컴피티션 시프트

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램 차란, 게리 윌리건 지음

비전코리아 / 2021년 8월 / 264쪽 / 17,500원





디지털 거대 기업들이 이기는 이유



2019년 제91회 아카데미 시상식, 할리우드 엘리트들이 모인 자리에서 넷플릭스는 스필버그 감독의 설전으로 도마 위에 올랐다. 스필버그가 후원했던 영화 〈그린 북〉은 오스카 최우수작품상을 수상했다. 하지만 스필버그는 넷플릭스가 제작한 또 다른 강력한 경쟁작 〈로마〉가 오스카상 후보에 올라서는 안 될 일이었다고 자신의 생각을 분명히 밝혔는데, 스필버그는 〈로마〉가 단 3주간의 극장 독점 상영 후 넷플릭스 스트리밍으로 소비자들에게 직접 제공되었다는 사실을 지적했다. 그는 원래 영화는 개봉하면 몇 달 동안 극장에서 상영되어야 하는데, 극장 상영을 단축하면서 대형 스크린이라는 몰입할 수 있는 경험을 관객들에게서 빼앗고 극장 시스템 전체를 위험에 빠뜨린다고 주장했다.

아카데미 이사회가 이 문제에 대해 논의할 준비를 하고 있을 때, 한 주지사는 다음과 같이 말했다. “현재나 미래가 이렇게 급변하리라고는 아무도 상상하지 못할 때 시행된 규칙들입니다.” 실제로 넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 광대역 통신망이 널리 사용되기 거의 20년 전에 이러한 미래를 구상했다. 이후 헤이스팅스는 성공적인 디지털 회사의 리더라면 응당 해야 하는 일을 했다. 자신이 구상해온 미래를 새로운 기술을 이용하여 다른 사람들이 예상했던 것보다 훨씬 더 빨리 창조해낸 것이다.

전례 없는 속도로 확장할 수 있는 새로운 시장 공간과 수익 구조를 상상하는 일은 처음부터 디지털 기술을 기반으로 사업을 전개한 신생 디지털 회사들이 최근 몇 년 동안 큰 경쟁력을 갖게 된 여러 가지 방법 중 하나일 뿐이다. 그리고 수익 구조와 자금 조달 방식에 관해 기존과 다르게 생각하는 것이 두 번째 방법이다. 그리고 또 알고리즘 기술을 사용해 작업을 재구성하고 의사 결정력을 향상하는 것이 세 번째 방법이다. 아무튼 오늘날과 같은 경쟁 시대에는 전통 기업들이 스스로 어떤 상황에 처해 있는지 알아야 하며, 본 디지털 기업으로부터 경쟁우위를 구축하는 방법을 배워야 한다.

경쟁적 조치 및 대응

비디오 스트리밍 시장은 경쟁이 치열해지고 있는 디지털 경제의 한 예에 불과하다. 오랜 전통을 자랑하는 기업들은 디지털 경쟁사들과의 싸움에 뛰어들었고, 지금까지는 본 디지털 기업들이 승기를 잡고 있다. 월마트와 메이시스 백화점부터 전자제품 판매업체 베스트바이에 이르기까지 모든 오프라인 소매점들은 아마존과 끊임없는 결투를 벌이고 있으며, 은행과 신용카드 회사들은 페이팔과 애플페이에 맞서 싸우고 있다. 한편 거대 디지털 기업들은 시장점유율과 패권을 서로 차지하기 위해 경쟁하고 있다. 아마존 웹 서비스 AWS 대 마이크로소프트의 애저(Azure) 클라우드 서비스가 좋은 예다. 소비재 회사와 소매 및 제조업체들은 온라인 소비자들에게 직접 판매하는 틈새 상품으로 시장점유율의 가장자리를 갉아먹는 수백 개의 전자상거래 스타트업을 신설하고 있다. 온라인 구독을 기반으로 소비자들에게 직접 판매하는 달러쉐이브 클럽과 매장에서 판매되는 P&G의 질레트 면도기를 비교해보라.

이렇게 치열한 전투의 공통적인 맥락은 디지털화이다. 그것은 오늘날 경쟁의 본질을 뒤엎고, 20세기의 경쟁우위 방식을 쓸모없게 만들었다. 예를 들어 ‘하던 일이나 하라’는 오래된 격언은 핵심 역량을 기반으로 하라는 의미로 기업의 상상력을 좁히는 경향이 있다. 그러나 오늘날 리더들에게 대담한 상상력은 필수 요건이다. 넷플릭스, 아마존, 페이스북, 구글의 CEO와 경영진들이 아직 오지 않은 미래를 상상하지 않았다면, 이들 회사들은 지금의 모습이 아닐 것이다. 특히 디지털 대기업들이 서로 도전하고 있는 경쟁 환경에서는 ‘선발업체 우위’와 ‘승자독식’이 통하지 않는다. 선발업체들이 빠르게 확장할 수는 있지만, 그들이 만든 큰 시장이 무엇이든 다른 후발업체들도 반드시 진입한다. 그렇기에 승자들이 실제로 모든 것을 차지하지는 않는다. 적어도 영원히 갖지는 못한다. 그리고 새로운 경쟁자들이 빨리 뛰어들지 않으면 정부가 반독점 규제에 개입할 수도 있다.

아마존은 전자상거래에서 일찍이 지배적인 위치를 차지했지만 독점적이지는 않다. 알리바바, 텐센트, 징둥닷컴은 맹렬한 기세로 몰아붙이는 세계적인 경쟁업체들이다. 전통 소매업체 월마트는 젯닷컴을 인수한 이후 더 큰 규모로 온라인 공간에 뛰어들었으며, 인도 최대의 전자상거래 업체 플립카트 지분도 다수 보유하고 있다. 월마트는 온라인 판매와 오프라인 상점을 연결함으로써 인기를 얻고 있다. 디지털 기업들이 경쟁하는 방식에서 몇 가지 차이점이 있으나, 넷플릭스, 아마존, 구글, 알리바바를 해부해보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다.

① 아직 존재하지 않는 100배 규모의 시장을 상상한다 - 그들은 여행을 하거나 식사를 하거나 집에 가구를 들이거나 물품을 구매하거나 건강관리 또는 오락거리를 찾을 때, 한 개인의 삶에서 크게 향상될 수 있는 엔드투엔드(end-to-end) 경험(중간 단계를 배제하고 통합적으로 직접 제공하는 서비스)을 상상하고 실현하기 위해 기술을 어떻게 활용할지를 생각하며, 자신과 소비자 사이에 중개자가 있다 하더라도 최종 사용자(소비자)에게 초점을 맞춘다. 자신의 제품이 최종 사용자에게 적합하다며 매우 빠르게 확장될 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다.

② 핵심에는 디지털 플랫폼이 있다 - 디지털 플랫폼은 다양한 목적을 위해 데이터를 저장하고 분석하는 알고리즘을 전문적으로 결합한 것인데, 그것을 통해 빠른 실험과 빠른 가격 조정이 가능하고, 최소한의 비용으로 전 세계 사람들에게 서비스를 제공할 수 있다.

③ 성장을 가속화하는 생태계를 갖추고 있다 - 이와 같은 생태계에서 함께 일할 파트너들은 아마존 웹사이트의 외부 판매자, 독립 계약 형태인 우버 운전자, 애플의 앱 개발자 등 다양하다. 이러한 기술을 통해 회사는 자본 투자 없이도 역량을 확장할 수 있다. 그리고 교차 판매를 통해 더 많은 대중들에게 새로운 제품을 제공할 수 있다. 또한 그들은 새로운 수익 모델을 활성화하거나 놓치고 있는 능력을 제공하기도 한다.

④ 수익 구조는 현금과 기하급수적인 성장과 관련이 있다 - 디지털 사업체들은 일정 기간 현금 지출이 정점에 달하다가, 출시한 제품이나 서비스가 성공하면 후속 제품이나 서비스를 판매하거나 가입자를 늘리는 데 드는 비용이 줄어들면서 수익률이 급격히 상승한다는 것을 알고 있다. 따라서 그들은 회계 처리보다는 현금에 초점을 맞춘다. 그리고 수익률 증가의 법칙을 인지하고 있는 자금 투자자들은 초기에 자금을 대거 투입해야 하는 유동성 문제를 기꺼이 받아들임으로써, 나중에 기하급수적인 보상을 받게 된다.

⑤ 의사 결정은 혁신과 속도를 향상하는 방식으로 이뤄진다 - 전통적인 기업들이 겪는 성장의 둔화와 수익 감소의 주된 원인은 복잡한 시스템과 관료주의다. 그런데 디지털 플랫폼 기업에서는 관료주의가 뿌리내릴 수 없다. 작업 속도가 빠른 팀들이 실시간 정보에 쉽게 접근할 수 있으므로, 여러 관리 체계를 거치지 않고도 곧바로 의사 결정을 내려 필요한 조치를 취할 수 있다.

⑥ 리더들은 학습, 재창조, 실행을 주도한다 - 디지털 기업의 리더는 전통적인 관리자와는 다른 기술과 역량-기술에 대한 실무 지식, 광범위한 상상력, 그리고 거시적인 아이디어를 실행할 수 있는 능력 등을 가지고 있다. 그들은 데이터를 이용해 실행을 완전히 새로운 수준으로 끌어올린다. 또한 팀과의 지속적인 의사소통과 과감한 자원 이동으로 조직을 민첩하게 만든다. 그들은 사고의 유연성으로 지속적인 변화와 성장을 촉진하고, 다른 수많은 회사의 리더들이 도전하고자 하는 변화를 만들어낸다.

간단히 말해 오늘날의 거대 디지털 기업과 신생 기업은 개별 소비자 경험에 집중하여 새로운 시장을 개척하고, 데이터를 수집하며 관련 파트너를 생태계로 끌어들인다. 또 그들의 사업 모델은 현금 총이익, 현금 창출, 기하급수적인 성장에 초점을 맞춘다. 그래서 새로운 수익 패턴을 이해하는 벤처캐피털 회사들과 투자자들에게 회사 성장에 필요한 현금을 지원받는다. 그리고 매우 열성적인 리더와 직원들의 목표를 갖고, 다음 단계, 추진 속도, 지속적인 혁신, 엄정한 실행에 끈질기게 집중한다.

이는 전통 기업들이 경쟁우위에 있는 디지털 기업처럼 빛나는 미래를 설계할 수 없다는 의미가 아니다. 하지만 그들은 거대한 디지털 조직에게 배우고 몇 가지 변화를 거쳐야 한다. 참고로 기존의 기업들은 디지털 스타트업 회사들이 부러워할 만큼 자원, 브랜드, 고객 기반, 인재풀 및 데이터를 보유하고 있다. 하지만 앞으로는 그것만으로 충분하지 않다. 머잖아 모든 회사는 다른 규칙에 따라 경기하는 디지털 경쟁사와 겨루게 될 것이다. 따라서 경쟁에서 이기려면 그들이 누구이며 또 어떤 규칙을 따르는지를 알아야 한다. 그런데 그러한 규칙이 무엇인지는 다음 장에서 설명할 것이다.



새로운 세상, 새로운 규칙



넷플릭스는 영화관과 유선 TV에서 보여주는 영화부터 언제 어디서나 다양한 기기로 스트리밍되는 콘텐츠에 이르기까지 엔터테인먼트 공간을 기하급수적으로 확장하고 재정의했다. 아마존, 에어비앤비, 우버, 리프트 등도 그들의 시장 공간을 새롭게 바꾸었다. 기존의 회사들은 이제 자신들만의 디지털 기술을 어떻게 사용해야 할지 다시 고민하며 또 다른 게임을 준비하고 있다. 예로 일부 회사들은 최고 디지털 책임자를 고용하거나 디지털 전환을 도와주는 회사에 컨설팅을 의뢰하고, 또 자신들만의 디지털 스타트업을 만들 계획을 세우고 있는데, 그들의 과제는 기존 사업이 필연적으로 쇠퇴할 수밖에 없는 상황에서 살아남기 위해 최대한 빠른 시일 내에 디지털 코어를 구축하는 것이다.

나는 CEO 및 C스위트(CFO, CTO 등 직함에 C(chief)가 들어가는 최고 직위) 리더들과 매일 함께 일하면서 그들이 회사의 성장률이 점점 감소하고 있다며 우려하는 말을 자주 듣는데, 한때 잘나가던 비즈니스의 성장률을 떨어뜨리는 요인은 2가지다. 첫째는 우수한 고객 서비스와 수익 모델로 무장한 디지털 기업이 그들의 시장에 진입한 것이고, 둘째는 기존 경쟁자들이 살아남기 위해 필사적으로 가격을 내리기 때문인데, 이것은 산업 전체의 수익성을 파괴할 수 있다. 대표적인 예가 소매업이다. 이미 경쟁에서 패한 JC페니, 니먼 마커스, 제이 크루는 코로나19가 강타했을 때 파산 신청을 해야 했다.

아무튼 진로를 모색하는 모든 회사는 새로운 경쟁 규칙을 이해하는 것부터 시작해야 하는데, 성공한 디지털 기업들이 가지고 있는 경쟁우위 규칙은 다음과 같다. ① 100배, 1000배의 시장에서 개인화된 고객 경험을 상상하라. ② 알고리즘과 데이터는 경쟁의 필수 무기다. ③ 승자독식 사회는 끝났다. 생태계에서 협업하고 경쟁하라. ④ 막대한 현금을 창출하는 수익 구조를 만들어라. ⑤ 조직을 민첩하게 움직일 수 있는 소셜 엔진을 장착하라. ⑥ 디지털 시대를 이끌 수 있는 리더를 찾아라.

앞으로 나아가는 것을 방해하는 장애물

이제 여러분은 과거에는 진실이었던 것, 즉 직업 경력을 쌓는 데 도움이 되었던 가정과 신념을 버려야 한다. 그것들은 이제 우리의 관점과 상상력을 제한하는 방해물로, 다음과 같은 것들이다.

① 시대에 뒤떨어진 이론에 지나치게 의존하기 - 한 세대의 비즈니스 리더들이 성장하고 경쟁하는 데 금과옥조로 삼았던 지침들은 이미 수십 년 전에 만들어진 것들이다. 예로 마이클 포터가 분석한 5가지 경쟁 요인은 주로 진입 및 출구 장벽을 관리하고, 비용 절감 또는 차별화라는 2가지 일반적인 전략 중 하나를 통해 시장점유율을 확보하는 데 초점을 맞추고 있는데, 이러한 모델은 기업이 막대한 자본을 투자해야 하는 특허, 브랜드 인지도, 유통, 규모 등을 통해 지속 가능한 경쟁우위를 구축한다. 하지만 아마존과 알리바바 그리고 다른 전자상거래 회사들을 막지는 못했다.

디지털 시대에는 핵심 역량을 키우려고 노력하는 것이 오히려 방해가 될 수 있다. 왜일까? 핵심 역량을 키우는 것은 인사이드 아웃(내부 인재와 조직의 역량을 기반으로 전략적 사업을 결정하는 것)의 관점에서 이루어지고, 리더의 주변 시야와 상상력을 좁히는 경향이 있기 때문이다. 그리고 핵심 역량은 유효 기간이 있다. 그것은 곧 구식이 되어버리고 새로운 핵심 역량들이 필요해진다. 오늘날에는 정보의 가용성으로 인해 소비자가 시장을 지배하는 형국인데도, 엔드투엔드 소비자 경험을 이해하는 데 핵심 역량을 투입하는 회사는 거의 없다. 전통적인 소매업자들은 전자상거래에서 역량을 키워야 한다는 것을 뒤늦게 깨달았다. 예로 월마트의 CEO 더그 맥밀런은 온라인 기능을 구축하기 위해 젯닷컴을 인수하여, 온라인 판매와 오프라인 매장 판매를 결합하는 방식을 실험하고 있다.

② 점진주의와 단기적 사고의 지배적인 심리 - 주로 주당순이익과 시장점유율에 초점을 맞춘 회사에서 경력을 쌓아온 리더들은 비록 3년이 걸릴 것이라고 추정한 것들도 1년 안에 끝내는 것에 100% 초점을 맞춰 진행하곤 한다. 그런데 이를 리드 헤이스팅스가 플랫폼 가입자 수와 참여 수준이 어느 정도인지에 초점을 맞추고 있는 넷플릭스와 비교해 보라. 리드 헤이스팅스는 매일 이러한 메트릭스(업무 수행 결과를 보여주는 계량적 분석)를 관찰하면서 조절할 수 있다. 그러나 장기적인 결정을 내리는 데 초점을 맞춘다. 그래서 넷플릭스는 다른 기업의 영화와 TV 프로그램을 사용할 수 없게 될 가능성까지 예상하고 선제적으로 자체 콘텐츠를 제작하기 시작했다.

③ 고객에 관한 하나의 사각지대 - 나는 지난 25년 동안 매년 주요 기업들의 전략적 사업 계획을 대략 20개 정도 검토했다. 그런데 이들의 사업 계획은 미래, 과거 데이터 및 성과에 대한 가정으로 가득 차 있었으며, 이른바 SWOT 분석을 포함하고 있었다. 이러한 사고방식이 간과하고 있는 것이 무엇일까? 우선 경쟁우위에는 유통기한이 있다는 사실을 결코 염두에 두지 않고, 소비자들이 왜 그들의 제품을 선호하는지에 대한 명확한 설명을 생략한다. 또한 제품이나 서비스에 처음 노출되는 것부터 사용이나 수리, 고객관리에 이르기까지 회사와의 모든 상호작용을 포함하는 엔드투엔드 고객 경험에 대한 깊은 이해가 반영되어 있지 않다. 마지막으로 가장 중요한 점은, 기존의 시장 공간에 들어올 수 있는 미래의 경쟁자들은 물론, 어떤 경쟁적인 행동과 반응이 나타날지를 생각하지 않는다는 사실이다.

④ 기존 경계 허용 - 디지털 대기업들은 자신들이 어떤 산업에 종사해야 하는지, 혹은 어떤 산업에 종사하지 말아야 하는지에 전혀 관심을 두지 않는다. 이들은 오직 소비자에게만 초점을 맞춰 틈새가 보이는 지점이 발견되면 거기에 새로운 소비자 경험을 제공한다. 일반적으로 다양한 전통 산업 분야와 관련된 보다 완벽한 엔드투엔드 환경을 찾아내는데, 넷플릭스는 엔터테인먼트를 스트리밍하면서도 교육용 제품을 보급할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 아마존은 소매업으로 시작했지만 물류, 클라우드 컴퓨팅, 광고 분야에도 주력하고 있다. 이처럼 전통적인 기업들은 독자적인 사업을 해야 한다고 생각하는 반면, 디지털 거대 기업들은 자신들만의 분야에 국한하지 않는다. 고객이 필요로 하는 것을 제공할 능력이 없다면 외부 업체로부터 얻을 수 있는 방법까지 모색한다.

⑤ 대량판매 시장 및 세분화에 대한 믿음 - 알고리즘 덕분에 모든 제품과 서비스에서 각 개인에게 최적화 및 맞춤화된 경험을 저렴한 비용으로 제공할 수 있게 되었다. 그러므로 대량판매 시장을 점유하기 위해 대량생산의 경제학을 활용해서는 더 이상 경쟁우위를 확보할 수 없다. 특정한 디지털 경쟁업체에 맞서 하나의 시장에서 서비스를 제공하겠다는 목표조차 충분하지 않을지도 모른다. 아무튼 리더는 고객들과의 모든 접점에서 개인에 맞춤화할 수 있는 요소를 파악하고 적용하는 데 힘써야 한다.