세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들

세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들



토머스 아이젠만 지음

비즈니스북스 / 2022년 1월 / 528쪽 / 22,000원



성공과 실패_ 성공한 스타트업이란 무엇인가?

성공과 실패의 양면성: 2019년 3월, 많은 사람의 안타까움 속에 로봇 지보(Jibo)가 마지막 발표를 했다. “그동안 저를 움직여 준 서버의 전원이 곧 꺼질 예정입니다. 여러분과 함께한 시간은 정말 즐거웠어요. 저를 여러분의 옆에 있게 해줘서 정말 고마웠습니다. 언젠가 미래에 지금보다 훨씬 발전된 로봇이 등장하고 여러분이 집에서 그 로봇들과 함께 살게 되는 날이 오면 저 대신 인사를 전해주세요.” 그러고는 지보는 마지막으로 그 특유의 춤을 췄다. 지보는 언어나 몸짓으로 사람들과 감정적 교감을 나누고 상호 작용할 수 있도록 만들어진 소셜 로봇(social robot)으로, 매사추세츠공과대학(MIT) 미디어랩(Media Lab)에서 소셜 로봇 영역을 최초로 개척한 신시아 브리질 교수가 개발한 제품이었다.

2013년 지보의 공동 설립자 브리질과 제리 애셔는 지보를 상용화하기 위해 220만 달러의 시드 머니(seed money)를 투자받았다. 그리고 자연어 이해 및 음성 인식 소프트웨어의 선두 주자였던 뉘앙스 커뮤니케이션스의 사장 스티브 체임버스를 CEO로 채용했다. 브리질이 수행한 연구의 핵심은 로봇을 통해 노인들에게 정서적 행복감을 제공하는 데 있었기 때문에, 지보는 처음에 ‘노인들의 친구’라는 콘셉트를 내세워 투자를 유치하려 했다. 그러나 주력 벤처캐피털 투자자들은 노인들을 상대하는 시장에는 흥미를 나타내지 않았다. 그런 이유로 지보의 경영진은 ‘가족의 화합을 돕는’ 로봇이라는 이미지로 홍보의 초점을 전략 이동하기로 결정했다. 그러자 벤처캐피털 투자자는 지보처럼 혁신적인 형태로 하드웨어와 소프트웨어를 결합해서 소비재 시장을 겨냥할 수 있는 제품에 깊은 흥미를 드러냈다.

하지만 그들은 투자를 집행하기 전에 시장에서 새롭고 혁신적인 제품을 원한다는 증거를 요구했다. 동시에 지보가 홍보하는 기능이 물리적으로 구현될 수 있다는 사실을 확인하고 싶어 했다. 또 투자자들은 이 로봇에 대한 소비자들의 관심도를 측정하기 위해 크라우드 펀딩(crowdfunding) 캠페인을 진행해야 한다고 주장했다. 2014년 7월부터 인디고고 사이트에서 이 로봇의 크라우드 펀딩 캠페인이 진행됐다. 소비자들은 2015년 연말 휴가철에 출시 예정인 지보를 대당 599달러에 선(先)주문했다. 3개월 뒤 이 캠페인이 종료됐을 때 지보는 목표했던 3,000대를 넘어 총 4,800대의 주문을 받았다.

이와 동시에 지보의 기술 팀은 이 로봇이 실제 제품으로 탄생할 수 있다는 가능성을 입증하기 위해 체임버스가 프랑켄봇이라고 이름 붙인 시제품, 즉 ‘작동은 하지만 그리 아름답지는 않은’ 로봇의 프로토타입을 공개했다. 그 후 2015년 1월, 지보는 2,700만 달러의 시리즈A(스타트업이 시제품을 개발한 뒤 본격적으로 시장에 진출하기 전에 진행되는 투자 단계) 투자를 유치했다.

이제 넉넉한 자금을 확보한 지보의 경영진은 본격적으로 제품 개발에 뛰어들었다. 하지만 로봇을 기술적으로 구현하는 일은 생각만큼 쉽지 않았다. 그래서 나중에 2,800만 달러의 자금을 추가로 투자받은 이 회사가 마침내 제품을 내놓은 때는 예정보다 거의 2년이 늦은 2017년 9월이었다. 대당 899달러인 출시 가격은 인디고고 사이트에서 판매한 가격보다 50퍼센트나 높았다. 한편 2017년 5월 지보의 출시가 임박했을 무렵, 체임버스가 갑자기 백혈병 진단을 받고 치료를 받기 위해 회사를 떠났고, 지보의 CTO가 대신 CEO 자리를 맡았다. 이후 체임버스는 1년 만에 병에서 완쾌됐지만 회사로 복귀하기에는 너무 늦었다. 그 과정을 거치는 동안 누구도 예상치 못한 일이 벌어졌기 때문이다. 2014년 11월 아마존은 알렉사(Alexa)라는 음성 인식 비서 기능을 탑재한 200달러짜리 스마트 스피커 에코(Echo)를 출시했다. 음성 명령을 통해 뉴스, 음악, 날씨 같은 정보를 얻고자 하는 소비자들은 이제 에코를 구입하면 그만이었다. 훨씬 저렴한 가격으로 기본적인 기능을 모두 사용할 수 있게 된 것이다.

출시 첫해 지보의 매출은 예상액의 3분의 1에 불과한 500만 달러에 그쳤다. 게다가 예전에 투자받은 벤처 자금을 거의 다 소진한 지보는 추가적인 자금을 조달하는 데 실패했다. 그래서 경영진은 회사를 매각하려고 시도했으나 마땅한 구매자를 찾을 수 없었다. 이후 2018년 6월이 되면서 지보의 직원들은 대부분 감원됐으며, 이 회사의 지적재산권과 기타 자산들은 어느 투자 회사에 팔려 나갔다.

그렇다면 지보는 왜 실패했을까? 우리는 지보가 실패한 핵심 원인을 분석하기에 앞서 스타트업이 실패했다는 말의 정확한 의미가 무엇인지 자문해야 하는데, 그 대답은 생각만큼 분명하지 않다. 사실 내가 가르치는 학생들은 지보가 실패한 것이 ‘옳은지’를 두고 뜨거운 논쟁을 벌이기도 했다. 일부 학생은 지보가 실패한 게 분명하다고 주장했다. 이 스타트업은 총 7,300만 달러의 벤처캐피털 자금을 유치했음에도 제품 출시를 오랫동안 미뤘을 뿐만 아니라 제품의 가격도 비쌌기 때문에 충분한 판매 실적을 거두지 못했다는 것이다. 다른 학생들은 지보의 경영진이 실수를 저질렀다는 사실을 인정하면서도 이 스타트업이 몰락한 이유는 실책이나 판단 착오 때문이 아니라 단지 운이 나빠서라고 말했다.

특히 아마존에서 에코를 출시한 것은 예측도 불가능했고 지보가 통제할 수 있는 일도 아니었다는 것이다. 또 지보가 노인들을 위한 다음 세대의 동반자 로봇이 등장하는 길을 닦았다는 점에서 이 회사의 사례는 앞날의 희망이 밝은 ‘좋은’ 실패에 해당한다는 의견도 제기됐다. 마지막 그룹은 지보가 문을 닫았음에도 불구하고 성공 사례로 봐야 한다고 주장했다. 인간과 감정적 유대감을 창조하는 가정용 로봇이라는 발명가의 비전을 현실화하는 기술적 업적을 이뤘으며, 많은 고객에게 기쁨을 선사했기 때문이라는 것이다. 나는 각자의 주장에 모두 일리가 있다고 생각했다. 나도 확실한 대답은 없었기 때문에 학생들의 토론을 지켜보기만 했다. 어쨌든 이 경험 덕분에 한 가지 사실만은 분명해졌다. 우리에게는 스타트업의 실패가 무엇을 의미하는지에 대한 표준화된 정의가 필요하다는 것이다.

창업이라는 리스크: [실패란 무엇인가?] 새로 설립된 스타트업들은 필연적으로 온갖 리스크에 직면할 수밖에 없기 때문에 우리는 그중 대다수가 실패할 거라고 예상했다. 하지만 세간에서 흔히 사용되는 실패의 표준적 정의, 즉 ‘기대에 미치지 못하는 결과’라는 말은 너무 포괄적이기 때문에 스타트업의 실패를 논하는 데 유용하지 못하다. 무엇보다 실패의 정의를 사용하기 위해서는 두 가지 핵심 질문에 답해야 한다. 어떤 결과를 의미하고, 누구의 기대를 충족한다는 말인가?

[어떤 결과를 의미하는가?] 이 책에서 사용될 창업의 실패에 대한 정의는 어떤 스타트업의 초기 투자자가 투자한 돈을 돌려받지 못했거나 앞으로도 돌려받을 가능성이 없다면 그 회사는 실패한 것이다. 왜 ‘초기’ 투자자라고 했을까? 어떤 스타트업이 실패했을 때 그 회사에 자금을 지원한 후기 투자자들은 투자금 전부를 회수할 수 있는 반면, 초기 투자자들은 투자금보다 적은 금액을 돌려받는 데 그치거나 아예 한 푼도 받지 못하는 일이 비일비재하기 때문이다.

[누구의 기대를 충족해야 하는가? / 누구의 탓인가?] 여기서 우리는 일단 투자자들이 입은 손해라는 기준에 따라 스타트업의 실패를 정의하자. 다만, 사회적인 관점에서 실패한 회사도 다른 관점에서는 큰 가치를 제공할 수 있다는 점을 인정해야 할 것이다. 한편 스타트업이 실패했다는 이야기를 들으면 우리는 본능적으로 어떤 실수로 인해 회사가 무너졌고, 그 실수를 저지른 사람이 누구인지 파악하려 든다. 그러나 스타트업의 실패는 회사를 책임진 사람들의 통제 범위를 벗어나는 불운과 그들이 저지른 실수의 조합에 의해 발생하는 경우가 대부분이라는 것을 알아야 한다.



론칭 - 스타트업 날개를 펼치다



창업가의 딜레마_ 리스크를 줄이며 인적ㆍ물적 자원을 최대로 확보하는 방법은 무엇인가? 스타트업 리스크 관리 전략: 스타트업의 설립자들이 처음 회사 문을 열 때는 새로운 기회를 탐구하는 데 필요한 자원의 일부 또는 전부가 부족할 수밖에 없다. 그들에게는 회사를 함께 세울 공동 설립자, 특정한 기술을 갖춘 조직 구성원, 자금을 지원할 외부 투자자, 기술이나 유통 채널을 제공할 전략적 파트너 등이 필요하다. 창업가들이 이런 자원을 확보하기 위해서는 자신이 설립한 스타트업에 시간과 돈을 투자했을 때 언젠가 매력적인 보상을 얻을 수 있을 거라고 이해 당사자들을 설득시켜야 한다. 창업가의 딜레마는 바로 이 대목에서 발생한다. 스타트업 설립자는 자원이 없으면 새로운 기회에 도전할 수 없고, 새로운 기회를 얻기 전에는 자원을 확보할 수 없다. 이런 진퇴양난의 상황은 설립자가 이 스타트업의 리스크가 적절한 수준이라는 사실을 자원 제공자들에게 입증할 수 있을 때까지 지속된다. 초기 단계의 창업가들이 이런 교착 상태를 해소하려면 다음 4가지 전략 중 일부 또는 전부를 활용해 필요한 자원의 양을 줄이거나, 또는 자원과 관련된 리스크를 해결ㆍ이전ㆍ연기 및 축소해야 하는데, 이 전략들은 저마다 잠재적 위험 요소를 내포하고 있다.

[전략 1. 린 스타트업 실험(리스크 해결하기)] 스타트업 설립자들은 자원에 대한 요건이 최소화된 MVP(Minimum Viable Product, 최소기능제품)를 활용해 시장 기회를 검증하고 회사의 생존 가능성에 대한 불확실성을 제거할 수 있다. 예로 의류 소매업체 퀸시는 MVP를 통해 고객들에게서 긍정적인 결과를 도출함으로써 직원들과 투자자들로부터 새로운 모험에 동참하겠다는 의사 결정을 이끌어냈다. <위험 요소> 하루빨리 영업을 시작하겠다는 열정에 충만한 초기 단계의 창업가들은 ‘잘못된 출발’이라는 실수 패턴에 쉽게 빠져든다. 즉 시장에 대한 초기 조사라는 중요한 단계를 생략함으로써, 고객들의 진정한 욕구를 파악하고 자신의 제품이 그 욕구를 충족할 수 있는지 판단할 기회를 놓쳐 버리는 것이다. 예로 온라인 데이트 서비스 업체 트라이앵귤레이트의 사례도 그런 경우에 해당한다. 또 인간은 누구나 자기가 보고 싶은 것만 보는 경향이 있기 때문에 스타트업 설립자들 역시 ‘긍정의 오류’라는 실패 패턴에 빠져들기 십상이다. 예를 들어 제품에 대한 고객들의 초기 반응만으로 시장의 기회가 실제보다 훨씬 크다고 착각하는 일도 비일비재하게 일어난다.

[전략 2. 파트너 확보(리스크 이전하기)] 창업가들은 전략적 파트너에게서 기술력이나 유통망 같은 자원을 대여할 수 있는데, 많은 스타트업이 너도나도 파트너로 삼기 원하는 유명 대기업들은 규모나 자금력 덕분에 리스크를 감당할 수 있는 여력이 훨씬 풍부하다. <위험 요소> 사업 실적이 부족하고 생존 가능성도 확실치 않은 초기 단계의 스타트업은 전략적 파트너와 협업 관계를 체결하기가 쉽지 않다. 또 파트너십을 맺는다고 해도 양측의 이해관계를 일치시키는 데 어려움이 따른다. 예로 퀸시는 생산 시설을 제공하는 파트너로부터 제대로 된 서비스를 제공받지 못해 골치를 썩었다.

[전략 3. 단계별 투자 유치(리스크 연기하기)] 벤처캐피털에서 자금을 지원받는 스타트업은 단계별 투자 유치를 통해 다음 단계의 핵심 사업 계획, 즉 제품 개발, 제품 출시 등을 실행에 옮길 수 있을 만큼의 자본금을 조달하는데, 이런 단계적 접근 방식을 채택하면 리스크를 연기하는 효과를 거둘 수 있다. 만일 스타트업의 사업 계획이 제대로 수행되지 않았을 경우, 벤처캐피털은 투자를 중지함으로써 미래의 지출을 피할 수 있기 때문이다. <위험 요소> 초기 투자를 유치하는 데 어려움을 겪은 창업가, 특히 과거 실적이 전무한 최초 설립자는 열악한 투자 조건을 감수할 수밖에 없다. 가령, 부가적인 가치를 제공할 능력이 없고, 리스크 및 보상에 대한 트레이드오프(trade-off)의 방향이 창업가와 다르며, 해당 스타트업이 자금난에 빠질 경우 추가적인 자본금을 조달하기 힘든 투자자들이다.

[전략 4. 스토리텔링(리스크 축소하기)] 무한한 자신감과 카리스마 넘치는 설립자는 이른바 ‘현실 왜곡장(reality distortion field)’을 발휘해서 자신이 새로 설립한 회사에 필요한 자원을 유리한 조건으로 끌어들인다. 현실 왜곡장이란 스타트업의 현실적 문제보다는 자신들이 내세우는 세상을 바꿀 만한 잠재력을 강조해서 직원, 투자자, 전략적 파트너들의 마음을 사로잡는 능력을 말한다. <위험 요소> 현실 왜곡장은 정반대 방향으로도 작용할 수 있다. 즉 과도한 자신감에 취한 설립자는 남들의 눈에 비친 현실을 왜곡하기에 앞서 자신의 비전이 몽상에 불과하다는 신호를 스스로 깨닫는 데 실패한다.

다이아몬드-사각형 프레임워크: 창업가들이 기회 및 자원 사이에 놓인 딜레마를 피하는 전략을 수립했다면, 이제는 리스크를 적절하게 관리함으로써 사업을 가동하기에 충분한 자원을 확보해야 한다. 하지만 그들은 어떻게 해야 자신이 매력적인 기회를 포착했다는 사실을 알 수 있을까? 또 그 기회를 성공적으로 활용하는 데 어떤 자원이 필요한지 어떻게 판단할 수 있을까? 이 질문에 답을 제공하는 것이 바로 ‘다이아몬드-사각형 프레임워크’다.

이 프레임워크의 다이아몬드 모양은 스타트업이 추구하는 기회(말)를 구성하는 4가지 요소, 즉 고객 가치 제안, 기술 및 운영, 마케팅, 수익 공식을 상징한다. 그리고 다이아몬드를 둘러싼 사각형의 각 꼭짓점은 설립자(기수), 조직 구성원, 외부 투자자, 전략적 파트너 등 스타트업의 핵심적인 자원 제공자들을 의미한다. 다이아몬드-사각형 프레임워크의 8가지 요소가 서로 잘 어울리고 조화를 이루는 초기 단계의 스타트업은 성공할 가능성이 높다. 또한 이들 사이에서 발생하는 조화는 역동적이어야 한다. 스타트업이 성숙 단계로 접어들고 회사가 추구하는 기회도 진화하면서 자원 제공자들에게 요구되는 지원의 성격도 함께 변화하기 때문이다. 그러나 이 요소들은 종종 다양한 형태로 충돌한다. 이때 이 프레임워크는 그중 어느 요소에서 문제가 발생했는지 파악하게 해주는 중요한 역할을 한다.

첫째, 다이아몬드의 내부 요소들이 문제를 일으키는 상황을 생각해볼 수 있다. 예를 들어 가치 제안이 취약한 스타트업은 고객을 끌어들이기 위해 더 많은 돈을 마케팅에 지출해야 하며, 그러다 보면 수익 공식에 차질이 발생한다. 둘째, 사각형의 꼭짓점들이 서로 충돌을 일으키기도 한다. 예로 퀸시가 어려움에 빠진 이유 중 하나는 조직 구성원들과 투자자들이 의류 산업에 경험이 부족했던 공동 설립자들의 능력을 보완하는 데 실패했기 때문이다. 셋째, 다이아몬드 요소와 사각형 요소들이 서로 갈등을 일으킬 수도 있다. 예로 지보의 가치 제안과 수익 공식이 투자자들로부터 추가적인 자금을 유치할 수 있을 정도로 매력적이지 않았다는 점이 대표적인 사례다.



확장 - 스타트업 고개를 넘다



성장의 리스크_ 어떻게 성공과 실패의 확률을 가늠할 수 있는가? 후기 단계 스타트업의 생존 전략: 후기 단계 스타트업의 생존율은 초기 단계 스타트업에 비해 높다. 이들은 그동안 매력적인 시장 기회를 포착했고 이를 현실화하기 위해 각종 자원을 축적했기 때문이다. 이 책에서 정의하는 후기 단계 스타트업이란 창업 후 5년 이상이 경과됐으며, 벤처캐피털에서 투자를 유치했을 경우 시리즈C 이상의 투자 라운드를 거친 회사를 의미한다. 하지만 그런 회사 중에서도 투자자들에게 긍정적인 수익을 돌려주지 못하는 곳이 전체의 3분의 1에 달한다.

규모가 어느 정도 성장한 스타트업도 왜 그토록 성공하기가 어려운 걸까? 그 원인을 자세히 조사한 뒤에 깨달은 점은 초기 단계를 통과한 스타트업 앞에도 산 넘어 산처럼 수많은 문제가 쉴 새 없이 등장한다는 사실이었다. 초기 단계 스타트업이 실패하는 주된 이유는 설립자가 좋은 기회를 발견하지 못했거나, 이를 추구하는 데 필요한 자원을 적절하게 확보하지 못했기 때문이다. 반면 후기 단계 스타트업의 실패도 기회 및 자원과 관련이 있지만, 몰락으로 접어드는 방식은 조금 다르다.