문과 오픈형 질문: 질문은 폐쇄형 질문(Closed Question)과 오픈형 질문(Opened Question)으로 나뉜다. 폐쇄형 질문은 ‘예’, ‘아뇨’로 대답이 간단히 귀결되는 질문이다. “식사하셨어요?”, “이번 달 목표 달성은 했어요?”, “어제 미팅은 예정 시간 안에 끝났나요?” 등이 ‘예’, ‘아뇨’로 답하게 되는 질문이다. 오픈형 질문은 단답형 대답이 아니라 구체적인 대답으로 연결되는 질문이다. 5W(What, Where, When, Who, Why)와 1H(How) 여섯 가지 질문으로 시작된다. 이런 질문을 받는 답변자는 자기 생각을 표현하거나 상황을 구체적으로 묘사해 가며 의사소통을 이어 가야 한다.

오픈형 질문에서 질문형 리더는 가능하면 ‘무엇을(What)’과 ‘어떻게(How)’를 사용하는 것이 바람직하다. 화자의 생각이나 방법 등을 들을 가능성이 크기 때문이다. ‘왜(Why)’는 창의적인 아이디어를 도출해야 하는 상황에서는 효과를 발휘할 수 있지만, 남발하거나 맥락이 맞지 않으면 추궁하는 것처럼 들려 심리적으로 압박감을 줄 수 있으니 주의해야 한다.

높은 실적을 올려 주는 오픈형 질문의 힘: 회의에서 사장이 참석자들에게 월 판매 목표치 진행 상황과 마감일까지 달성 가능 여부를 질문할 때 다음과 같은 3단계 오픈형 질문을 할 수 있다. 첫째, 이번 달 판매 목표와 현재 실적 대비 차이는 얼마 정도인가? 둘째, 이번 달 마감은 얼마로 예상하며 목표 대비 부족하다면 그 이유는 무엇인가? 셋째, 그 부족분을 채우기 위해 회사와 상사가 어떤 도움을 주면 되겠는가?

이같이 3단계 질문을 하면 직원은 자기 생각과 의지를 구체적으로 표현할 것이다. 직원의 답변과 이유를 듣고 합당하다고 생각하면 리더는 마땅히 직원의 답변에 호응해 준다. 그럼 직원은 자신이 약속한 것이므로 자신이 대안으로 제시한 목표를 달성하기 위해 책임감 있게 다시 노력할 것이다.

내 경험상 리더가 오픈형 질문으로 답변을 요청하면 직원은 예상보다 늘 높은 실적을 올렸다. 직원은 현재의 어려움을 이해시켰고 그 과정에서 회사나 리더의 도움으로 자신의 역량을 확대할 기회를 스스로 잡았으므로 반드시 달성하기 위해 열정을 쏟기 때문이다. 이것이 직원의 역량을 10배 올리는 질문의 핵심이 된다. 대부분 목표 대비 실적이 미달할 것으로 예상되면 감정이 섞인 리더는 직원에게 “왜 이렇게 실적이 저조한가? 도대체 그동안 뭐 한 거야? 달성하지 못하면 알아서 해.”라고 질책하며 강압적인 질문ㆍ지시를 하는데, 그러면 직원은 일단 그 상황을 모면할 생각으로 최선을 다하겠다고 말할 게 뻔하다.

핵심은 현실을 말하게 하고 도움을 받아 재도전하게 함으로써 그 이상의 가치를 실현시키는 것이지 리더의 감정풀이로 직원을 난처한 상황으로 몰아 어떻게든 상황을 모면할 생각만 하게 해서는 안 된다는 것이다.

기업과 성과를 10배 올리는 질문: 다음은 기업의 성과를 10배 올리는 질문이다. 신제품이나 새로운 프로젝트가 지연되어 비즈니스에 부정적 영향이 예상된다면 리더는 조직에 다음과 같은 질문을 해야 한다. ‘신제품 지연으로 전체 제품의 로드맵과 포트폴리오에 어떤 영향을 미치는가?’, ‘매출에 어떤 영향을 미치는가?’ ‘감수해야 할 비용은 얼마인가?’, ‘경쟁업체가 조기 진입하면 우리 회사와 고객사에 어떤 영향을 미치는가?’, ‘신제품 출시 우선순위를 조정하거나 대체 신제품을 조기 도입한다면 무엇을 고려하고 감수해야 하는가?’, ‘출시를 앞당기려면 어떡해야 하는가?’, ‘회사나 상급 회사로부터 어떤 도움을 받아야 하는가?’ 등을 질문해야 하고 프로젝트와 관련해 ‘지연 사유는 무엇인가?’, ‘지연을 예상하지 못한 이유는 무엇인가?’, ‘지연으로 인해 회사나 거래처에 어떤 영향을 미치는가?’, ‘경쟁업체의 진입이 초래할 결과는 무엇인가?’ 등을 질문해야 한다.