찰스 코크의 시장중심 경영

찰스 코크의 시장중심 경영



찰스 G. 코크 지음

시아 / 2022년 1월 / 234쪽 / 15,000원





인간행동학



시장중심 경영(Market-Based Management)은 기업이 이론과 실천을 결합하여 발전해 나가고, 그 과정에서 겪게 되는 여러 가지 변화들에 대해 성공적으로 대처할 수 있게 하는 전체적인 접근방식이다. 시장중심 경영은 또한 인간행동학에 근간을 두고 있는데, 인간행동학은 인간이 자신의 행동을 통해 어떻게 최고의 결과를 얻을 수 있을지에 대한 해답을 제시한다. 따라서 시장중심 경영은 경제, 윤리, 사회철학, 심리학, 사회학, 생물학, 인류학, 경영학, 인식론, 과학철학 분야의 원칙을 모두 망라한다. 뿐만 아니라 인류가 염원하는 평화와 번영, 사회적 진보를 달성하는 과정에서 겪은 실패와 성공으로부터 배우는 교훈에 기본 바탕을 두고 있는 시장중심 경영은 이런 의미에서 경제, 사회, 문화, 정치, 정부, 갈등, 비즈니스, 비영리 단체, 과학과 기술을 다루는 학문을 모두 다룬다고 볼 수 있다.

다음은 시장중심 경영의 핵심적인 5가지 요소들인데, 가장 중요한 점은 이 5가지 요소들이 체계적이고 규칙적으로 오랜 기간 동안 상호작용을 해야만 비로소 시장중심 경영의 진가가 발휘될 수 있다는 점이며, 이것은 또한 지난 수년간 코크 인더스트리즈가 직접 경험을 통해 얻은 결론이기도 하다. ‘① 비전 ? 기업이 어느 분야에서 어떻게 장기적으로 최상의 가치를 창출해낼 것인지를 결정하는 것. ② 미덕과 재능 ? 올바른 가치관과 기업이 필요로 하는 기술과 능력을 갖춘 유능한 인재를 고용하고, 존속시키며 더 나아가 한 차원 더 발전시키는 것. ③ 지식 프로세스 ? 관련 지식을 이끌어내고 서로 공유하며 실제 상황에 적용시키며 그에 따른 수익률을 올바르게 예상하고 측정하는 것. ④ 결정권 ? 적임자에게 합당한 권한을 주고, 그들을 적재적소에 배치해 그들이 끝까지 책임을 다하도록 하는 것. ⑤ 인센티브 ? 기업의 발전을 위한 가치창출에 공헌한 정도에 따라 알맞은 보상을 해주는 것.’

코크 인더스트리즈의 시장중심 경영

코크 인더스트리즈는 가솔린, 화학원료, 중합체, 섬유, 건축자재, 포장재, 티슈와 프로세스 장치 등의 천연자원을 이용한 생산업 분야의 선두 주자다. 또한 일상용품에서부터 금융상품에 이르기까지 다양한 상품을 생산하고 이에 따른 훌륭한 운영 능력을 인정받아 세계적인 규모의 성공적인 사기업으로 성장했다. 코크 인더스트리즈의 연 수익은 1960년 7,000만 달러였던 데 반해 2006년에는 900억 달러까지 증가했다. 코크 인더스트리즈의 빠른 성장은 직원 수 8만 명이 넘는 세계적인 규모의 회사가 된 후에도 계속된다. 이 같은 지속적인 성장세는 다른 대기업들에서도 찾아보기 힘들다.

예를 들어 1917년 포브스 지(Forbes) 선정 미 100대 기업들 중 70년 후에 인수합병 등으로 인해 오직 31개의 기업만이 여전히 독립기업으로 남아 있었고, 그중에서도 18개의 기업만이 여전히 100대 기업 안에 포함됐다. 또한 오직 두 기업만이 시장평균 성장률을 경신하는 데 머물렀다. 대기업이 소유한 풍부한 자산과 뛰어난 능력에도 불구하고 이들은 지속적으로 성장세를 이어가지 못하고 있는 것이다. 반면 코크 인더스트리즈는 획기적인 변화를 추구하며 계속해서 성장세를 유지해 왔다. 오늘날 원자 재 가격은 상승과 하락을 반복하고, 세계 시장의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 또한 법적 시스템의 변화와 첨단기술의 발달 등으로 인해 세계 산업과 경제는 하루가 다르게 빠른 속도로 변화하고 있다. 코크 인더스트리즈는 이러한 변화들의 급물살 속에서도 꿋꿋이 자리를 지키며 꾸준한 성장세를 보여왔다. 이것은 코크 인더스트리즈가 새로운 변화들을 수용하고 그에 맞추어 알맞게 적응해 왔기 때문에 가능했다. 시장에서의 변화는 항상 존재한다. 때문에 기업, 제품, 제조공정은 항상 더 나은 대안을 찾기 위해 끊임없이 변화한다. 유명한 경제학자 조지프 슘페터는 이런 현상을 가리켜 창조적 파괴라고 설명했다. 이미 성공을 경험한 기업들도 계속해서 현 상태의 성장률을 유지하려고 끊임없이 노력한다. 왜냐하면 인간의 특성상 한번 성공을 맛보게 되면 거기에 만족해서 쉽게 자기만족과 자기보호를 앞세우고 덜 혁신적으로 변하게 마련이다. 그래서 대개 더 극복하기 어려운 것은 ‘적’이 아니라 ‘성공’ 그 자체인 것이다. 코크 인더스트리즈도 마찬가지로 이러한 상황을 모두 경험했지만, 철저하게 자신들만의 사업철학을 적용시켜 이 같은 어려움을 극복했다.

시장중심 경영은 기업이 끊임없이 구조적 변화를 여러 사업 분야에 골고루 적용시키지 않는다면 그만큼 실패할 확률이 높다는 점을 강조한다. 그 결과 코크 인더스트리즈는 내ㆍ외부적인 개발과 정보획득을 통해 혁신과 기회를 추구한다. 반면 더 이상 수익창출이 기대되지 않는 특정 사업이나 자산은 망설임 없이 포기한다. 이것은 내부적으로 계속적인 창조적 파괴를 이어나가지 못한다면, 다른 이들에 의한 창조적 파괴의 희생자가 되어서 실패를 경험하게 될 것이 불 보듯 뻔 한 일이기 때문이다.



비전



효과적인 사업비전은 가치창조로 시작해서 가치창조로 끝나는 것이라 해도 과언이 아닐 것이다. 또한 가치창조는 기업의 존재 이유가 되기도 한다. 실제 시장경제에서 한 기업이 치열한 경쟁 속에서도 오랫동안 살아남고 번영해 나가려면 끊임없이 가치창조를 해야 한다.

가치창조 / 기대와 혁신

성공적인 기업은 그들의 고객들이 기대하는 이상의 우수한 상품과 서비스 개발로 가치를 창출해 낸다. 동시에 이러한 기업들은 대개 최소한의 자원을 이용하여 가치를 창출해 내고, 나머지 자원은 사회에 환원하기까지 한다. 이렇듯 가치창조는 인간의 삶을 좀 더 윤택하게 할 뿐만 아니라, 국가와 사회 발전에도 지대한 영향을 끼친다. 아무튼 기업의 장기적 번영 여부는 기업이 얼마나 끊임없이 가치창조를 하면서 사람들의 삶을 윤택하게 하느냐에 따라 결정된다. 나아가 오늘날 진정한 의미의 자유시장에서는 기업의 장기적 수익률이 기업의 가치창조를 측정하는 수단이 된다.

그렇다면 비전을 어떻게 창조해야 하는가? 효과적인 비전을 만들려면 먼저 기업이 사회를 위해 어떤 방법으로 더 나은 가치를 창조할 수 있을지에 대한 고찰이 필요하다. 이 과정에서 기업은 스스로의 주요 역량에 대한 객관적 평가와 이를 통해 창조해낼 수 있는 기회를 모색하게 된다. 이것은 다시 기업이 유망하다고 믿는 사업 분야에 대한 미래를 내다보는 통찰력을 발전시킴으로써 가능해진다.

코크 인더스트리즈는 지속적이며 경쟁력 있는 6가지 대표적인 주요 역량이 있는데, 그것은 시장 중심 경영, 혁신, 우수한 운영 능력, 트레이딩, 우수한 거래능력, 공공부문이다. 이러한 주요 역량은 코크 인더스트리즈의 미래를 위해 없어서는 안 되는 중요한 것이다. 때문에 우리는 지속적으로 이러한 역량을 향상시키고 보강하며, 이론, 관찰, 실천, 측정 등을 통해서 이를 더 발전시켜 나간다. 우리는 또한 각 사업팀이 서로 간의 상호작용을 통해 이러한 역량을 알맞게 적용시켜 발전해 나가도록 돕는다. 한편 관점 개발은 집중적이고 체계적인 글로벌 학습을 요구하는데, 우리는 특정 산업분야에 대한 역사, 테크놀로지, 경쟁, 관련법, 진입 장벽에 대해 학습하고, 이러한 요소들이 어떻게 변화하는지에 대해서도 배운다. 그러고 나서 우리는 다시 가치 사슬(Value Chain), 원가 구조, 상품에 대한 미래 수요, 경쟁적 위치와 이 밖의 관련 요소들을 분석한다. 아울러 우리는 해당 산업의 다양한 분야에 대한 미래 가능성과 예상 수익률을 파악하는 데 최선을 다한다. 우리는 우리의 관점을 바탕으로 최고의 기회를 포착하기 위해 우리의 사고방식을 수정하기도 한다. 그리고 이 과정에서 우리는 더 나은 가치창출을 위해 우리가 나아가야 할 방향을 명백하게 제시해줄 비전을 개발한다. 이렇게 개발된 비전은 우리의 활동을 올바른 방향으로 이끌 수 있도록 구체적이어야 하고, 어느 정도 일관성이 있어야 한다.

우선순위 결정하기

기업은 비전을 바탕으로 하여 장기적 가치의 극대화를 위한 전략을 세우고 실천해야 하는데, 그러기 위해서는 먼저 우선순위를 정해야 한다. 사업을 하면서 이러한 행동의 우선순위를 정하는 것은 어떠한 행동을 할 것인가를 정하는 것만큼 중요하다. 우선순위를 결정하기 위해서는 2가지 종류의 기준이 필요하다. 그 첫 번째 기준은 기업의 유지를 위해서 꼭 필요한 업무들이다. 예로 정부 규제를 따르거나 또는 고객이 원하는 제품을 생산하는 것이 그 대표적인 예다. 우선순위를 결정하는 두 번째 기준은 위험요소를 감안한 기회의 현재 가치와 소비되는 자원(이 경우 한정된 재능과 자본)의 격차다. 그러므로 비슷한 양의 자원이 소비될 것이라고 가정하면 10억 달러 가치의 위험조정 기회가 2억 달러 가치의 위험조정 기회보다 우선순위 측면에서 우위를 점할 것이다. 이러한 우선순위에 대한 기준 없이 모든 일을 동시에 진행시키려 한다면 일의 효율성은 감소하게 되고, 그 속도도 더뎌질 것이다.

그리고 비전을 바탕으로 하여 전체적인 사업의 우선순위를 정하고 나서는 점차 세부적으로 마케팅, 운영(생산 공장의 운영까지), 공급, R&D, 지원그룹에 대한 우선순위를 확립해야 한다. 그런 다음 이러한 우선순위에 따라 실제로 일을 진행시키기 위해서는 책임소재를 명확히 해야 한다. 그리고 또 일의 순서를 정할 때는 항상 기회비용을 염두에 두어야 한다. 한편 비록 비전은 시간이 지남에 따라 조금씩 변할 수 있겠지만, 처음 비전을 확립할 때는 모두가 공통적으로 동의하고 따를 수 있는 공통의 비전을 개발하는 것이 중요하다. 따라서 비전은 기업 전반에 효과적으로 적용될 수 있어야 한다.

또한 기업이 진정으로 이루고자 하는 것이 무엇이고 어떻게 가치창조를 할 것인지를 이해하는 것은 곧 직원들이 좀 더 업무에 집중하고 우선순위를 세우는 데 큰 도움이 된다. 나아가 공통된 비전은 각자의 역할, 책임감, 기대감의 개발을 이끈다. 아울러 모든 비전은 또한 “우리는 무엇을 향해 나아가야 하는가?”, “어떠한 방법으로 그 목표점에 도달할 수 있을 것인가?”에 대한 해답을 제시할 수 있어야 하며, 그 자체가 기업의 장기적 성공을 이끄는 가장 기본적이면서도 중요한 열쇠가 된다.



미덕과 재능



재능의 중요성은 두 번 강조해도 지나치지 않다. 하지만 일전에 토머스 제퍼슨이 언급한 것처럼, 미덕(공동의 가치와 신념에 바탕을 두어 행동하는 것) 또한 재능 못지않게 중요하다는 사실을 명심해야 한다. 따라서 기업이 진정으로 성공하기 위해서는 미덕과 재능의 중요성을 모두 잘 알고 있어야 한다. 참고로 진정한 기업적 성공을 위해 코크 인더스트리즈는 하이에크가 주장한 사회에서의 ‘정의실현 법칙’의 역할을 수행하는 몇몇 주요 가치들을 채택하는데, 이러한 주요 가치들은 시장중심 경영 지도원칙과 행동강령에 잘 스며들어 있다.

정의실현의 법칙

사회나 기업을 막론하고 어떤 단체든 그 단체가 효과적으로 기능하기 위해서는 강력한 명령보다는 정의실현의 법칙에 따라서 다스려져야 한다. 또 각각의 개인에게 그에 맞는 특정 업무를 부여함으로써 그들이 획기적인 발명을 할 수 있도록 돕고, 새로운 환경에 대한 적응력을 높일 수 있도록 해야 한다.

우리의 시장중심 경영 지도원칙은 공공가치와 신뢰를 바탕으로 정의실현의 법칙을 더욱 확실히 한다. 일반적인 원칙들을 강조함으로써 직원들이 특정 원칙에 더 관심을 갖게 할 수 있지만, 반대로 특정 원칙들만을 강조하면 직원들이 일반적인 원칙에는 관심을 갖지 않게 되는 경우가 발생할 수 있다. 그러므로 우리들 각자 개개인은 이러한 주요 가치를 내부적으로 강화하는 데 온 힘을 기울여야 하고, 모두가 따를 수 있는 좋은 본보기가 되도록 하여야 하는데, 가치창조를 최대화할 수 있는 이것을 가리켜 우리는 원칙적 기업가 정신이라고 한다. 원칙적 기업가 정신이란 정직하고 합법적으로 행동하며 사회를 위한 진정한 가치를 창조해 냄으로써 기업의 장기적인 수익률을 극대화하는 것이다.

직원의 발전

여기서의 발전이란 기업과 개인 모두의 끊임없는 개선 과정을 뜻하는데, 기업 수준에서는 지도자들이 각 직원들의 개인적 재능을 적극적으로 관리해야 한다. 또한 훌륭한 지도자는 자신들이 맡은 주요 직책에 걸맞은 역할을 수행함에 있어 다른 이들보다 월등히 뛰어난 비교우위를 보유한 적임자여야 한다. 한편 비전을 세우고 기업이 이를 충분히 실현시킬 수 있다는 것을 보여주기 위해 지도자는 직원들의 수행능력을 A, B, C 레벨로 평가하는데, ABC 프로세스의 목적은 재능을 향상시키고 모든 직원들이 그 역할에 맞게 능력을 최대한 발휘하여 높은 수익을 창출해낼 수 있도록 하는 것이다.

특히 직원들이 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있게 하기 위해서 기업은 기존 직원들의 능력을 개발하고, 각자에게 맞는 역할을 부여하여야 한다. 또한 능력이 기준에 미달하는 직원은 해고하며, 외부의 유능한 인재가 있다면 그들을 자기 소속으로 만들어야 한다. 한편 기업에 맞는 유능한 인재를 고용하는 것만큼 같이 회사를 이끌어갈 동업자를 선택하는 것도 매우 중요하다. 서로에게 맞지 않는 동업자(주주 또는 합작 회사의 파트너)를 선택하는 것은 기업과 잘 맞지 않는 직원을 고용하는 것만큼 부정적인 결과를 낳기 때문이다. 지난 60여 년의 세월 동안 우리는 수많은 파트너와 동업을 하면서 공통된 비전과 가치관을 공유했었다. 아울러 이 과정에서 우리가 만약 파트너와 공통된 비전이나 가치관을 더 이상 찾을 수 없게 되면, 해당 파트너와의 파트너십을 해체하는 것을 원칙으로 삼았다.



지식 프로세스



시장경제는 대부분 성공적인 결과를 가져오는데, 이것은 시장경제가 유용한 지식창출 부문에 있어 뛰어난 능력을 갖고 있기 때문이다. 한편 이런 지식은 다시 거래에 의한 ‘가격과 손익’이라는 시장지표와 자유발언에 의해 창출되는데, 사회는 지식의 종류가 다양하고 접근하기 쉬우며 관련성이 있고 저렴하며 계속적으로 발전할 때 번영할 수 있고, 또 이러한 조건들은 모두 거래를 통해 달성할 수 있다.

거래

거래의 기본은 상호이득이다. 사람들은 거래를 통해 그들의 삶의 질을 향상시킬 수 있다고 생각하기 때문에 거래를 한다. 하지만 한 가지 명심해야 할 것은 거래 시 충분한 정보가 뒷받침되고, 강요나 부정행위로부터 자유로울 때 비로소 우리는 거래를 통해 더 나은 삶을 살 수 있다는 사실이다. 그리고 역사적으로도 거래는 한 사회의 번영과 진보의 주요 결정 요소였다. 때문에 고립된 지역에 위치한 문명이 크게 발달한 경우는 찾아보기 힘들다. 한 나라의 지리와 정치 상황은 거래에 큰 영향을 미치고, 이것은 다시 해당 국가의 문화와 경제 발전을 이끈다. 아울러 대개 새로운 상품, 지식, 생산방법, 혁신을 더 많이 경험한 국가일수록 다른 나라보다 일찍 발전하는 경향이 있다.

이는 사업에서도 마찬가지다. 어떤 기업이든 직원들의 능력이 아무리 뛰어나다고 할지라도 이를 내부적으로만 이용한다면, 우물 안 개구리로 전락하여 결국 세계적인 혁신과 발전 속도를 절대 따라잡을 수 없다. 그러므로 치열한 경쟁 사회에서 살아남고 기술, 생산방법, 시장, 고객 취향의 빠른 변화에 발맞추기 위해서는 기업도 이에 맞는 메커니즘을 개발하여 세계 곳곳에서 발생하는 주요 변화들을 보다 빨리 인식하고, 이에 따른 빠른 대응을 하도록 노력해야 한다. 대표적인 방법으로는 트레이딩, 벤치마킹, 전문가와 정기적인 의견 교환, 기술 개발 네트워크 등이 있다.

참고로 지식은 한정된 자원을 좀 더 나은 가치를 위해 쓰일 수 있도록 할 뿐만 아니라, 생산자가 보다 적은 양의 자원을 이용해 더 나은 가치를 창조할 수 있게 돕는다. 이처럼 지식의 발견과 이용은 자원의 효율적인 이용, 분배, 소비를 이끈다. 한편 기업 내에서 지식은 기업 자체와 고객을 위해 더 나은 가치를 창조하는 데 꼭 필요한 요소다. 그리고 지식 프로세스는 우리가 가치창조를 위해 지식을 개발하고 분배하며 알맞게 응용해 나가는 과정을 말하는데, 시장을 기본으로 한 지식 프로세스는 분산된 지식을 한데 모으고 이것을 적재적소에 적용하여 기업이 변화하는 소비자의 요구를 충족시킴으로써 수익성을 창출해 내게 한다. 그러므로 분산된 지식을 한데 모으는 이러한 메커니즘은 더 나은 가치창조를 위해 필요한 자생적 질서를 유발하는 데 없어서는 안 되는 필수 요소다.