GE의 혁신 DNA

GE의 혁신 DNA



임재성 외 지음

호이테북스 / 2021년 8월 / 288쪽 / 15,000원



경영 혁신의 역사를 써 내려간 GE



GE를 혁신으로 이끈 DNA

발명왕 에디슨(1847~1931)이 창업한 GE는 지난 130여 년 동안 시장 변화에 놀랍도록 잘 적응하며 꾸준히 성장해 왔다. 하지만 그것은 그냥 만들어진 것이 아니다. 그 이면에는 뼈를 깎는 내부의 지속적인 변화와 혁신 노력이 있었다. 이러한 GE의 주요 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다. ‘① 경영 리더십 확보 ② 리더의 혁신 정신 ③ 인재 양성 시스템 ④ 벽 없는 조직 ⑤ 회사의 경영 시스템’

이중에서도 특히 혁신 마인드 중심의 경영 리더십 확보는 GE 성장 비결의 핵심이라 할 수 있다. 경영 리더십을 기준으로 했을 때, GE는 다음의 4단계로 나눌 수 있다. ‘① 1기 - 창업기(에디슨~ ): 기술 중시, 경영 관리, 인재 제일 등 경영 체제 공고화 ② 2기 - 성장기(윌슨~ ): 전문 경영인 체제 등으로 시장 선점 ③ 3기 - 성숙기(웰치~ ): 초우량 기업을 향한 강력한 경영혁신(포트폴리오 & 식스 시그마) ④ 4기 - 변신기(이멜트~ ): 제조 기업으로 서비스형 비즈니스에 도전’

GE의 한계 인식과 새로운 혁신의 시작

GE는 미국을 비롯한 전 세계의 산업 표준을 100년 이상 설정하고, 지배해 왔다. 또한 GE가 추진해온 혁신 방법과 사업 전략은 미국 기업은 물론이거니와 글로벌 제조 기업들의 벤치마킹 대상이 되었다. 그런 GE가 최근 몰락의 길을 걷고 있는 것은 아닌지 의구심을 가진 사람들이 많다. 과연 GE는 과거의 화려한 영화를 뒤로 하고 몰락할 것인가, 아니면 다시 혁신을 통해 폭풍 성장을 할 것인가? 먼저 그동안 GE에는 도대체 무슨 일이 일어났는지 살펴보자.

사업 전환 과제와 경영 여건 악화: GE는 과거와 달리 생산성의 한계에 부딪혔다. 또한 고수익을 내던 사업마저 수익이 하락하고, M&A도 더 이상 성장 전략이 되지 못하는 상황에 빠졌다. 참고로 잭 웰치가 물러나면서 이멜트에게 준 미래 준비 과제의 주요 내용은 e비즈니스와 서비스 사업으로의 전환이었는데, GE는 2000년대 초반부터 이를 준비하고 투자를 했으나, 제조 기업 GE의 매출 중 30%를 차지하는 금융 사업부(비제조 부문)가 글로벌 경영위기를 거치면서 발목을 잡는 상황에 이르고 말았다.

시대 변화 수용이 더딘 제조업의 특성: 잭 웰치는 “변화 이전에 변화하라”고 강조하며 시대의 변화보다 빠른 선제적인 내부 혁신을 추진해 왔다. 제프리 이멜트 역시 선제적인 내부 혁신을 추진했다. 그런데 이는 급속한 디지털 기술 및 시장 환경 변화에 부응하기 위해 기존과 다른 형태의 디지털화된 제조 기업으로 변신해야 하는 도전에 대응하기 위한 것이었다. 특히 서비스업의 디지털화를 주도한 구글, 아마존과 IBM 등의 엄청난 성장과 영향력은 제조 기업 GE로 하여금 위기감을 안겨주기에 충분했다. 이들 기업이 제조업에 진입할 가능성이 높고, 일부 기업은 이미 진입하는 흐름을 보였기 때문이다. 이들 기업은 기존의 디지털화 경험을 바탕으로 새로운 접근을 통해 제조업 분야의 혁신적 제품 및 서비스를 제공할 가능성이 컸다. 반면 GE는 전통적인 제조 기업 마인드를 가지고 있었기 때문에 이러한 혁신적인 제품 및 서비스 제공에 더딜 수 있었다. 결국 이로 인해 GE의 경쟁력이 약화되었다.

4차 산업혁명 시대, GE의 달라진 혁신 방식: GE는 앞서 설명한 이유들로 인해 기존과 다른 형태의 디지털화된 제조 기업으로 변신을 시도하게 되는데, 큰 방향은 디지털 혁신 혹은 디지털 트랜스포메이션으로 요약할 수 있다. GE는 인터넷 비즈니스 기업으로의 전환을 선언하고, 그러한 대전환이 없이는 제조 기업의 유지와 성장이 절대 불가능하다는 인식을 조직 내에 전파하고, 이를 구현할 디지털 리더와 소프트웨어 인력의 확충으로 디지털 마인드를 혁신하고자 하였다.

또한 제조업의 아날로그적이고 폐쇄적인 방식에서 벗어나 고객의 요구를 신속하게 확인하고, 스타트업 방식으로 업무 방식을 바꾸는 것도 시도하였다. 이를 위해 GE는 패스트웍스라는 틀을 개발하여 보급하고, ‘GE Belief’라는 직원 행동 가이드도 제공하였으며, 업무 방식의 변화에 장애가 되는 기업의 제반 시스템을 바꾸는 것은 물론 제조 기업에 생소한 비즈니스 모델까지 혁신을 시도하게 된다.

GE의 포트폴리오 재구성과 관련하여 관심을 가지고 보아야 할 부문이 GE 어디티브(GE Additive)와 GE 디지털이다. 이와 함께 최근 GE의 사업화 기본 프로세스를 정리하면 다음과 같다. ‘① 우리가 잘 하고 있는 것을 사업으로 연결한다. ② 사업화가 가능하다고 판단되면 전문가와 전문 기업을 인수한다. ③ GE 내부에서 검증을 실시한다. ④ 내부 검증 후에 외부에 검증과 판매를 시작한다.’

한편 GE는 2017년 기준으로 매출 130조 원, 임직원 수 30만 명을 기록했다. 많은 사업부 중 대체로 GE 애비에이션과 GE 헬스케어가 캐시 카우(Cash Cow) 역할을 했다. 하지만 일부 사업의 경우, 글로벌 금융위기의 여파(GE Capital 사업)와 시장 트렌드 변화(GE Power 사업)로 경영 실적이 악화되어 미래를 위한 포트폴리오 변화 등에 어려움을 겪었다. 그럼에도 불구하고 GE는 미래를 위한 준비로 잘 하던 것을 사업으로 연결시키는 전략적 선택을 감행했다. 이를 위해 필요한 회사를 인수하거나 전문가를 영입해 사내의 사업 부문에서 시범적으로 활용했다. GE 어디티브와 GE 디지털이 대표적이다.

GE 어디티브는 약 20년 동안 적층제조 기술을 검토해 이를 2012년 항공기 신형 엔진의 연료노즐 개발 때부터 활용하기 시작했다. 2016년 사업부를 신설하고 콘셉트 레이저와 알캠을 인수한 후, 내부에서 적용 가능성을 확인해 조만간 성과를 보일 것으로 기대된다. GE 디지털은 GE 연구소 내 GE 소프트웨어로 출발하여 2015년 사업부로 독립했다. 대표적 제조 사업인 GE 애비에이션의 엔진 유지 및 보수로 시작한 GE 디지털은 2011년 시스코 출신의 빌 루를 영입하면서 사전 준비 작업을 했고, 회사 내 적용을 통해 가능성을 확인한 후 외부 확대를 추진하고 있으나 어려움에 직면해 있는 상황이다.

GE의 미래는 어디로 갈 것인가?: 최근 GE는 지금까지와는 차원이 다른 혁신을 꾀하고 있다. 고객의 생활 패턴과 추구 가치의 변화, 기술 변화에 부응한 제품 및 제조 프로세스, 비즈니스 모델의 혁명적 변화를 시도하고 있다. 이는 사업 영역과 관련된 산업에서 선도적인 변화를 주도함으로써 생존 가능성을 높이는 혁신이라고 할 수 있는데, 이러한 혁신은 미래를 바라보는, 호흡이 긴 혁신이다. 참고로 GE가 생산하는 비행기 엔진, 발전기 등은 수십 년 동안 사용하는 제품이고, 개발에도 오랜 시간이 걸린다. 따라서 GE의 혁신은 성과를 가늠하는 데 오랜 시간이 필요하다.

또한 GE의 선도적인 투자가 성과로 나타나는 것은 경쟁 기업에 비해 얼마나 우위를 가지는가에도 달려 있지만, 새로운 제조업의 생태계가 GE에게 얼마나 유리하게 구축될 것인가에도 달려 있다. 따라서 GE의 혁신 성과에 대해 단기적인 실적을 바탕으로 경영적 판단을 하는 것은 문제의 여지가 있다. 한편 GE의 이러한 혁신이 경영성과가 전체적으로 악화되는 상황에서 추진되었기에 그 결과에 부정적인 견해를 가질 수도 있다. 그러나 방금 말한 것처럼 단기적인 성과로 그들의 혁신에 대해 판단하는 것이 무리라는 것 외에도 추가적으로 고려할 점이 있다. GE는 여러 사업 부문을 가진 복합 대기업(Conglomerates)으로 경영성과는 여러 사업 부문의 성과가 모여서 나타난다는 것이다. 만약 악화된 경영성과가 GE가 추진하는 혁신과 직접 관련이 없는 사업 부문 때문에 발생한 것이라면, 혁신의 성과를 GE 전체의 성과와 관련지어 결론을 내리는 것은 무리일 수 있다. 따라서 GE의 미래를 바라볼 때, 우리는 그들의 단기 실적만을 바라보기보다는, 새로운 비즈니스 모델을 정립하고, 제품 및 공정 혁신의 독특한 변화를 추구하고 있는 모습에 주목할 필요가 있다.



디지털화에 도전하고 있는 GE



산업의 디지털화가 부른 무한경쟁의 시대

산업의 디지털화가 성숙해짐에 따라 제조업은 ‘서비스화’, ‘인터넷화’되어 가고 있는데, ‘서비스화’는 제품 공급 활동 대비 서비스 공급 활동의 비중이 높아지는 것을 의미하고, ‘인터넷화’는 비즈니스 활동에서 인터넷 매개 활동의 비중이 높아지는 것을 뜻한다. 그리고 서비스 기업도 변화되는 제조업 시장에 속속들이 진입하고 있다. ‘서비스화’, ‘인터넷화’되는 새로운 제조업, 즉 신제조업이라고 칭하는 제조업 시장의 주도권을 두고 경쟁을 벌이고 있는 것이다. 이뿐 아니라 스마트 시티, 농업, 소매업, 운송업, 보건의료, 에너지 산업처럼, 제조업과 유사하게 자산의 비중이 높은 산업에서도 디지털화가 진행됨에 따라 모든 분야에서 시장 주도권 경쟁이 벌어지고 있다.

급속히 발전하고 있는 ‘산업 인터넷 비즈니스’: 구글, 아마존 등은 인터넷과 소프트웨어를 활용해 ‘개별 고객에게 적합한 가치’를 제공하는 인터넷 서비스 기업인데, 이들은 기존 서비스업의 비즈니스에서 인터넷 매개 활동의 비중을 높여 ‘인터넷화’하거나 새로운 종류의 ‘인터넷화’ 서비스업을 탄생시켰다. 이들은 주로 인터넷으로 연결된 소비자를 상대로 비즈니스를 하는 이른바 ‘소비자 인터넷 서비스 기업’이라고 할 수 있는데, 이를 영어권에서는 ‘소비자 인터넷 비즈니스’라고 한다.

앞으로 약 20년간 ‘서비스화’ 혹은 ‘인터넷화’되는 제조업, 운송업, 농업, 보건의료 산업 영역에서 활동하는 인터넷 비즈니스 기업들이 이들 기업을 대체할 것으로 전망된다. 이러한 기업이 종사하는 사업을 영어권에서는 ‘산업 인터넷 비즈니스’라고 한다. ‘산업 인터넷’이란 위에 언급한 산업 영역의 사물(Things), 기계, 컴퓨터, 사람을 연결하는 인터넷을 뜻한다. 많은 산업 전문가들은 조만간 이들 ‘산업 인터넷 비즈니스 기업’이 빠르게 성장해 세계 산업의 성장을 이끌어 갈 것으로 전망하고 있다.

‘산업 인터넷 비즈니스’의 기회가 넓어지고 있다: 최근 구글 등 IT 및 소프트웨어 관련 업체들이 스피커와 휴대폰 사업을 비롯해 반도체 제조업에까지 진출했는데, 이들은 제조 현장에서 하드웨어 기술을 활용하여 데이터를 대량으로 추출하고 활용함으로써 새로운 가치를 창조하는 비즈니스를 본격적으로 찾고 있다. 이러한 상황에서 GE는 IBM, SAP 및 빅데이터를 기반으로 한 스타트업 기업들이 고객사에 자신들이 판매한 장비에서 추출한 데이터를 분석해 서비스를 제공하는 상황에 직면하게 되었다.

예로 IBM의 Smarter Planet Initiative 2008은 연결된 디바이스와 산업 장비에서 추출한 데이터를 분석해 고객에게 보다 나은 서비스를 제공하는 프로그램인데, 이는 GE의 에너지 사업 영역을 침범하고 있다. 따라서 이에 대응하지 않을 경우, GE는 자신들의 장비를 활용해 IBM이 부가가치를 창출하는 것을 눈 뜨고 쳐다볼 수밖에 없고, 만약 주도권을 빼앗긴다면 GE는 하청업체로 전락할 수도 있다.

전통적인 전략의 한계에 직면한 GE: 세계 경제는 1994~2004년에 비해 2005~2015년까지 생산성의 증가폭이 둔화되었다. 2016년 로트먼은 진보정책연구원의 경제학자인 맨델과의 인터뷰를 인용해, 미국의 경제성장률이 10여 년 전에 비해 낮아진 이유를 제조업 및 보건과 같은 하드웨어 산업의 성장률이 0.9%로 낮아졌기 때문으로 보았다. 반면 금융이나 서비스 부문 같은 디지털 산업의 증가율은 2.8%로 높았다고 밝혔다. 이러한 배경 하에서 제조업에 종사하는 GE는 2000년대에 낮은 생산성을 경험했다. 그리고 주요 수입원인 금융 수입이 2008년 금융위기로 줄어들고, 투자 대상이 되는 비금융 관련 다각화 산업의 성장도 한계에 봉착했다. 그러자 GE는 제조업, 헬스케어 등 지금까지 생산성 향상이 더딘 산업이 디지털화로 인해 새롭게 발전할 것으로 판단하고, 디지털화를 적극적으로 추진하는 산업 인터넷 이니셔티브(Industrial Internet Initiative)를 추진하게 되었다.

새로운 기회를 포착한 GE의 도전

새로운 기회 포착의 배경: 기술혁신을 통한 성장을 추구함에 있어 GE는 선도적으로 디지털 트랜스포메이션을 경험한 서비스 업종 기업에서 새로운 모델을 찾았는데, 바로 아마존이다. 아마존의 경우, 고객 데이터를 클라우드에 보관하고, 이를 바탕으로 고객이 원하는 것을 제공한다. 이것은 소비자를 대상으로 한 비즈니스다. 반면 GE와 같은 중공업 분야의 산업재는 고객사를 대상으로 하고, 데이터의 크기도 크고 복잡하다. 또 아마존의 일반 소비자와는 달리 고객사의 데이터를 수집하려고 해도 그 수가 적을 뿐만 아니라 수집 가능한 정보도 한계가 있다. 그런데 고객사에 데이터 협조를 요청하는 것은 어려운 반면, 고객사에 공급하는 제품에서 자동적으로 데이터가 흘러들어오게 하는 것은 가능하다.

이는 고객사에게 공급하는 엔진 등에 센서를 달아 데이터가 자동적으로 모이게 하는 것을 뜻한다. 이렇게 되면 모인 데이터를 분석하여 고객의 문제를 해결하는 맞춤형 서비스 제공이 가능해진다. 이렇게 보았을 때 산업 인터넷 비즈니스는 소비자 인터넷 비즈니스의 창조적 모방에서 나온 것이라고 해도 과언이 아니다. 이를 위해 GE는 시스코에서 부사장으로 ‘첨단 서비스 및 솔루션’ 개발을 담당했던 빌 루를 영입한다. 고객에게 원하는 것을 제공하기 위해 제조 기업 입장에서는 기존 서비스 기업의 인터넷을 활용한 서비스를 모방하는 것도 물론 중요하다. 하지만 그와 함께 인터넷 연결 환경에서, 기존 서비스 기업에 존재하지 않았던 ‘물건을 만들어 공급’하면서 서비스를 제공하는 것도 중요하다. 이런 판단 아래 GE는 제조업의 데이터 중심 서비스화를 추구하는 산업용 사물인터넷과 개별 고객의 요구에 맞춘 제품 공급을 가능하게 하는 적층제조(3D 프린팅) 기술에 적극적으로 뛰어들게 된다.

제조 인터넷 비즈니스 추진 시작과 창조적 모방: 필자들이 보기에 GE가 제조 인터넷 비즈니스 분야로 진출하는 데 있어 ‘소비자 인터넷 비즈니스’ 기업들의 정보를 응용한 ‘창조적 모방’은 탁월한 선택으로 보인다. 그 외에도 GE는 여러 가지 모방을 통해 다양한 변화를 꾀하게 된다.

인터넷 비즈니스 모델화의 진통: 제조 인터넷 비즈니스 모델의 출발은 GE 내부 상황상 소프트웨어 시스템을 종합적으로 정리하여야 할 필요성을 자각하면서 이루어졌다. 그러나 점차 진행되면서 거대한 도전에 직면하고 이를 극복하기 위한 진통이 나타나게 되었다. 그동안 GE가 만든 솔루션은 많았지만 소프트웨어 간 시너지도 존재하지 않았고, 중복된 부분도 많았다. 이를 해결하는 방법은 소프트웨어를 모듈화하고, 공통된 아키텍처를 바탕으로 만드는 것이었다. 최근 소프트웨어 솔루션이 온라인 플랫폼을 바탕으로 이루어지는 점을 감안하면 이러한 아키텍처를 온라인 플랫폼과 연결해 운영하는 것이 가능하다. 여기까지는 선도적인 제조 기업이라면 쉽게 도달할 수 있는 결론이다. 여기서 플랫폼화에까지 생각이 미치면, 새로운 비즈니스 모델 가능성도 생각해 볼 수 있다. 그렇다면 GE의 산업 인터넷 비즈니스는 어떤 형태일까? 소비자 인터넷 비즈니스는 고객과 인터넷으로 연결된 비즈니스다. 소비자는 주문 과정에서 자신의 정보를 제공할 뿐만 아니라 제품 관련 정보를 공유하는 SNS 망을 통해서도 자신의 정보를 제공하는데, 제조업은 이것이 쉽지 않다. 고객사가 정보 제공을 꺼리기 때문이다. 그래서 제조업의 경우에는 고객사로부터 정보를 받기보다 고객에게 판매한 제품에서 데이터를 직접 받는 접근을 취한다. 하지만 고객사는 이런 데이터 제공 역시 꺼린다. 이를 해결하는 방법은 고객사가 제공한 데이터가 자사의 이익에 도움이 되게 하는 것이다. 인터넷으로 연결된 제품으로부터 데이터를 받고 분석하여 고객의 성과에 보탬이 되는 서비스를 제공할 수 있다면 협조를 얻을 수 있다.