컬처 레버리지

컬처 레버리지

존 칠드러스 지음

예미 / 2020년 12월 / 375쪽 / 18,000원



조직문화의 등장



조직문화라는 용어가 비즈니스 세계에 홍수처럼 넘쳐나기 시작한 것은 1982년에 맥킨지 출신의 컨설턴트 톰 피터스와 로버트 워터먼이 『초우량 기업의 조건』이라는 책을 발표하면서부터다. 두 저자 가운데 좀 더 활동적이었던 톰 피터스는 『초우량 기업의 조건』이후 12권의 책을 더 집필했는데, 모두 비즈니스 성공의 기본적 토대로서 조직문화의 중요성을 강조하는 내용이었다. 이후 조직문화는 곧 대중적인 개념이 되었고, 얼마 지나지 않아 학문적인 신뢰성을 가진 용어가 된 데 이어, MIT 슬로언 경영대학원 교수 에드거 샤인이 1985년에 『조직문화와 리더십』이라는 책을 발표하면서 가장 중요한 이슈로 떠올랐다. 샤인은 이 책을 통해 처음으로 조직문화를 정리해보려고 시도했다.

조직문화란 무엇인가?

조직문화의 정의: 이 책에서 나는 ‘조직문화(corporate culture)’ 혹은 간단하게 ‘문화(culture)’라는 용어를 사용할 것이다. 조직문화를 다룬 문헌들이 범람하면서 각자의 생각과 입장에 따라 각기 다른 방향으로 치우쳐있을 수밖에 없는 다양한 정의들이 등장했다. 어떤 것은 다소 행동 중심적이라면 반대로 심리학적인 차원의 정의도 있었다. 또 현실적인 정의나 학문적인 차원의 정의가 있는가 하면, 단순한 구어체의 정의도 나타났다. 그 중 몇 가지를 소개하면 다음과 같다.

에드거 샤인은 다음과 같이 고전적이며 학술적인 정의를 내렸다. “특정 집단이 외부와의 작용이나 내부적인 통합의 문제를 풀어가는 과정에서 습득된 가정들로, 충분히 잘 작동하여 모두가 유효하다고 받아들이는 것들이다. 그러므로 새로 들어온 구성원들에게도 유사한 문제와 관련하여 이를 옳은 길이라고 인식하고 생각하고 느끼도록 가르친다.” 그리고 존 P. 코터 교수는 다음과 같이 정의했다. “문화는 그룹의 행동규범과, 이러한 규범을 유지하는 데 도움이 되는 기본적 공유가치들로 구성되어 있다.”

위키피디아는 다음과 같이 정의했다. “조직문화는 특정 조직에 속한 사람들의 공통적인 행동양식이며, 그 조직에 속한 사람들이 그러한 행동에 집착한다는 의미이다. 문화는 조직의 가치관과 비전,규범, 업무언어, 시스템, 상징, 행동, 믿음, 그리고 습관을 모두 포함한다. 문화는 신입 조직원들에게 당연히 따라야 할 인식과 사고, 심지어 느낌의 방식으로 가르치는 집단적인 행동과 가정의 패턴이다. 조직문화는 조직에 속한 사람과 그룹이 상호간에, 그리고 고객과 주주들을 상대하는 방식에 영향을 미친다.” 이처럼 문화에 대한 정의는 다양하다. 즉 문화는 한마디로 단정하여 말할 수 없는 것이며, 조직의 작동에 결정적인 영향을 미치는 사람들의 상호 연계작용 혹은 거미줄 같은 얽힘이라고 할 수 있다.

조직문화를 ‘본다’는 것과 ‘이해’한다는 것

‘문화’와 ‘조직 분위기’는 어떻게 다른가?: 문화를 다루는 많은 전문가들의 글에서 흔히 발견되는 문제점은 그들이 ‘조직문화’와 ‘조직의 분위기’를 제대로 구별하지 못하고 있다는 것이다. 두 단어 사이에는 어떠한 차이가 있을까? 이렇게 생각해 보자. 문화는 조직의 행동방식의 근본적인 요소를 설명한다. 비유를 해보자면, 문화는 조직의 지질학이라고 할 수 있다. 미국 남서부의 그랜드 캐니언 협곡의 한쪽 끝에 서서 건너편 절벽을 바라보면 여러 색으로 구분된 지질학적 지층들을 볼 수 있는데, 각각의 지층은 아주 오랜 기간에 걸쳐서 퇴적된 것이고, 이들이 함께 모여 우리가 지금 그랜드 캐니언이라고 부르는 아름다운 자연물 전체가 만들어진 것이다. 문화는 이러한 바위들의 층처럼, 오랜 시간 동안 쌓이고 스며들어 형성된 것이다. 반면 조직의 분위기는 현재의 일기예보, 또는 특정한 시점의 사기 또는 기류 같은 것이다. 오후에는 폭풍이 몰아쳐도 내일 아침에는 밝은 해가 관찰되는 것처럼 날씨는 매일 바뀐다. 마찬가지로 회사의 분위기도 회사 안팎에서 벌어지는 상황과 사건에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다. 반면 문화는 그 뿌리가 워낙 깊어서 쉽게 바뀌지 않는다.

현실적 정의(정말로 필요하다면): 나와 함께 일했던 CEO들과 경영진들은 조직문화에 대한 다음과 같은 포괄적이고 이해하기 쉬운 정의를 발견했다. “조직문화란 경영진과 일반직원이 문제를 해결하거나 동료ㆍ고객ㆍ클라이언트ㆍ공급업체와 상호작용할 때, 일반적으로 ‘늘상’ 그렇게 해온 (공식적이고 비공식적인) 행동ㆍ신념ㆍ가정ㆍ업무방식의 조합을 말한다.” 조금 더 쉬운 말로 하면, “사업상의 문제를 해결하거나 고객이나 서로를 대할 때 우리가 일반적으로 사용하는 방법”이라 할 수 있다.



조직문화의 형성과 발전



사람들은 모두 각자 다른 훈련을 받아왔고 다른 관점을 가지고 있기 때문에, 조직문화에 대한 정의가 서로 다른 것도 이상한 일이 아니다. 그리고 문화는 복잡한 것이다. 그러므로 문화를 보다 제대로 이해하고, 문화를 지속가능하고 경쟁력을 가져오는 힘으로 활용하기 위해서는, ‘문화란 무엇인가’ 하는 것뿐 아니라, ‘문화는 어떻게 만들어지는가’에 대해서도 제대로 이해할 필요가 있다.

문화는 어떻게 만들어지는가?

문화의 결정요인 - 고전적 관점: 에드거 샤인 교수는 ‘외부의 비즈니스 압력’, ‘내부 프로세스’, ‘직원들의 사회적 요구’에 따라 지속성을 지닌 조직문화가 발전한다고 가정했다. 조직문화는 조직이 살아남고 성장하는 데 필요한 요소이기 때문에, 경쟁이 치열한 비즈니스 세계에서 기업 스스로 지탱할 수 있는 능력을 키우기 위해 문화는 스스로 발전되고 유지된다. 만일 그 문화가 외부의 압력(경쟁, 고객의 구매선호도, 시장의 변화속도 등)에 성공적으로 대처할 수 있다면 지속가능성이 있는 잠재력을 갖게 된다. 강력한 문화는 거의 모든 상황에 대해 적절하게 대응할 수 있도록 돕는 안내자의 역할을 해준다. 따라서 매번 어떤 상황이 발생할 때마다 일일이 반응하여 대응책을 고민할 필요가 없게 한다.

한편 문화는 사업상의 필요에도 대응해야 하지만, 동시에 조직 내에서 일하는 사람들의 내부적 요구에도 대응해야 한다. 이 경우 정보의 흐름, 의사결정, 보고 및 측정, HR 정책 등에 관한 내부 관행들이 문화의 내부 비즈니스 구성요소가 된다. 다음으로 사회적인 결정요인과 관련해서는, 회사에 참여하는 사람들은 무엇이 이 조직에서 받아들여지고 무엇이 받아들여지지 않는지 빠르게 배우고, 그것을 이야기로, 공식적ㆍ비공식적 상벌제도와 관행으로, 동료들의 압력과 집단역학 등의 방식으로 제도화한다. 그리 오랜 시간이 지나지 않아 이런 요소들은 ‘회사의 기본 원칙’ 혹은 ‘서로 어울리고 생존하는 방식’으로 폭넓게 받아들여지게 된다. 대부분 성문화되지는 않지만 비공식적으로 널리 알려지고 강력하게 받아들여진다. 그리고 그것은 집단의 결속을 형성하고 유지하는 데 도움을 준다.

조직문화의 구성요소: 조직문화를 만들어내는 것으로 보이는 주요 구성요소들의 상대적 영향력을 강한 순서대로 작성해보면 다음과 같다. ‘① 지역 및 국가의 문화, ② 조직에 적응하고 받아들여지고자 하는 사회적 욕구, ③ 선택적 채용, ④ 어떤 사람이 승진하는가, ⑤ 어떤 사람이 해고되는가, ⑥ 창업자의 가치관과 신념, ⑦ 내부 비즈니스 프로세스, ⑧ 경영진의 행동, ⑨ 회사의 의식, ⑩ 컬처 데크(Culture Deck, 문화지침서), ⑪ 산업의 역동성, ⑫ 문서화된 가치선언문, ⑬ 문화에 관한 워크숍’

문화는 계속 움직인다

조직문화 연속체: 문화는 갑자기 생겨나는 것이 아니다. 문화는 서서히 발전하고 시간이 흐름에 따라 이리저리 움직일 수도 있는 것이다. 한때 훌륭한 기능을 발휘하던 문화가 다양한 이유(리더십의 빈곤, 시장과 기술의 변화, 또는 이런 여러 가지의 복합적 작용 등)로 인해 이전처럼 훌륭하게 기능을 하지 못하게 되고, 심지어 독소적인 문화가 되기도 한다. 조직문화는 정적이거나 얼어붙어 있는 것이 아니라 살아있는 유기체처럼 외부자극에 확실하고 예측 가능한 방식으로 반응한다.

한계를 초월하다: 조직문화 연속체의 양극단에는 컬트적인 문화(Cult-like Culture)와 독소적인 문화가 있다. 컬트적인 문화는 참 매력적인데, 여기서 나는 ‘컬트적’이라는 단어를 매우 긍정적인 의미로 사용했다. 이런 기업의 특징은 직원은 물론이고 고객까지도 회사에 대해 강력한 열정과 헌신을 보여준다는 것이다. 컬트적인 문화가 가장 오래 지속된 기업 중의 하나로 월트 디즈니를 들 수 있다.

월트 디즈니는 회사의 핵심이념을 상징하고 강화하는 새로운 용어를 만들어내기도 했다. ‘직원’이나 ‘종업원’이라는 말 대신 ‘캐스트 멤버(cast member)’라는 말을 썼고, 고객을 ‘초대받은 손님(guest)’이라고 불렀다. 그리고 디즈니 안에서 행해지는 공연에서는 ‘배역’이나 ‘담당’이라는 말 대신, ‘파트(part)’라는 용어를 사용했다. 또 면접을 통해서 최종적으로 채용된 직원은 직급과 담당업무와 상관없이 모두 ‘디즈니 특유의’ 신규직원 오리엔테이션 교육과정을 거치는데, 여기서 ‘사람들을 행복하게 해주는 기업(To Make People Happy)’이라는 회사의 진정한 목적이 그들에게 주입된다.

독소적인 문화(Toxic Culture)는 직원, 고객, 공급자, 주주, 지역사회는 물론 환경에도 재앙이 된다. 독소적인 문화는 때로 어떤 비용을 치르게 되더라도 오로지 이익에만 초점을 맞추고, 이런 문화 속에 있는 기업의 특징은, 경영성과가 업계 평균에 비해 웃돌기도 하고 밑돌기도 하는 등 들쭉날쭉하고, 1년 사이, 심지어는 분기별로도 크게 오르내린다는 것이다. 또 이런 회사는 ‘매월 단위’로 개선시책이 남발되는데, 대개는 비용과 매출에 관한 것이고, 인적자원개발에 대한 정책이나 구호는 찾아보기 힘들다. 회사에 대한 직원들의 충성도나 애착은 매우 낮다. 그리고 지위 고하를 막론하고 이직률이 높다.

콘티넨털항공은 1985년 고든 베튠과 그렉 브렌먼이라는 경영자를 만나 턴어라운드하기 전까지 독소적인 문화를 가진 대표적인 조직이었다. 7개의 항공사가 합병하여 만들어진데다가 혹평을 받는 리더십 아래서, 직원들은 공항이나 슈퍼마켓에서 만나는 고객들의 불평을 피하기 위해 유니폼에서 회사 로고를 뜯어내는 일도 흔했다. 그리고 사람들은 이 회사를 피하는 수준을 넘어 혐오하기까지 했다. 이 회사의 직항노선을 타느니 돌아가더라도 다른 항공사 비행기를 타기 일쑤였다.



리더십과 조직문화



리더의 그림자

리더 행동의 영향력: 당신의 행동과 활동은 당신의 조직에 싫든 좋든 아주 강력한 그림자를 남긴다. 리더의 말과 행동이 다르면, 직원들은 무엇이 진짜인지를 찾아내기 위해 고민하기 시작하고, 그들이 보기에 진짜라고 믿는 것들이 문화로 구축된다. 사례를 보자. 앨런 멀러리가 포드자동차의 CEO로 취임한 후, 그는 사내통신망으로 이메일을 통해 보고를 받고 지시를 내리는 대신에, 아무리 낮은 직급의 직원이라도 직접 현장 부서로 가거나 전화를 해서 대화를 나눴다. 그러자 얼마 지나지 않아 신임 CEO가 열린 소통방식으로 직접 직원들을 만나고, 직원들의 생각에 귀를 기울인다는 소문이 사내에 널리 퍼졌다. 멀러리는 직원들에게 행동으로 많은 메시지를 던져준 것이다. 직원에게 직접 다가가고 대화하는 그 행동을 통해 그는 불안정하고 타성에 젖은 조직의 사기를 높여주었고, 직원들은 그의 낙관적이고 직설적인 스타일에 호응했다. 그는 여기서 그치지 않고 몇 걸음 더 나아갔다.

전 세계 곳곳의 포드 법인을 이끄는 경영진들과 매주 4시간의 화상회의를 정례화하여, 그들 각각의 목표와 문제점, 그리고 주간 사업성과를 공유했다. 그는 늘 같은 질문을 던졌다. “일이 제대로 되게 하기 위해서 어떤 도움이 필요합니까?” 그리고 그는 새로운 CFO로 루이스 부스를 영입하여 같은 행동의 모델이 되도록 했다. 처음에는 ‘여러 사람들 앞에서 창피를 당하기 싫어서 문제를 인정하지 않는’ 오래된 문화 때문에 그 누구도 솔직하게 선뜻 도움을 요청하지 못했다. 하지만 그 후 몇 달간 멀러리의 일관된 행동으로 인해 신뢰가 형성되었고, 곧 활발한 문제제기와 해법이 포드 제국 곳곳을 넘나들기 시작했다. 리더의 공정하고 일관적인 행동으로 인해 낡은 문화가 깨진 것이다.

리더십은 문화의 접착제다: 비즈니스 리더들은 문화가 붕괴하거나, 그들의 사업전략이나 직원ㆍ고객 그리고 사회의 요구 등과 정렬이 깨지고 표류하지 않도록 각별한 노력을 기울여야 한다. 만일 리더가 문화를 신경 쓰지 않는다면, 강력한 다른 힘이 내부와 외부에서 작용하여 문화를 붕괴시킬 것이다. 시장상황의 변화, 법과 규정의 변화, 경쟁의 심화, 신기술의 대두, 세계화의 도전 등은 매우 강력하고 자주 직면하게 되는 외부적인 압력들이다. CEO나 비즈니스 리더들은 외부적인 압력과 조직문화 사이의 관계를 잘 조정하기 위하여 조직 내부의 대화를 끊임없이 이끌고 활성화시켜야 한다.

동시에 내부의 압력도 문화를 재편하려는, 그것도 조직의 성과를 높이는 데 도움이 되지 않는 방향으로 바꾸려고 하는 강력한 영향력을 미친다. 하위문화나 시대에 뒤떨어진 내부 정책과 절차, 다른 외부 문화에 익숙한 신규직원의 유입, 중간관리자들의 부실한 능력, 직원들의 결속력을 해치는 다양한 요소 등의 힘과 작용을 세심하게 살피지 않으면, 문화는 시간이 지날수록 역기능만 커져가게 된다. 리더는 조직 내의 모든 계층과 대화하며 이러한 힘의 작용에 대한 인식을 함께하고, 정렬된 문화가 모두의 고용안정과 직업만족도, 그리고 성장의 기회를 가져올 수 있다는 것에 의견을 모아야 한다.



전략과 조직문화



문화와 전략 사이의 긴밀한 관계를 이해하기 위해 중요한 두 가지 포인트가 있다. 첫째, 든든한 뒷받침이 되는 문화가 없는 전략은 실행 단계에서 큰 어려움을 겪게 되고, 대개는 참담하게 실패한다. 둘째, 어떤 훌륭한 조직문화라 하더라도 전략의 빈약함을 메울 수는 없다. 경쟁력 있는 성과를 유지하기 위해서는 두 가지가 모두 필수적이지만, 이 둘은 하나가 아니고 서로 같지도 않다. 이는 말과 마차의 관계와 비슷해서, 둘이 모두 없다면 사람을 싣고 갈 수 없다. 한편 문화와 전략이 가장 적절한 관계를 유지하는 경우 ‘1+1=3’이라는 공식의 성립된다. 그리고 장기적인 사업의 지속성 측면에서 보면, 특히 중요한 변화들(세계시장, 기술의 진보, 고객의 기호, 규칙, 경쟁의 심화 등)의 속도가 꾸준히 빨라지는 환경에서 장기적으로는 문화가 더 중요하다. 애플은 그 좋은 사례다. 몇 년 동안 회사의 전략에는 여러 차례 변화가 있었지만, 하나의 지속적인 문화를 최우선적으로 유지했다.



조직문화와 전략: 가위바위보

누구나 어릴 때 가위바위보를 많이 해보았을 것이다. 이 간단한 게임의 요점은 상대방의 마음을 읽어내고, 동시에 그들의 결정보다 한발 앞서는 전략을 선택해야 한다는 것이다. 탁월한 전략처럼 들리지 않는가? 가위바위보를 할 때 동일한 전략을 고수하는 것은 패배로 가는 지름길이다. 마찬가지로 경직되고 유연하지 않은 조직문화 또한 역동적인 시장 환경에서 승리할 수 없다.

문화의 적응성: 최고의 성과를 내기 위해서는 전략-구조-문화가 서로 긴밀하게 연결돼 정렬을 이루어야 한다는 사실을 알고 있다면, 문화와 조직이 새로운 사업전략을 실행하는 능력과 얼마나 관계가 있는지 보다 쉽게 이해할 수 있다. 어떤 조직의 내부가 시장 환경에 맞춰서 잘 정렬되어 있다는 것은 ‘그 조직의 모든 사람들이 우리가 어디로 가야 하는가를 알고 있고’(전략), ‘조직 내에서 누가 어떤 일을 책임져야 하는지를 알고 있으며’(구조), ‘모두가 함께 일하여 목표를 달성하기 위한 내부의 기본규칙을 숙지하고 있다’(문화)는 것을 의미한다. 변화의 속도가 느렸던, 지금보다는 훨씬 덜 격동적이었던 시대에는 조직이 이 세 가지 중요한 요소의 정렬을 상당히 높은 수준으로 유지하는 것이 어렵지 않았고, 그 결과 효율적인 성과와 장기적인 성장을 비교적 쉽게 달성할 수 있었다.