피터 드러커 어떻게 경영할 것인가

피터 드러커 어떻게 경영할 것인가

후지타 가쓰토시 지음

비즈니스북스 / 2022년 6월 / 296쪽 / 16,500원





서장 - 어떻게 경영할 것인가



기억하라, 조직은 살아 있는 생물이다

사람들이 가진 강점을 최대한 살려 경제적ㆍ사회적으로 가치 있는 성과를 올리는 것이 경영의 본질이다. 물론 경영의 요소로서 관리와 통제도 일정 부분은 필요하다. 자원을 생산적으로 활용하고 직원이나 고객, 그리고 사회에 악영향을 미치는 일이 없도록 명확한 규칙을 세워 관리하는 일이 필요하다. 그런데 만약 매니저가 관리 업무에 과도하게 시간을 할애한 나머지 본인을 비롯해 직원들까지 창의적인 업무에 에너지를 쓰지 못한다면 어떻게 될까? 관리하는 목적에 해당하는 가치 창출이 요원해지고 어디까지나 수단에 불과한 관리 업무만 눈덩이처럼 불어나 일하는 사람들의 사기마저 저하될 것이다.

경영을 단순히 관리라고 파악하면 목표 관리 제도나 평가 시스템 같은 관리 방법이 만병통치약처럼 느껴진다. 그러나 경영을 창조라고 생각하면 어떨까? 전혀 다른 과제들이 떠오른다. 사회, 인간, 조직, 기술, 심리, 역사, 통계 등 폭넓은 분야를 배워야 할 것이다. 회사나 조직은 결국 살아 있는 인간이 모인 집단이기 때문이다. 그곳에 모인 사람들의 능력을 최대한 끌어내 창조적이고 생산적인 성과를 내도록 하려면 인간과 사회에 관한 폭넓은 식견과 감성이 필요하다.

피터 드러커가 강조한 일곱 가지 경영 핵심

이 책은 7개의 장으로 구성되어 있다. 드러커의 경영 이론 중 그가 생전에 강조했던 7가지 주제를 고르고 드러커 경영대학원에서 배운 수업 내용을 담았다. 각 주제 간 관련성을 보여 주기 위해 서로 연결시킨 아래와 같은 그림으로 만들었는데, 이 그림이야말로 경영의 본질적인 의미를 전달하는 데 안성맞춤이라는 생각이 든다. 이 그림은 인간의 형상을 하고 있다. 경영의 각 주제는 혈관이나 신경계로 긴밀하게 연결되어 인간의 몸과 마찬가지로 하나씩 떼어서 생각할 수 없기 때문이다. 이 책에 담긴 매니지먼트의 7가지 주제들은 인체 구조와 마찬가지로 유기적으로 연결되어 있는데, 이 점이야말로 내가 배운 드러커식 매니지먼트의 특징이자 더없이 귀중한 가치라 할 수 있다.



자기 경영의 원칙 - 나를 대체할 수 없게 만들어라



드러커의 경영 이론이 다루는 자기 경영의 의미는 ‘나라는 희소한 자원을 최대한 활용해 성과를 올린다’는 뜻이다. 드러커는 『피터 드러커의 자기 경영 바이블』에서 이렇게 밝힌 바 있다. ‘일류가 되려면 우선 자기 강점을 알아야 한다. 그런 다음 일하는 방식, 학습 방법, 가치관을 알아야 한다. 자신을 알면 내가 어디에 필요하며 어디에 공헌해야 하는지가 명확해진다.’ 매니저가 ‘나’라는 자원을 객관적으로 분석해야 리더로서 팀원들의 역량을 살리고 성과를 올리는 비전과 원칙을 세우게 된다는 말이다.

강점, 나라는 자원의 희소한 가치

드러커는 『매니지먼트』에서 이렇게 말했다. ‘사람은 약하다. (…) 하지만 일부러 이 약점에 대한 비용을 부담하거나 위험을 감당하려고 사람을 쓰는 일은 없다. 누군가를 고용하는 이유는 그 사람이 지닌 강점이나 능력 때문이다.’ 변화가 극심한 시대에 기업이 사람을 고용하기란 쉬운 일이 아니다. 그런데도 왜 기업은 사람을 뽑을까? 그 사람이 가진 강점이 성과로 이어지기를 바라기 때문이다.

강점 개발 vs. 약점 보완

어학 실력, IT 지식 같은 것은 자질이라기보다 기능인데, 기능 면에서는 교육을 통해 다양한 분야로 가능성을 넓히는 일도 필요하다. 그런데 여기서 말하는 자질이란 천성적으로 타고나거나 혹은 자라면서 익혀 온 특유의 강점을 가리킨다. 예로 주변 분위기를 밝게 만드는 사람, 복잡한 정보를 정리해 개념화시키는 것을 잘하는 사람 등 사람마다 각자 지닌 자질이라는 게 있다. 어쩌면 직원 스스로 깨닫지 못한 자질이나 강점을 대화나 관찰을 통해 발견하는 것도 매니저의 역할이다. 매니저가 직원의 강점을 발견하고 일깨우면 직원은 자신의 강점을 활용할 수 있는 곳을 정확히 알게 된다. 그리고 그곳에 에너지를 쏟으며 자신이 아닌 타인에게 강점이 있는 업무는 과감하게 위임한다. 이렇게 고유의 강점을 발휘할 때 인간은 예상치 못한 성과를 내거나 창의적인 아이디어를 떠올린다.

나는 누구인가, 어떤 책임이 있는가

내가 처음 드러커를 만난 순간을 아직도 잊을 수가 없는데, 그가 나에게 건넨 다음과 같은 말 때문이다. ‘당신이 누구인지 기억하라. 그리고 당신의 책임을 완수하라.’ 많은 매니저가 “저희 회사에서는….” “저희 부서에서는….”이라는 말을 입버릇처럼 한다. 그러나 진정한 매니지먼트 능력을 발휘하려면 먼저 ‘내가 누구이며 무엇을 사명으로 여기고 어떤 가치관을 가지는가’라는 이른바 ‘자기 인식’이 명확해야 한다. 스스로에게 자신이 어떤 사고방식과 가치관을 가진 사람인지 물어야 한다. 그것이 바로 드러커가 이야기한 ‘당신이 누구인지 기억하라’라는 말의 진정한 의미다.

나의 가치를 객관적으로 바라보라

드러커의 자기 경영 사상을 보다 현대적인 관점에서 연구해 강의하는 사람이 있다. 드러커 경영대학원의 교수 제러미 헌터다. 그는 시카고대학교에서 ‘몰입’ 이론을 제창한 미하이 칙센트미하이의 제자로, 스승이 클레어몬트 대학원으로 자리를 옮긴 것을 계기로 자신도 드러커 경영대학원에서 자기 경영을 가르치기 시작했다. 드러커와 헌터가 자기 경영을 무엇보다 중시하는 이유는 단 하나다. 자기 내면에 어떤 의도, 가치관, 강점, 사고, 감정이 있는지 깨닫고 ‘나’라는 자원을 조직에서 제대로 활용할 수 있을 때, 조직을 경영하고 타인과의 인간관계를 원활히 맺으며 다양한 문제 역시 해결해 나갈 수 있기 때문이다. 또 매니지먼트로 성과를 올리려면 자신의 생각, 감정, 행동을 통제해 수많은 스트레스나 문제에 대처할 줄 알아야 한다. 이는 직장에서는 물론 개인적으로도 행복한 인생을 살아가는 데 꼭 필요한 일이다. 결국 좋은 매니지먼트의 첫걸음은 자기 자신을 스스로 경영할 줄 아는 것이다.



리더십의 원칙 - 리더는 사람을 등지고 일하지 않는다



사람과 조직, 조직과 사회를 연결하라

많은 회사에서 매니저라는 말이 하나의 직함으로 자리 잡았다. 세일즈 매니저, 프로젝트 매니저, IT 매니저부터 과장, 차장, 부장까지 매니저 역할을 하는 직급은 조직 내부에 넘쳐 난다. 하지만 다음 질문에 제대로 답할 줄 아는 매니저는 얼마나 될까? “매니지먼트는 무엇을 목표로 삼아 어떻게 실시되며 어떤 기준으로 평가받는가?” 드러커는 매니지먼트의 근본적인 목적을 다음과 같이 세 가지로 정의했다. ‘① 조직의 특정한 목적과 사명을 안다. ② 일의 생산성을 향상시켜 근로자가 능력을 발휘하게 한다. ③ 사업을 통해 사회적 책임을 진다.’ 모든 조직에는 완수해야 하는 특정한 목적과 사명이 있는데, 매니지먼트는 이를 명확하게 정의한 후 사업을 통해 문제를 해결해 나가는 것이다.

드러커는 첫 번째 항목에 나온 ‘특정한 목적과 사명’을 『매니지먼트』에서 ‘specific purpose and mission’이라고 표현했다. 영리 기업이라면 필요한 수익을 얻는 일이 당연히 1차 목적일 것이다. 하지만 그것 외에 직원이 당당하게 자신들만이 완수할 수 있는 사명과 공헌, 목적을 말할 수 없다면 수익이 아무리 뛰어난 기업이라도 언젠가는 위기에 봉착하고 만다. 특정한 목적과 사명을 알아야 그에 걸맞은 성과를 올릴 수 있으며 여기에 근로자와 사회라는 큰 그림을 바라보는 시선까지 더해지면 기업은 실적과 조직의 목적, 그리고 사회적 책임의 균형을 유지하는 조직으로 거듭난다.

관리와 통제의 유혹을 뿌리쳐라

드러커는 『매니지먼트』에서 이렇게 말했다. ‘매니지먼트의 첫 번째 과제는 각 부분의 합보다 더 큰 전체, 즉 투입한 자원의 총합보다 더 큰 것을 만드는 생산체를 창조하는 것이다.’ 다섯 명으로 이루어진 팀이면 여섯 명 이상의 능력을, 10명으로 이루어진 팀이면 11명 이상의 능력을 끌어내는 것이 바로 매니지먼트의 과제다. 이를 위해 매니저는 목적을 명확히 설정하고 팀 전체와 목적을 공유해야 한다. 목적이 공유되지 않는 조직은 시너지 효과는커녕 개인 사업자 모임 같은 상태로 전락한다.

경영, 사람으로 성과를 거두는 일

현대 사회는 전 세계 사람들과 실시간으로 교류하고 협동하는 시대다. 사무실에 모이지 않아도 집이나 근처 카페, 심지어 휴양지에서도 업무를 볼 수 있다. 더욱이 코로나 팬데믹으로 비대면 업무 흐름은 가속화되는 추세인데, 화상 회의의 경우 효율성은 높지만 팀원들 간에 유대감을 형성하기 어렵다는 단점이 있다. 예로 전통적 의미의 관리에 익숙한 상사가 화상 회의를 진행하면서 회의 내용보다 부하 직원들이 화면 앞에 몇 시간 머물렀는지를 더 신경 쓰는 웃지 못할 일이 발생하기도 한다.

팬데믹이 불러온 예상치 못한 변화처럼 앞으로 일하는 방식은 한층 다양해질 것이다. 이에 따라 전통적인 관리자 업무는 급감할 전망이다. 단, 매니지먼트만큼은 예외다. 본질적인 의미에서 매니지먼트의 필요성은 오히려 커질 것이다. 비대면 업무 환경이기에 더더욱 공통의 목적을 설정하고 직원들의 역량을 끌어올려 성과를 올리는 매니지먼트가 필요하기 때문이다. 아무튼 매니지먼트는 사람과 조직을 활용해 사회적인 성과를 올리고 결과적으로 개개인의 인생을 더 나은 방향으로 이끄는 일이다. 더 나은 사회와 회사를 만들기 위한 일은 국가나 최고 결정권자만의 몫이 아니다. 매니저 각자가 목적의식을 가지고 실천하는 행동이야말로 우리 사회를 발전시키는 성공의 열쇠다.



마케팅의 원칙 - 고객의 ‘스피커’가 되어라



MBA에서 배우는 마케팅이라고 하면, SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석, 3C(고객, 경쟁사, 자사) 분석, STP(시장 세분화, 목표 시장 설정, 포지셔닝) 분석, 4P(제품, 유통, 가격, 홍보)와 같은 프레임워크를 떠올리는 이들이 많을 것이다. 그런데 이러한 프레임워크는 수많은 경영서에서 다루기 때문에 업무에서 마케팅 관련 주제가 나오면 대부분 위의 프레임워크를 활용한 분석을 기대하는 것도 사실이다. 그러나 드러커는 마케팅이 분석에 지나치게 의존하는 것을 경계했다. 그보다 스스로 밖에 나가서 고객의 목소리를 듣고 고객이 무엇을 원하는지를 파악하는 노력을 기울이라고 강조했다.

데이터나 분석에 매몰되면 사업가에게 요구되는 기본적인 임무, 즉 고객의 니즈를 파악하고 그것을 충족시키는 일을 간과하기 쉽다. 규모가 커지고 업무가 복잡해져도 마케팅의 기본은 고객의 니즈를 파악해서 이에 맞는 상품과 서비스를 제공하는 것이다. 이를 뒷전으로 미루면 조직은 앞으로 나아가지 못한다. 데이터에 과도하게 의지하기 전에 ‘고객이 자사에서 구입하고자 하는 것은 무엇인가’라는 본질에 집중하는 것이야말로 진정한 마케팅이다. 분석, 전략, 프레임워크는 그것을 보충하는 수단에 불과하다.

마케팅을 조직의 매니지먼트와 분리해서 생각하는 사람도 있다. 마케팅은 전문가의 영역이고 매니지먼트는 관리자의 몫이라고 말이다. 그러나 드러커는 “고객 창조는 매니지먼트의 가장 큰 목적”이라고 말했다. 마케팅이 일부 전문 부서의 일이 아닌 매니지먼트의 핵심 과제라고 인식한 것이다. 경리팀이나 기획팀 등 지원 부서도 마찬가지다. 이들 부서가 하는 업무에 영향을 받는 타 부서가 존재한다. 그렇다면 이들도 마케팅 관점을 가져야 하지 않을까? 그런데 안타깝게도 오늘날 대부분의 기업이 고객과 직결된 영업 부서를 제외하면 고객을 지향하는 관점이 턱없이 부족하다.

우리의 사업은 무엇인가

드러커는 강의에서 다음과 같은 5가지 질문을 던지는 것으로 유명하다. ‘① 우리의 사업은 무엇인가? ② 고객은 누구인가? ③ 고객의 가치는 무엇인가? ④ 성과는 무엇인가? ⑤ 계획은 무엇인가?’ 소규모 상점 주인이든 GE의 전 회장 잭 웰치 같은 저명한 경영자든 드러커는 이야기를 시작할 때 첫 번째 질문 “당신의 사업은 무엇인가?”로 서두를 뗐다. 이 질문의 본질은 ‘당신은 어떤 사명으로 일을 하는가?’라고 할 수 있다. 당신이 어떤 제품 혹은 서비스를 제공하는가가 아니라, 사회와 고객에게 어떤 가치를 제공하고 어떤 공헌을 하는지를 묻는 것이다. 바로 사업의 궁극적인 정의에 관한 이야기다.

고객, 모든 업무의 의사 결정자

마케팅과 매니지먼트를 별개로 보는 관점은 현실과 동떨어진 것이다. 기업의 목적은 고객 창조라는 점을 고려하면 두 가지는 불가분의 관계다. 마케팅이 고객의 니즈를 파악해 충족시키는 제품과 서비스를 제공하는 활동이므로 고객을 창조하려면 반드시 마케팅이 필요하며, 매니지먼트는 마케팅 효과를 높이는 데 기여한다. 따라서 기업이 구체적인 성과를 올리고자 한다면 매니지먼트와 마케팅 기능을 모두 향상시켜야 한다. 관리에만 집중하고 고객 창조에 책임을 지지 않는 사람은 매니저 자격이 없다. 핵심은 직원들의 시선을 눈앞의 업무에서 성과와 공헌으로 향하게 만드는 것이다.

판매 촉진 이벤트, 조직 개편, 인재 육성 연수 등 기업이 어떤 활동을 개시하기 전에 ‘이 활동으로 얻고자 하는 성과는 무엇인가’, ‘그 성과가 어떻게 고객 창조로 이어지는가’를 직원들이 함께 논의하고 답을 공유해야 한다. 이것이야말로 고객을 창조하는 조직을 만드는 비결이다. 매니저는 지엽적인 과제에 빠지기 쉬운 직원들의 의식을 성과와 공헌으로 향하게 할 책임이 있다.

마케팅의 성패를 가르는 질문

좋은 기업을 한마디로 정의한다면 무엇일까? 바로 ‘고객을 창조하는 기업’이다. 참고로 기업이 제공하는 제품 및 서비스의 가치를 인정하고 그것에 대해 기꺼이 비용을 지불하는 사람을 우리는 고객이라고 부른다. 한 명이라도 많은 고객을 만들고자 직원들 각자가 강점을 발휘하고 약점은 보완하며 커뮤니케이션하는 조직, 사소한 문제보다 고객 창조라는 목적을 향해 다양한 역량을 지닌 사람들이 협력하는 조직, 이런 조직이라면 실적은 올라가고 일자리도 유지되며 새로운 사업도 순조롭게 성장한다. 그 결과 조직에 속한 사람들은 경제적ㆍ정신적으로 행복해지고 그들의 가족도 행복해진다.

드러커가 고객과 고객 가치에 중점을 둔 매니지먼트 이론을 강조한 이유는 무엇일까? 그것이 인간과 사회를 행복하게 만드는 토대가 되기 때문이다. 근로자가 고객이 원하는 가치를 만들어 내는 데 전력을 기울이면 창의성이 살아나고 일할 보람도 높아진다. 그렇게 되면 결과적으로 회사와 사회의 경제적 효과도 커진다. “우리의 사업이란 무엇인가?” “고객은 누구이며 그들은 우리 회사의 무엇을 가치 있게 보는가?” 이런 질문에 직원들이 진지하게 답을 찾고 모든 활동이 이러한 물음으로 시작되는 조직이야말로 좋은 마케팅을 실천하는 조직이자 고객을 창조하는 조직이다.



혁신의 원칙 - 행운의 여신을 기다리지 마라



드러커의 경영 이론에서 혁신은 중요 주제다. 드러커는 혁신 없는 조직은 살아남을 수 없으며 조직의 총합인 사회도 성립하지 못한다고 단언했다. 매니저가 갖추어야 할 요건으로 그가 혁신을 꼽은 이유가 여기에 있다. 한편 내가 드러커 경영대학원에 지원할 당시 학교 이념에 “드러커의 매니지먼트 철학을 계승한 우리는 매니지먼트란 인간적인 행위라고 믿는다.”라는 구절이 있었는데, 이는 이익 극대화를 위한 비즈니스 도구로서가 아니라 ‘인간을 위해’ 매니지먼트를 배운다는 강한 신념이 담겨 있다.