플랫폼 비즈니스의 모든 것

플랫폼 비즈니스의 모든 것

마이클 쿠수마노 외 지음

부키 / 2021년 3월 / 383쪽 / 20,000원



플랫폼 사고 - 전통 경제와 플랫폼 경제, 양쪽에서 살아남으려면



1980년 7월, IBM의 경영진 간부 여럿이서 마이크로소프트라는 5년 차 기업의 공동 창립자 겸 최고 경영자인 빌 게이츠를 만났다. 당시 PC 시장은 이제 막 날아오르기 시작한 신흥 시장이었는데, IBM은 PC를 사업에 도입할 계획이었던 터라 마이크로소프트가 운영 체제를 공급해 주기를 바랐다. 처음에 게이츠는 거절했다. 그러나 이후 게이츠는 마음을 고쳐먹었다. 직원 니시 가즈히코와 공동 창업자인 폴 앨런의 말에 솔깃해 운영 체제 공급 제안을 받아들이기로 작정한 것이다. 마이크로소프트는 조잡한 운영 체제 하나를 7만 5000달러에 사들여 고친 다음, 마이크로소프트 운영 체제(Microsoft Disk Operating System)라는 뜻의 엠에스도스(MS-DOS)라고 이름을 붙였다.

이 이야기에서 잘 알려지지 않은 부분은 빌 게이츠가 IBM과 거래한 방식에 얽힌 사연이다. 기본 계약은 별다른 것이 없었다. 게이츠는 IBM에게 개발비 20만 달러와 추가적인 기술 관련 작업에 무려 50만 달러를 요구했다. 게이츠는 그 대가로 IBM에게 도스뿐 아니라 신형 컴퓨터와 한데 묶을 수 있는 여러 프로그래밍 언어 사용권을 주었다. 그런데 중요한 것은, 게이츠가 IBM으로 하여금 추가 요금이나 저작권료를 전혀 내지 않고 도스를 쓸 수 있도록 허용해 주었다는 사실이다. 다만 다른 제조업체들에게 소프트웨어 사용 라이선스를 줄 수 있는 것은 마이크로소프트뿐이어야 한다는 조건을 걸었다.

빌 게이츠의 속셈은 무엇이었을까? 게이츠는 1960년대와 1970년대 IBM 메인프레임 컴퓨터 주위에서 부상하고 있던, 비싼 컴퓨터와 동일한 기능을 가진 ‘클론’ 컴퓨터 산업을 알고 있었다. 클론들은 IBM 호환 기기들의 소프트웨어와 서비스 주변에서 작지만 새로운 사업을 만들어 내고 있었다. 게이츠는 IBM PC가 대중화되기만 하면 새로운 매스 마켓(Mass Market)으로 떠오를 가능성이 높다는 데 착안했다. 거기서 IBM 기기와 호환 가능한 기기를 만들고 싶어 하는 기업들에게 운영 체제 라이선스를 줄 수 있는 권한만 독점한다면, 마이크로소프트는 신생 산업의 중심부에 서게 될 터였다. 아닌 게 아니라 오늘날 ‘생태계’라고 부르게 된 이 신흥 업계는 그 후 수십 년 동안 수천 곳의 소프트웨어 및 하드웨어 업체를 끌어들였고, 수백만 개의 보완적 응용 소프트웨어와 프린터, 카메라, 게임기 컨트롤러 등 지엽적 장치들을 양산시켰다. 오늘날 이 생태계에는 10억 명이 넘는 사용자가 포진해 있다.

IBM에게 기본 소프트웨어를 줘 버리는 대신 다른 기업들에게 라이선스를 줄 독점 권한을 받기로 한 게이츠의 놀라운 결정은 플랫폼 사고의 대표적인 전형이며, 따라서 이 합의는 IBM이 저지른 최악의 전략적 결정 중 하나이기도 했다. 게이츠의 목표는 도스를 IBM에게 독립적인 제품으로 팔아 수익을 극대화하는 것이 아니었다. 그의 전략은 도스를 업계 전반의 플랫폼에 집어넣음으로써, 많은 기업이 PC와 호환 가능한 응용 소프트웨어를 만들 때 기반이 되도록 하는 것이었다.

게이츠는 곧 소프트웨어 응용 사업에 직접 발을 담가 워드와 엑셀과 파워포인트를 통해 IBM 기기와 호환 가능한 PC 시장을 성장시켜 더 많은 이익을 거두게 된다. 처음에 게이츠는 1984년 도입된 애플의 매킨토시 컴퓨터용, 그다음에는 도스와 윈도 PC용으로 응용 사업을 진척시켰다. 1990년부터는 응용 프로그램들을 오피스 세트에 결합시켰고, 또 다른 기업들이 PC 수요를 팽창시키도록 독려하기 위해 도스와 윈도 응용 프로그램을 만드는 데 필요한 소프트웨어 개발 키트를 무료로 풀기로 결정했다.

PC 시장은 소셜 미디어, 온라인 시장, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 최근 몇 년 동안의 스마트폰과 마찬가지로 제품 비즈니스가 아니라 플랫폼 비즈니스인 것으로 밝혀졌다. PC가 플랫폼 비즈니스라는 말의 의미는 이 사업의 성공이 종래의 기업들과 달리 독립 상품의 품질, 가격, 출시 타이밍에 의존하지 않는다는 것이다. 마이크로소프트의 운영 체제처럼 말이다. 사업의 성공 여부는 사용자들이 제품을 사용할 때 큰 영향을 끼칠 수 있는 보완적 혁신에 달렸다. 여기서 보완적 혁신이란 많은 기업이 생산하는 응용 소프트웨어나 디지털 서비스의 양과 질을 높이는 것이다. 이러한 보완재야말로 핵심 제품에 중대한 가치, 심지어 본질적인 가치를 더해 준다. 이것을 우리는 오늘날, 혁신 플랫폼이라고 부른다.

제품을 플랫폼으로 바꾸기 위해 마이크로소프트는 ‘닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐’라는 중대한 문제 역시 해결해야 했다. PC에 대한 수요를 자극하는 데 필요한 소프트웨어 앱을 다른 기업들이 만들도록 독려하는 방안이라는 문제 말이다. 운영 체제의 라이선스를 싼값에 광범위하게 공급하면 전 세계 기업들의 저비용 하드웨어 생산이 촉진된다는 사실이 드러났다. 그다음에는 동일한 기술을 이용하는 PC 사용자들의 수가 늘면서 호환 가능한 소프트웨어 앱을 설계할 프로그래머 수요가 증가했다. 승부는 제품의 질이나 사양이 아니라, 누가 부상하는 시장 내 다수의 부문들을 한데 모아 긍정적인 피드백 루프(Feedback Loops)를 만들어 내는가에 달려 있다.

플랫폼 전략을 실행할 때 필요한 것들

이 책의 주요 관심사는 PC와 인터넷과 모바일 커뮤니케이션 기술 이후 등장한 산업 플랫폼 기업(Industry Platforms)이다. 이 산업 플랫폼 기업들은 그 기업의 내외부에서 구성체나 공동의 사용 기능을 만들어 내는데, 이 기능은 산업이나 플랫폼 생태계 층위에서 작동한다. 그리고 더 중요한 것은 플랫폼 기업들은 다른 방식으로는 불가능한 혁신과 상호 작용을 위해 개인과 조직을 연결한다는 점인데, 이러한 연결은 효용과 가치를 폭발적으로 증가시킬 수 있는 잠재력을 지니고 있다.

간략히 말해 이 말은 플랫폼 기업의 효용이 네트워크의 힘으로 성장할 수 있다는 뜻이다. 네트워크에 들어온 다른 사용자들은 (최소한 이론상으로는) 그 플랫폼을 통해 다른 모든 사용자와 혁신물에 접근해 이득을 얻을 수 있다. 이 실용적ㆍ경제적 가치는 전통 비즈니스 모델에서처럼 한 번에 한 명의 사용자가 늘거나 혁신이 추가될 때 발생하는 가치와는 전혀 다르게 증가한다. 플랫폼 기업의 가치는 추가 사용자가 다른 모든 사용자와 연계하거나, 네트워크 구성원들이 다른 혁신 상품과 서비스 전체로부터 이득을 얻을 때 기하급수적으로 증가할 수 있다.

흔히 네트워크 효과라 불리는 현상은 상이한 사용자들과 시장 참여자들을 한데 연결시킴으로써 생기는 긍정적인 피드백 루프다. 이 피드백 루프는 생산자, 공급자, 사업 파트너, 그리고 다른 이해 당사자들의 넓은 연계 체제인 전체 플랫폼 생태계를 가로질러 확장될 수 있다. 네트워크 효과를 기반으로 사업을 구축하려면 종래의 비즈니스와 상이한 방식의 시장 역학과 경쟁 전략에 관한 사고가 필요하다. 모두는 아니어도 대부분의 업종에서 플랫폼은 종래의 업체들이나 전통 공급망보다 훨씬 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 다음은 산업 플랫폼 기업을 독특하게 만드는 요소에 대한 개괄이다.

시장의 많은 부문을 끌어들여라: 산업 플랫폼은 다른 방식으로는 상호 작용하거나 쉽게 연계될 수 없는 2개 이상의 시장 행위자들이나 부문(가령 구매자와 판매자, 사용자와 운영 체제 제작자, 애플리케이션 개발자와 하드웨어 생산자)들을 한데 모음으로써 제품이나 서비스를 발생시킨다.

네트워크 효과를 발생시켜라: 산업 플랫폼이 사용자들을 다른 사용자나 다른 시장 참여자들과 연결시켜 주면 네트워크 효과가 발생한다. 이것의 특징은 동일한 제품과 서비스라도 더 많은 사람과 조직이 사용하거나 더 다양한 보완적 혁신이 나타나면 개별 사용자가 경험하는 가치도 증가한다는 것이다.

닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 해결하라: 다양한 시장 참여자들을 연결해 주고 네트워크 효과가 시작되게 만들려면 산업 플랫폼 기업들은 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 해결해야 한다. 특정한 시장 부문이 먼저 궤도에 올라 다른 부문을 끌어들일 만한 것을 제공해야 한다는 뜻이다. 이 역학은 플랫폼의 유형과 구체적인 사업에 따라 달라진다. 때로 시장의 두 부문은 신용 카드 사용자와 상인들처럼 거의 동시에 궤도에 올라 일종의 지그재그 방식으로 함께 성장해야 한다.



추진 요인 - 승자 독식을 실현할 최강의 무기들



멀티호밍, 차별화 및 틈새 경쟁, 진입 장벽

강력한 네트워크 효과는 시장 내 승자 독식 혹은 승자가 시장의 대부분을 차지하는 결과를 초래할 수 있는 큰 요인이다. 그러나 네트워크 효과만으로는 충분치 않다. 이제 네트워크 효과를 강화시키거나 약화시킬 수 있는 다른 시장 추진 요인 3가지를 더 상세히 검토해 보자.

플랫폼 충성도를 높여 멀티호밍을 막아라: 사용자들은 때로 동일한 목적을 이루기 위해 다수의 플랫폼에 참여하는데, 이러한 관행을 ‘멀티호밍(Multi-Homing)’이라 한다. 그런데 멀티호밍은 네트워크 효과에 영향을 끼치며 그럼으로써 결국 플랫폼 기업의 잠재적 수익과 이윤에도 간접적으로 영향을 끼친다. 그러므로 모든 플랫폼 기업에게 중요한 목표는 멀티호밍을 제약하는 방안을 마련하는 일이다.

물론 해결책이 늘 확실한 것은 아니다. 일부 혁신 플랫폼 기업들은 마이크로소프트 윈도나 애플 iOS처럼 특허 표준을 마련하거나, 구글 안드로이드와 구글 플레이스토어를 스마트폰 기본 앱으로 연동시키는 것처럼 보완 서비스를 플랫폼에 연동시키기도 한다. 그리고 익스피디아 같은 상거래 플랫폼 기업들은 항공사와 신용 카드 회사의 선례를 따라 로열티 프로그램(포인트나 마일리지 등 보상제도를 통해 소비자가 특정 상품이나 브랜드를 지속적으로 이용하게 만드는 마케팅 전략)을 만든다.

차별화 및 틈새 경쟁에서 승산을 찾아라: 멀티호밍이 초래하는 난관들과 마찬가지로 틈새 주자들이 있는 파편화된 시장에서는 네트워크 효과와 승자 독식 가능성이 줄어든다. 그래서 성공적인 플랫폼 기업은 틈새를 공략하거나 차별화를 노리는 경쟁 기업들의 영향력을 약화시킨다. 왜냐하면 경쟁 기업들은 추후라도 지배 기업의 시장 점유율과 네트워크 효과를 좀먹기 때문이다.

경쟁자가 진입하지 못하도록 장벽을 세워라: 진입 장벽이 낮을 경우, 기업들이 강력한 네트워크 효과 덕에 안전하다고 느끼는 시장이라 해도 신규 기업들이 공급 부문을 통해 시장으로 진입해 사용자 기반을 나눠 먹기 때문에 시장의 승자 독식 구조가 나타나지 않게 된다.



플랫폼 전략 - 혁신ㆍ상거래ㆍ혼합 플랫폼의 특징과 차이



2003년 알리바바의 타오바오를 만들 무렵 마윈은 구매자와 판매자를 이어 주면서 어떻게 수익을 낼 것인가 하는 문제를 해결해야 했다. 마윈은 이베이가 성공시킨 전략, 즉 판매자가 이베이에 수수료를 내도록 하는 전략을 모방할 수도 있었다. 그러나 그는 거래가 성사되었을 때 판매자와 구매자가 수수료를 낼 필요가 없는 시장을 만들기로 결정했다. 이러한 전략은 시간이 지나면서 진화했지만, 초창기에는 타오바오를 적극적으로 활용하는 판매자들이 알리바바 사이트의 내부 검색 엔진에서 상위에 오르도록 해 주는 대가로 돈을 지불하는 것을 선택했고, 이를 통해 알리바바는 광고 수익을 벌어들였다.

이제 마윈의 문제를 구글이 해결해야 했던 난제, 즉 안드로이드 생태계를 구축하는 일과 비교해 보자. 2008년 안드로이드가 출시되던 당시 스마트폰 시장을 장악한 것은 노키아, 애플, 블랙베리였다. 구글은 소프트웨어 개발자들로 하여금 새로운 게임과 앱과 콘텐츠를 구글 운영 체제를 위해 만들되 경쟁사들과는 호환 불가능한 제품을 만들도록 유인해야 했다. 그러려면 개발자들에게 이러한 투자가 위험을 감수할 만한 가치가 있다는 점을 설득해야 했다. 그래서 구글은 운영 체제를 무료로 풀고 오픈 소스 버전의 라이선스를 주고 소프트웨어 툴까지 제공하여 외부 개발자들이 새 앱을 쉽게 만들 수 있도록 해 이들이 수월한 결정을 내리게끔 유도했다.

알리바바와 구글은 모두 자사 플랫폼을 띄워야 했지만, 띄우는 방법과 플랫폼으로 누구를 끌어들이느냐에 관한 세부 사항에서는 서로 다른 결정과 전략과 실행이 필요했다. 이러한 차이가 생기는 이유는 플랫폼 기업들이 다 다르기 때문이다. 기업들은 동일한 방식으로 가치를 창출하지도, 운영되지도 않는다. 따라서 올바른 플랫폼 전략과 비즈니스 모델을 선택하기 위해 경영인과 창업자들은 자신이 그리는 가치 제안(Value Proposition)에서 출발해야 한다. 예로 제3자 업체들로 하여금 자사의 플랫폼을 활용하여 상품이나 서비스를 만들도록 함으로써 가치를 창출할 수 있다면 혁신 플랫폼을 개발해야 하고, 시장의 상이한 부문들이 교류함으로써 가치가 생긴다면 상거래 플랫폼을 개발해야 하며, 또한 성공하는 기업들은 성장과 확장을 지향하는지라 플랫폼 기업들은 대부분 혼합 전략을 채택하게 된다.

예컨대 성공적인 혁신 플랫폼으로 출발한 기업들은 상거래 부문이나 별개의 상거래 플랫폼(대개 시장)을 추가하는 경향이 있다. 성공적인 상거래 플랫폼 기업으로 출발한 기업들도 혁신 측면을 보강하거나 별개의 혁신 플랫폼을 추가한다. 혼합 플랫폼 기업들은 2가지 상이한 플랫폼 유형을 통합하거나, 디지털 복합 기업들처럼 따로 유지하기도 한다. 기업마다 플랫폼을 유지하는 정도도 각기 다르다.

플랫폼 생태계 구축을 위한 공통분모

성공적인 플랫폼 사업을 만들고 이를 유지하려면 다음의 4단계를 거쳐야 한다. 첫 번째 단계에서는 구축하려는 플랫폼을 위해 진입할 시장의 다양한 부문을 찾아내고, 그 부문들을 통해 가치를 창출할 방법을 찾아야 한다. 이는 상이한 시장 행위자들(구매자, 판매자, 보완자)의 역할과 구체적으로 맡을 부문을 결정해야 한다는 뜻이다. 두 번째 단계에서는 플랫폼을 만들어야 한다. 그러려면 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 먼저 해결해야 한다. 플랫폼 출시는 어떻게 할지, 그런 다음 사용자나 보완자들을 더 많이 끌어들여 강한 네트워크 효과를 발생시키려면 어떻게 해야 할지 하는 문제다.

세 번째 단계에서는 네트워크 효과를 꺾지 않고 수익화할 비즈니스 모델을 설계해야 한다. 수익화는 현금의 흐름과 이익이 어디서 발생하는지 확인하는 것이다. 그리고 이를 확인한 후에는 자금을 들여 수익이 가장 많이 날 곳을 선택해야 한다. 네 번째 단계에서는 플랫폼 생태계를 지배하기 위한 실행 규칙을 확립해 실행한다. 다시 말해 경영자와 창업자는 플랫폼에서 어떤 행동을 장려하고 제어할지, 그리고 규칙은 어떻게 실행할지 결정해야 한다는 것이다.

상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼을 결합해 혼합 플랫폼 만들기

일부 플랫폼 기업들은 혼합 전략을 채택해 왔다. 이들은 상거래 기능과 혁신 기능을 동일한 플랫폼 기반에서 결합했거나, 동일한 기업이 상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼을 출시했다. 세계에서 가장 가치가 큰 플랫폼 기업은 모두 혼합 플랫폼 기업으로, 예를 들면 마이크로소프트, 애플, 아마존, 알파벳-구글, 페이스북, 텐센트, 알리바바 등이 대표적인 혼합 플랫폼 기업이다.

혼합 접근법의 인기와 가치가 높은 이유는 두 세계의 최상을 결합했기 때문이다. 페이스북이나 텐센트(그리고 위챗) 같은 상거래 플랫폼 기업은 제3자 기업들의 혁신 역량에 접근하기 위해 혁신 플랫폼 기능을 추가할 수 있는데, 이들은 최소한의 내부 투자로 자사의 소셜 미디어나 메시징 활동을 더욱 강력하게 만들 수 있다. 그리고 애플이나 구글(그리고 안드로이드) 같은 혁신 플랫폼 기업은 별도의 상거래 플랫폼이나 온라인 상점을 세워 보완 혁신 상품과 서비스와 디지털 콘텐츠를 유통시킴으로써 플랫폼의 가치를 높인다. 혁신 플랫폼 기업은 판매나 상거래 수수료를 통해 부가 수익을 발생시킨다.