인사이트 좀 있는 사람

인사이트 좀 있는 사람

박병태 지음

리더북스 / 2021년 4월 / 416쪽 / 18,000원



시대를 앞서가는 사람은 왜 4차 산업혁명에 주목하는가?



4차 산업은 없고, 6차산업은 있다?

4차산업과 4차 산업혁명이라는 용어가 혼용되고 있다. 그 이유는 4차 산업혁명이라는 용어가 자주 쓰이다 보니 4차 산업혁명이 나타나면 4차산업이 생성된다는 오해 때문이다. 4차산업은 독일 정부가 2011년부터 ‘인더스트리 4.0’이라는 용어를 사용하면서 직역하여 쓰다 보니 4차산업이라는 말이 사용되고 있다. 정리하면, 4차산업은 없고 4차 산업혁명은 있다. 그리고 6차산업도 있다.

현재 지구상에 존재하는 산업을 크게 분류하여 1차, 2차, 3차산업으로 구분하는 것은 통념적이다. 1차산업은 ‘자연에서부터 무엇인가를 가져오는 것’ 즉, 농업, 수산업, 임업 등이다. 2차산업은 ‘자연에서 가져온 것을 가공ㆍ제조하는 것’, 즉 제조업, 건축업, 가스 전기업 등이다. 3차산업은 ‘자연이든, 공장이든 어디선가 만들어진 상품을 소비자에게 연결하는 것으로 금융, 교육, 의료, 보험, 법률 등의 서비스업을 말한다. 이때 서비스업은 물질적인 것과 비물질적인 서비스 상품까지 포함한다. 여기까지는 산업의 분류 개념이다.

그러므로 4차산업은 없다. 오히려 6차산업 즉, 한 장소 또는 한 사람에게서 1차산업과 2차산업 그리고 3차산업이 동시에 일어나는 6차산업(1차×2차×3차=6차)은 개념상 가능하다고 할 수 있다. 예를 들어 젊은 귀농자가 딸기 농사를 지어(1차산업), 딸기잼을 만들고(2차산업), 온라인으로 소비자에게 직거래(3차산업)을 한다면 그 농부와 그 농부가 일하는 장소는 6차산업이 이루어지는 곳이고, 그 주인공이라 할 수 있다.

산업혁명 앞에 붙는 숫자는 산업을 나누는 기준이 아니라 혁명을 나누는 기준이다. 혁명이란 ‘이전의 관습이나 제도, 방식 따위를 단번에 깨뜨리고 질적으로 새로운 것을 급격하게 세우는 일’을 의미한다. 하지만 산업 분야에서의 혁명은 ‘엄청나게 큰 생산성의 증가와 산업구조의 변화’를 의미한다. 단순하게 사람의 육체노동이나 가축 등을 이용해서 자연으로부터 무엇인가를 가져오는 기본단계에서 18세기 증기기관의 발명으로 이전과 비교할 수 없는 생산성의 증가가 나타난 것을 1차 산업혁명이라 한다. 2차 산업혁명은 증기에서 전기에너지로 전환되는 과정을 통해 대량생산이 이루어진 것을 말한다. 3차 산업혁명은 인터넷과 개인용 컴퓨터가 보급되면서 시작된 인터넷 기반의 지식정보혁명을 의미한다.

그렇다면 4차 산업혁명이란 무엇일까? 세계경제포럼의 클라우스 슈바프 회장은 4차 산업혁명이 속도, 범위, 체제 세 가지 측면에서 3차 산업혁명과 확연히 다르다고 강조했다. 즉, 빅데이터와 인공지능 등 4차 산업혁명 기술이라고 대표되는 기술적 동인을 통하여 생산성이 증가되고 3차 산업혁명 시대와 다른 형태의 사업구조가 나타난다고 했다. 4차 산업혁명은 인터넷뱅킹을 이용하는 금융서비스, 공공서비스(재난이나 사회안전망)의 변화와 발전, 원격진료가 가능한 의료서비스, 옴니채널을 통한 유통서비스 등 4차 산업혁명은 많은 분야에 변화를 일으키고 있다.

4차 산업혁명에 대비하기 위하여 우리는 먼저 4차 산업혁명을 이해하고 예측하고 핵심을 파악하여 각 분야의 지식과 지능을 축적하고 개발해야 한다. 그리고 4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 해야 할 일은 플랫폼을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만, 핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고 그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절하게 대응할 수 있다.

정보 홍수 시대에 어떻게 의사결정을 해야 할까?

기업이 처한 환경은 늘 변한다. 변화는 과거와 다른 의사결정을 요구한다. 조정경기장처럼 잘 만들어진 환경에서는 구성원들이 일사불란하게 호흡을 맞춰 목표지점까지 얼마나 빨리 도달하느냐가 중요하다. 반면에 래프팅 장소처럼 험난한 환경에서는 급류의 흐름과 형세를 잘 살펴야 한다. 전체 팀워크보다는 개개인의 판단력과 역량이 중요하다. 급변하는 환경에서 의사결정을 할 때 가장 중요한 것은 두말할 것도 없이 정보이다. 정보는 많고 적음보다는 어떻게 활용하느냐가 더 중요하다.

정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피가 크다’고 한다. 너무 많은 정보가 투입되어 불확실성이 높아지면 엔트로피가 커지므로 의사결정이 어려워진다. 그러므로 정보가 많다고 반드시 좋은 것만은 아니다. 의사결정을 위해서는 우선 정보의 맥락을 찾고 그것을 기본으로 가설을 수립해야 한다. 왜냐하면 매일 수 없이 쏟아지는 모든 정보를 수집하고 분석할 수는 없다. 따라서 제한적이지만 관련 분야의 정보를 가지고 ‘이럴 것이다’라는 가설을 세우고 정보를 역으로 탐색해 나가는 방법이 효과적일 수 있다. 그러나 이 방법은 미리 답을 정해놓고 그에 맞는 정보만 찾는 오류를 범할 수 있기 때문에 가설적 사고로 정보를 활용할 때는 반드시 두 가지를 전제해야 한다.

첫째, 문제를 명확히 한다. 지금 해결하고자 하는 문제를 명확히 해야 가설을 세울 수 있고 그 가설에 맞는 근거를 찾아 보완할 수 있다. 문제를 확실히 정의하지 않으면 가설 자체가 무의미하다.

둘째, 가설은 가설일 뿐이라는 것을 인식해야 한다. 가설은 현실적 조건에서는 경험적으로 검증 가능한 사물, 현상의 원인 등에 관하여 예측하는 설명으로 정답은 아니지만 정답에 가까운 것을 미리 설정하는 것이다. 그러므로 기본적으로 가설은 정답이 아니라고 생각해야 한다. 다만 현재의 정보와 경험 및 지식을 바탕으로 최대한 정답일 가능성이 있는 가설을 수립하고 이것이 맞는지 거꾸로 근거를 찾아가는 것이 가설적 사고를 하는 방법이다.

혁신, 창조적 파괴로 앞서 나간다



4,000원짜리 커피와 1억 원짜리 커피의 차이

혁신이 안 되는 이유는 낡은 생각에서 벗어나는 것이 어렵기 때문이다. 혁신은 이루기도 힘들지만 받아들이기도 힘들다. 사람들은 본능적으로 이미 익숙한 편안함을 추구하기 때문이다. 고정관념을 벗어나 혁신을 추구하기 위해 특히 중요한 것은 본질을 파악하는 것과 고객에 대한 인식을 전환하는 것이다. 이와 같은 지향은 특히 의료산업과 같은 질병으로 고통받는 환자들을 위한 공익적인 성격이 강한 산업에서는 꼭 되새겨야 할 사안이다.

본질을 파악하기 위한 사고의 제1원리는 고대 그리스 철학자 아리스토텔레스의 형이상학에서부터 시작된다. 아리스토텔레스가 주창한 제1원리는 ‘의심할 여지없는 궁극적 논거’를 말한다. 예를 들어 수학의 제1원리는 ‘두 점 사이의 최단 거리는 직선이다’, ‘평행하는 두 직선은 만날 수 없다’와 같은 공리들이다. 즉, ‘제1원리를 제외한 모든 존재는 그것이 존재하게 된 원인이 있다. 그러나 제1원리만은 예외여서 제1원리를 존재하게 하는 원인 같은 것은 없다. 즉 제1원리는 절대 가정이고 진리이다.’

이를 잘 활용한 경영자가 미국 테슬라의 일론 머스크 회장이다. 그는 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할 때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르는 것이 중요하다”라고 하였다. 즉, 낡은 습관을 버리고 문제의 근원부터 독립적인 방식으로 사고하는 것이 그의 방식이다.

포스트잇을 포스트잇으로만 한정하여 생각하면 사각형의 메모지만 생각하게 된다. 생각을 더 전개하더라도 사이즈 크기만 달라질 뿐 온통 사각형의 알록달록한 포스트잇만 만들 뿐이다. 그러나 포스트잇에 대해 ‘어딘가 메모를 하고 그 메모를 한 것을 붙이는 것’이라는 근본으로 돌아가면 그것이 원형이 되든 세모가 되든, 자유로운 길이로 끊어서 쓰는 형태가 될 수 있다. 무엇이든 쓰고 그것을 어딘가 붙여놓을 수 있는 다양한 형태의 부착형 메모지가 탄생할 수 있는 것이다.

혁신은 고객을 대하는 인식의 전환에서 시작된다. 카이스트 교수이자 칼럼니스트 윤태성은 『고객은 독이다』에서 고객은 기업(또는 병원)을 죽이기도 하고 살리기도 한다는 독특한 개념을 전개하였다. 고객을 어떻게 보고 인식하느냐에 따라 기업(병원)이 흥할 수도 망할 수도 있다는 의미이다.

100미터만 걸어가도 한두 개쯤은 보이는 커피숍은 희비가 교차한다. 커피 맛도 중요하지만 커피숍에서 고객을 어떻게 대우하고 바라보느냐에 따라 손님이 많고 적을 수 있다. A 커피숍에서는 4,000원짜리 아메리카노 커피 한 잔을 사러 온 고객으로 대우하는데, B 커피숍은 1억 원짜리 최고급 커피를 사러 온 고객으로 대우한다면 결과는 확연하게 달라질 것이다. A, B 커피숍의 차이는 고객의 가치를 단순히 한 번의 거래로 보느냐, 아니면 CLV(Customer Life Value, 고객생애가치)로 평가하느냐에 달려있다. 즉, B 커피숍은 512잔(1년)×4,000원(1잔의 커피 값)×55년(평생 커피를 먹을 수 있는 기간)=112,640,000원으로 계산하기 때문에 1억 원짜리 최고급 커피를 사러 오는 고객으로 생각한다.

혁신은 새로운 것을 찾아내고 거창하게 무엇인가를 바꾸고자 하는 노력도 있지만 제품의 본질이 무엇인지를 파악하고, 이것을 사용하는 고객이 어떻게 인식할 것인 지에서부터 시작하는 작은 행동의 변화일 수도 있다.

고객과의 접점을 촘촘하게 설계하라



고객은 답인 동시에 독(毒)이다

그동안 고객관리에 적극적이지 않았던 의료기관이 정부의 환자경험 평가가 시작되면서 고객에게 눈을 돌리고 있다. 병원이 환자를 치료하는 기본을 넘어 환자들의 마음까지 세심하게 배려하는 적극적인 고객관리에 나선 것이다. 그렇다면, 고객을 어떻게 관리하는 것이 잘하는 것일까?

고객인가, 환자인가?: 고객경험센터라는 명칭은 일반 기업에서는 낯설지 않다. 그러나 병원에서는 아직까지 대형병원이나 일부 혁신적인 중소병원에서만 고객경험 또는 이와 관련된 팀이 운영되고 있다. 2018년 500병상 이상 병원에 국가 차원의 환자 경험평가가 실시되고 2020년부터는 의료의 질 평가에 반영되는 보건의료정책이 시작되면서 의료기관에 비상이 걸렸다. 그리고 고객에게 주의를 기울이기 시작한 것이다. 그러나 의료기관의 고객응대기관은 아직까지도 조직에 깊이 체화되어 있지 못하다. 일례로 병원을 이용하는 사람을 아직까지 고객이라기보다는 환자라고 부른다. 일반 기업에서는 고객을 고객이라 부르지 않는 곳이 없다. 그러나 의료기관에서는 아직도 고객이 아니라 환자이다.

고객이 스마트해지고 있다: 최근에는 의료기관이 아니더라도 혈압, 수면 패턴, 혈당, 감정 상태 등의 건강 정보를 제공해주는 모바일 서비스가 확대되고 있다. 이와 같이 정보화 기술이 발달함에 따라 의료 환경이 변하고 있다. 이제 고객들은 소셜 플랫폼으로 거리낌 없이 각자의 질환 증상과 치료 경험, 경과 등을 공유하며 의견을 나눈다. 뿐만 아니라 자기가 알고 있는 병원이나 의료진을 추천하는 것은 물론 자기가 경험한 병원을 평가하고 장ㆍ단점까지도 주고받는다. 의료 관련 권위가 ‘의사 중심의 전문가 패러다임’에서 ‘고객 중심의 자기 주도형 패러다임’으로 바뀌고 있다. 마치 마트에서 물건을 고르듯 병원과 의사를 선택하는 시대로 변해가고 있다. 고객이 ‘스마트한 고객’으로 진화하고 있다.

의료기관에서 고객 경험 관리는 중요한 이슈이다. ‘고객이 답인 시대’가 도래하였고, 제대로 된 고객 경험 관리가 미래의 경쟁력을 좌우하는 시대가 된 것이다. 이제 병원은 치료만 잘하는 것으로는 고객을 만족시킬 수 없다. 훌륭한 치료는 기본이고, 친절할 뿐만 아니라 동선도 복잡하지 않아야 하고, 각종 프로세스에 군더더기가 없어야 한다. 이를 위해서는 치열한 혁신이 필요하다. 하드웨어도 깨끗하고 세련되게 변화시켜야 한다. 모름지기 고객이 답인 시대는 이미 시작되었다.

고객이 답이지만 고객의 마음은 알기 어렵다: 고객이 답인 시대에 고객관리를 잘하기 위해 고민하는 것 중의 하나는 불만 고객의 관리다. 불만 고객의 문제를 해결하는 가장 근본적인 방법은 고객 불만 제로화, 즉 처음부터 실패 없는 서비스를 제공하는 것이다. 그러나 이는 현실적으로 불가능하다. 최선의 진료 서비스를 제공했더라도 서비스를 받는 고객의 기분 상태, 개인적인 취향 등의 주관적인 요인으로 불만족이 발생할 수 있기 때문이다. 따라서 대부분의 의료기관들은 고객의 불만을 최소화하기 위해 프로세스를 개선하거나 교육 훈련 및 모니터링을 하여 서비스를 개선하는 노력을 펼치고, 고객의 정보를 얻기 위해 ‘고객의 소리함’도 운영하고 있다.

그런데 불만을 가진 고객들이 모두 불만을 제대로 표현할까? 와튼 스쿨 조사에 따르면 불만을 느낀 고객 중 5%만이 불만을 토로할 뿐 나머지 95%는 침묵을 지키거나 친구, 가족, 동료 등에게 부정적인 입소문을 내는 것으로 나타났다. 대부분의 의료기관에서는 불만을 표출한 5%의 고객에게만 서비스를 회복하는 전략에 초점을 두고 있지만 사실은 95%의 침묵하는 고객들에게 집중해야 한다. 침묵하는 고객의 소리를 제대로 관리하기 위해서는 고객의 불평을 골치 아픈 것으로 인식하기보다는 학습의 기회로 여기고 고객의 소리를 더 좋은 서비스로 개선할 수 있는 기회라는 마인드가 필요하다. 또한 고객들이 좀 더 편하고 쉽게 불만을 이야기할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.

이를 위해서는 고객이 불만을 말할 수 있도록 유도하고 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지를 적극적으로 파악해야 한다. 침묵하는 고객들은 직접 의견을 표현하지 않지만, 대체로 구성원들이 알아차릴 수 있는 다양한 형태의 불만 사인을 보내기 마련이다. 그러므로 이런저런 불평과 불만을 표시하고 갔다는 고객의 소리를 들은 구성원들, 즉 내부 고객의 의견에 초점을 맞추면 좋은 효과를 낼 수 있다. ‘고객의 소리를 들은 고객의 소리함’과 같은 의견 수렴 창구를 온라인 또는 오프라인으로 마련하고, 정보를 취합하여 고객의 의견을 파악하고 나아가 정보를 제공한 내부고객에게 쿠폰상품을 제공한다면 침묵하는 고객의 소리를 5%에서 20%까지 더 많이 들을 수 있을지도 모른다. 고객의 마음을 알기 위해서는 그것을 얻기 위한 노력을 하는 것 말고 다른 왕도가 없다.

기술은 나중이고 고객이 먼저다

코로나19의 확산으로 국경 간 이동이 제한되고 비즈니스 환경이 악화되면서 가능성 있는 사업 분야만 생존하는 구조조정이 불가피해졌다. 비록 백신과 치료제가 개발되었더라도 신종 감염병의 특성상 사람과의 접촉을 최대한 피해야 하기 때문에 디지털 전환이 가속화되고 있다. 이제 언택트 방식으로 전환한 기업과 그렇지 못한 기업 사이에 격차가 생길 수밖에 없다.

이와 같은 급격한 변화 속에서 주의할 점이 있다. 바로 디지털 전환은 수단이라는 점이다. 혁신은 기술에서 출발하는 것이 아니라 고객에게서 출발해야 한다. 고객에게서 출발해야 기존방식에 혁신이 일어날 수 있다. 일례로 매주 25%씩 가격을 추가 인하하는 것으로 유명했던 미국 의류 소매 할인점 필른스 베이스먼트는 2011년 도산했다. 25%씩 가격 인하가 가능했던 것은 대량생산을 통한 원가 절감이 핵심이었다. 그런데 밀레니얼 세대는 대량생산과 획일화 및 표준화와 반대로 개인화와 개성화를 추구하고 있다. 이와 같은 고객의 니즈를 읽지 못하고 대량생산을 고수한 필른스 베이스먼트의 파산은 어찌 보면 당연한 결과다. 고객이 기술보다 먼저이기 때문이다.

디지털 전환 시대의 혁신은 고객에서부터 시작된다. 고객에서부터 시작하기 위해서는 고객의 니즈에 집중해야 한다. 그런데 고객의 니즈를 읽는 것은 결코 쉽지 않다. 고객 니즈는 국가와 지역에 따라 다를 뿐만 아니라 나이, 성별에 따라 다르다.