후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

실비아 앤 휴렛 지음

부키 / 2020년 11월 / 296쪽 / 16,000원



서문 - 지금 당신 뒤에는 누가 있는가?



당신에게 자원을 제공하는 사람이 있는가? 당신의 뒤를 받쳐 주는 조력자가 있는가? 당신의 브랜드를 빛내 주고 역량을 확장시켜 주는 이가 있는가? 당신의 시야를 넓혀 주는 충실한 보좌관이 있는가? 만약 이 질문 중 하나에라도 ‘아니요’ 혹은 ‘잘 모르겠어요’라는 대답이 나온다면, 당신이 조직의 꼭대기로 올라갈 확률은 지극히 낮으며, 행여 그곳에 도달한다고 해도 능력을 제대로 펼칠 가능성은 낮다.

농구계의 슈퍼스타 르브론 제임스는 많은 스포츠 스타와 마찬가지로 명성을 쌓는 동안 쭉 함께해온 오랜 친구들이 있다. 하지만 보통 스타들과 달리, 그는 단순히 친구들에게 돈을 뿌리는 데 그치지 않았다. 르브론은 그들을 학교에 보내고 인턴십 프로그램에 참가시키며 경영과 마케팅 기술을 익히도록 했다. 두 가지 모두 르브론 자신은 갖지 못한 기술이었다. 그 결과 그의 죽마고우 리치 폴은 스포츠 전문 에이전시 클러치 스포츠 그룹의 대표가 되었으며, 또 다른 친구 매버릭 카터는 스프링힐 엔터테인먼트와 디지털 스포츠 미디어 플랫폼 언인터럽티드를 운영하고 있다. 폴과 카터를 비롯한 르브론의 지인 모임은 그들이 받은 돈을 갚고도 남을 만큼의 보상을 가져왔다. 예를 들어 카터는 2016년 르브론과 나이키 사이에 향후 10억 달러 규모로 성장할 후원 계약을 성사시켰다.

비상하고자 하는 리더에게는 르브론에게 10억 달러 규모의 계약을 따내 준 카터처럼 시야를 넓혀주고, 뒤를 받쳐 주고, 부가 가치를 더해 줄 프로테제(피후원자)가 필요한데, 스폰서십은 이런 기회를 현실로 만들어 줄 선택이다. 스폰서십이란 베테랑 리더, 혹은 신인 리더가 뛰어난 인재의 재능을 검증하여 그들을 선택하고, 그들의 커리어를 키워 주고, 그 대가로 훗날 커다란 보상을 받는 프로다운 관계를 말한다. 스폰서십은 상호 이익을 추구하는 관계이며, 그런 의미에서 멘토가 멘티에게 ‘선의에서 우러난’ 조언을 짧고 가볍게 제공하는 전통적인 멘토십보다 더 깊고 보람 있는 결속을 맺어 준다.

이 책에서 말하는 스폰서는 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내어 그들의 역량을 강화시키고 성장 과정을 감독하며 지지하는 데 관심을 기울이는 사람이다. 프로테제는 뛰어난 성과와 견고한 신뢰를 보이며, 스폰서 개인은 물론 팀과 조직 전체에 가치를 더해 줄 차별화된 기술을 연마하는 사람이다.



혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다



당신에게는 ‘내 사람’이 있는가

내가 설립한 싱크탱크 인재혁신센터(CTI)는 얼마 전 사무직 직장인을 대상으로 표본 설문 조사를 실시했는데, 우선 그중 한 가지 결과를 인용하고자 한다. 남성의 경우, 지난 2년 사이 조직 내에서 프로테제와 함께한 구성원의 약 38%가 승진한 반면, 그렇지 못한 구성원의 승진 비율은 약 22%에 그쳤다. 전자가 약 73% 높은 확률로 승진에 성공한 것이다. 여성의 경우에는 프로테제 유무에 따른 승진 비율이 각각 27%와 18%가량으로 백분율로 따지면 약 50%라는 스폰서 효과를 확인할 수 있었다.

잘 키운 후배 한 명의 가치: 미국의 전 재무부 장관이자 하버드대학교 사상 최연소 정교수인 로런스 서머스와 페이스북 최고운영책임자 셰릴 샌드버그의 사례를 들어 보자. 샌드버그가 하버드대학교 3학년 때, 존경받는 교수였지만 당시만 해도 해당 분야 밖에서는 이름이 잘 알려지지 않은 인물이었던 서머스는 제자의 가치와 잠재력을 알아보고 샌드버그에게 연구조교 기회를 제공했다. 이후 샌드버그는 서머스를 따라 세계은행에 들어갔고, 그다음에는 수석 보좌관이 되어 재무부에 입성했다. 그곳을 나온 뒤에도 서머스는 샌드버그에게 실리콘밸리의 비즈니스 세계로 가는 문을 열어 주었다.

샌드버그가 이 관계로부터 도움을 받았다는 것은 분명한 사실이지만, 이익을 얻은 것은 서머스도 마찬가지였다. 초반부터 샌드버그는 매우 유능한 ‘넘버 2’ 역할을 해냈고, 독립한 후에도 서머스에 대한 충성심을 확고하게 유지했다. 이후 하버드대학교 총장에 재임 중이던 서머스가 여성 인재들은 STEM(융합형 인재를 양성하기 위한 교육 정책) 분야에 적합하지 않다는 취지의 발언을 했다며 비난받을 때, 샌드버그는 성공한 여성 중역으로 성장해 메가폰을 잡고 그가 여성 인재에 대한 지원을 아끼지 않는 사람이라고 주장하며 적극적으로 변호했다. 서머스에 대한 그의 옹호 발언은 이후에도 계속됐다.

스폰서십의 이런 ‘호혜적 특성’은 단순한 멘토십과 기업의 리더십 개발 과정과도 차별된다. 스폰서는 특정한 인재의 성장만을 지원하는 사람이 아니다. 그들은 조직이 필요로 하는 인재를 양성하는 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져다줄 기반을 마련한다. 스폰서 역할을 효과적으로 해낸다면 단기적으로는 가치 상승과 생산성 향상을 통해서, 중장기적으로는 신뢰와 충성심 확보를 통해서 더 나은 리더가 될 역량을 키울 수 있다.



스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙

스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정: 만약 당신이 누군가에게 스폰서십을 제공하고 있다면, 그것은 당신이 그 관계에서 어떤 가치를 기대하고 있다는 의미다. 하지만 인재혁신센터의 연구 결과를 통해서 우리는 스폰서를 자처하는 수많은 임원과 관리자가 그 가치의 무게를 제대로 알지 못하면서 그것을 제공하고 있다는 사실을 알 수 있었다. 우리는 연구 결과를 통해서 수많은 스폰서에게 공통적으로 부족한 측면이 있다는 사실을 찾아냈고, 그것을 다음과 같은 세 가지 포인트로 정리했다.

① 다양성 부족 - 스폰서십을 최대한 활용하려면 당신과 ‘다른 역량’을 지닌 프로테제를 한두 명 정도는 두어야 이익을 극대화할 수 있다. 다른 역량이란 당신과 다른 인종ㆍ성별일 수도, 다른 언어를 구사하거나 다른 기술을 보유한 것일 수도 있다. 당신과 다른 관리 스타일을 말하는 것이기도 하다. 핵심은 다른 역량을 가진 인재가 당신의 부족한 점을 메워 준다면, 당신의 가치가 더욱 상승하리라는 것이다. 그러나 스폰서 중 자신에게 없는 자질을 지닌 프로테제를 원한 이는 전체의 23%에 불과했다.

② 검증 부족 - 검증 부족에 관한 이 실책은 특히 높은 리스크를 동반했다. 대부분의 스폰서는 업무에 투자하는 시간이나 수치상의 성과 등을 확인하고 뛰어난 능력을 지닌 인재들을 프로테제 후보로 점찍었다. 그러나 프로테제 후보군을 물색할 때 업무 역량은 부수적인 기준이 되어야 한다. 잠재적인 프로테제를 평가할 때 가장 신경 써서 확인해야 할 자질은 당신과 조직에 대한 ‘충성심’이다.

③ 투자 부족 - 고위급 관리직 이상의 스폰서 중 약 38%가 보통 2년 이내에 스폰서-프로테제 관계를 종료한다고 응답했는데, 이것은 지나치게 근시안적인 태도다. 불과 2년 만에 지원을 중단했다면, 서머스도 르브론도 그렇게 큰 이익을 얻지 못했을 것이다. 우리는 투자가 크면 클수록 기대할 수 있는 성과도 커진다는 경험칙을 알고 있다. 인재혁신센터의 자료에 따르면, 스폰서가 적극적인 지원을 제공할수록 프로테제가 ‘미션 임파서블’ 수준의 어려운 과제를 성공해 낼 확률이 더 높았다.

개인과 조직을 성장시키는 특별한 힘: 좋은 소식도 있었다. 이렇게 스폰서들이 심각한 실수를 했는데도 그들은 인상적인 이익을 얻었던 것이다. 그 말인즉 일이 제대로 돌아가기 시작한다면, 더 큰 혜택을 기대할 수 있다는 뜻이다. 그 혜택은 스폰서 개인은 물론 조직 모두에게 돌아간다.

잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들

스폰서십은 일단 빠른 승진과 높은 직업적 만족감을 가져다준다. 이게 끝은 아니다. 스폰서십은 당신의 조직에 새로운 시장의 문을 열어 주고, 당신이 믿고 의지할 만한 충성스러운 보좌관을 제공할 것이다. 추가적으로 스폰서에게 더 높은 부가 가치를 지닌 일에 집중할 여유 시간을 벌어 주고, 최고 경영진에게 자신의 능력을 입증할 기회를 가져온다.



뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가



STEP1 - 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까

첫 번째 단계는 당신에게 지원받을 적절한 프로테제 후보를 찾는 방법을 알아보는 것이다. 당신에게는 자신의 업무 역량을 확장시킴으로써 그 투자에 대해 보상하고, 당신과 조직 모두에게 충성을 바치고, 당신 혹은 조직이 지닌 공백을 메워 줄 만한 후보를 찾아내는 눈이 필요하다. 인재혁신센터에서는 스폰서들이 프로테제에게 가장 원하는 것이 무엇인지 조사했는데, 상당수가 ‘실질적인 성과’를 지목했다(73%). 다음으로 많이 나온 답변은 ‘충성심’으로 62%가 꼽았다. 두 답변은 모두 논리적이다.

실전 활용법: 다음의 조언들을 참고하면 최고의 재능과 균형감을 지닌 후보를 찾아내는 데 도움이 될 것이다. ① 일찍 시작하라. - 중간 관리자도 스폰서십을 통해 고위급 임원 못지않은 혜택을 누릴 수 있다. ② 가치를 요구하라. - 초반 단계부터 높은 기대치를 갖고 가치 창출을 요구해야 한다. 당신이 원하는 것은 스폰서십이지 멘토십이 아니다. 따라서 처음부터 상호 교환적인 관계를 만들어 가야 한다. ③ 사소한 실무들을 일임하라. - 당신은 더 높은 우선순위의 작업에 투자할 수 있도록 온 힘을 다해 시간을 사수해야 한다. 그러려면 업무 환경에서 작은 업무들을 최대한 걷어 낼 필요가 있다.

④ 충성과 신뢰를 확보하라. - 프로테제를 찾는 여정은 ‘성과’와 ‘충성심’이라는 허들을 넘는 과정인데, 고위급 관리자의 주변에는 뛰어난 업무 성과를 보이는 인재가 널려 있을 공산이 크다. 따라서 스폰서가 더 중시해야 할 자질은 ‘태도’와 ‘신뢰성’이다. ⑤ 당신에게 필요한 자질을 구체적으로 찾아라. - 당장의 필요만 채워 주는 능력보다는 몇 년 앞을 내다보고 당신의 장기적인 커리어에 도움을 줄 인재를 발굴하는 것이 중요하다. ⑥ 팀 내부의 인재를 육성하라. - 대부분의 조직은 팀 내에서 인재를 육성하는 리더를 선호한다. 이런 선택은 후계자를 정하거나 팀의 사기를 올리는 데도 효과적이다.

STEP2 - 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라

에드워드 길리건 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌던 시절, 그는 고위급 임원진에게 두 가지 지시를 내렸다. ‘첫째, 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세 명을 발굴하라. 둘째, 그들 중 최소 두 명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라.’ 이 내용은 훗날 ‘길리건의 1+2 법칙’으로 불리게 되었는데, 길리건의 지시 뒤에는 날카로운 통찰력이 숨어 있다. 당신이 지역, 학력 등 다른 배경이나 다른 정체성, 다른 기술을 지닌 프로테제를 포용하기 시작한다면, 그로 인해 기대할 수 있는 혜택은 엄청나다. 인재 풀과 기업 시장은 날이 갈수록 다양성을 인정하는 방향으로 나아가고 있다. 그렇기에 다름을 포용하는 태도는 성공의 사다리에 오르려는 당신의 여정에 특별한 힘을 실어줄 수 있다.

실전 활용법: 다양성을 포용하는 스폰서가 되고 싶다면 다음 조언들을 마음에 새겨 보자. ① 의식적으로 다양성을 추구하라. - ‘길리건의 1+2 법칙’을 명심하라. 당신의 프로테제가 세 명이라면, 그중 두 명은 결정적인 면에서 당신과 완전히 달라야 한다. ② 다양성의 모든 측면을 살펴라. - 성별이나 인종을 포함한 몇몇 종류의 다양성은 선천적인 것이다. 반면 기술과 외국어, 소셜 미디어 활용 능력 등은 후천적으로 습득 가능하다. 따라서 선천적 다양성과 후천적 다양성 모두를 염두에 두어야 한다.

③ 가진 모든 네트워크를 활용하라. - 뉴욕대학교 법학대학원 교수인 겐지 요시노를 비롯한 일부 스폰서들은 자신의 업계에서 이미 성과가 검증된 인재를 프로테제로 선택했다. 반면 2017년 초 폭스뉴스 방송국의 인사부서에서 지휘봉을 잡은 케빈 로드를 포함한 리더들은 과거의 직장에서 발굴하고 키웠던 젊은 인재들에게 협력을 요청했다. 보다 더 넓은 범위로 시선을 돌리는 이들도 있다. 젠팩트의 CEO인 티거르 티아가라잔은 기존 경영진과 완전히 다른 리더십을 찾았고, 따라서 새로운 최고전략책임자를 찾을 때 조직 밖으로 눈을 돌렸다. 가장 이상적인 접근법은 3기준 모두를 ‘믹스 앤 매치’ 시키는 동시에 케빈 로드와 같이 직위 상 한참 아래 있는 후배에게까지 손을 내밀 준비를 갖추는 것이다.

STEP3 - 야망에 어떻게 불을 지필 것인가

다양성을 지닌 적절한 프로테제를 발굴한 후에는 그를 어떻게 육성해야 할까? 어떻게 하면 당신의 비전을 통해 그를 ‘고무’시키고, 그의 야망에 불을 붙이며, 당신의 팀에 합류할 경우 목표를 성취할 수 있다는 꿈에 확신을 불어넣을 수 있을까? 첫 번째 스텝은 ‘당신의 세상으로 프로테제를 초대하는 것’이다. 이때 중요한 것은 위험하지 않은 방식, 즉 미투 운동이란 거센 바람에 부딪히지 않는 방법을 써야 한다는 것이다. 인재혁신센터의 설문에 응답한 스폰서들은 프로테제와의 유대를 강화하기 위해 ‘그들을 아침이나 점심 등 식사 자리에 초대했다’(41%), ‘시간을 내서 그의 가족 이야기를 들어 주었다’(41%), ‘과거의 도전이나 어려웠던 순간에 대한 이야기를 공유했다’(38%), ‘자신의 개인적인 속내를 허물없이 들려주었다’(37%) 등의 노력을 기울이고 있었다. 이와 동시에 스폰서는 프로테제가 한 명의 개인으로, 또 조직의 일원으로서 성공에 대한 큰 그림을 그릴 수 있도록 장려해야 한다.

실전 활용법: 다음 조언을 참고하면 공통된 비전을 갖고 하나의 목표로 나아가는 여정이 한결 수월해질 것이다. ① 당신의 내면에 있는 동기와 열정을 공유하라. - 당신이 자신의 커리어와 조직을 위해 기여하고 헌신하도록 만드는 요소는 무엇인가? 정답이 무엇이든 프로테제를 고무시키는 것은 당신을 고무시키는 바로 그 요인에서 출발해야 한다. ② 당신의 가치를 통해 프로테제의 열정을 고무하라. - 동기 부여를 위해 거창하게 연설할 필요는 없다. 진정한 설득력은 신념과 진정성에서 나온다. 만약 자신의 가치와 목표를 가지고 프로테제를 고무할 수 없다면, 잘못된 인재를 선택했을 확률이 높다.

③ 행동으로 증명하라. - 인종 차별적 행동을 절대 좌시하지 않는 마이클 이서 로스(광고 회사 인터퍼블릭의 회장 겸 CEO)와 고객의 이메일에 일일이 응답하는 캐런 린치(보험회사 애트나에서 여성 최초로 사장단에 입성)를 비롯하여 동기를 부여하는 리더들은 자신의 이상을 몸소 실천한다. 설교가 아닌 행동을 목격한 프로테제는 스폰서를 더욱더 적극적으로 따르게 된다. ④ 귀를 열어라. - 스폰서십은 스폰서만을 위한 관계가 아니다. 프로테제의 가치관을 확실히 파악하고, 그것이 당신의 가치관과 일치한다면 그를 존중해야 한다. 캐런 린치가 프로테제 에마를 찾아내고 그에게 최대한의 동기를 부여할 수 있었던 것은 모두 그의 목소리에 귀를 기울인 덕분이다.

STEP4 - 부족한 것이 있다면 훈련시켜라

경영 컨설팅 회사 부즈앨런 앤 해밀턴의 CEO를 맡고 있는 호라시오 로잰스키와 젠팩트의 티거르 티아가라잔은 이미 기술을 완성시킨 프로테제를 선택하고 지원했는데, 그들에게 프로테제의 가장 중요한 기준은 당장 조직의 최상위에 올라가 그에 걸맞은 성과와 가치를 가져올 준비가 되어 있는지 여부였다. 하지만 스폰서십의 세계에는 이와 다른 선택지도 있다. 업무 면에서든 사회생활 면에서든 일부 핵심적인 기술은 미흡하지만 뛰어난 잠재력을 가진 인재를 발굴하는 것인데, 그들에게 필요한 것은 자신의 잠재력을 성장시켜 실제 능력으로 키워줄 인물이다.