사장학개론

사장학개론

최병식 지음

도서출판지식공감 / 2020년 08월 / 270쪽 / 15,000원



사장의 조건



디아스포라

역사가들은 아프리카에서 발원한 인류가 홍해를 건너 중앙아시아의 파미르에 오른 것으로 추정한다. 최초인류는 아마 지금의 에티오피아 언저리에서 출현했던 것으로 추정되는데, 에티오피아의 고지대는 기후가 온화하고 땅은 비옥하며 물은 충분하다. 그런데 왜 인류는 그곳을 떠나 동쪽으로 갔을까? 이유는 불분명하다. 에티오피아의 동쪽은 홍해다. 그 바다를 건너기가 쉽지 않았을 것이다. 홍해를 건너면 아라비아 사막이다. 죽음의 벌판이다. 그 사막을 건너면서 일행 중에 많은 사람을 잃었을 것이다.

그리고 그 디아스포라, 난민의 길은 한 세대에 끝나지 않았을 것이다. 아버지가 가다가 죽으면 그 길은 아들이 이어서 갔을 것이다. 한편 떠나기 전에 떠나려는 자와 남으려는 자가 있었을 것이다. 떠나는 사람들은 떠날 이유가 있었을 것이고, 남은 사람들은 남아 있을 이유가 있었을 것이다. 그럼에도 떠남이 용기이었을 것이고, 그들 때문에 인류는 오늘날 지구상의 인구분포를 보인다. 나는 지난 날 파미르 지역을 집중적으로 여행한 적이 있는데, 그 척박한 산악지대에서 조상들의 난민 생활에 대한 흔적을 찾으려 했다. 혹시 어디에 남겨져 있을지 모르는 그들이 전하는 메시지를 들으려 했다.

아무튼 사장은 떠나는 사람이다. 약속을 믿고 떠나는 사람이다. 땅에는 물이 없고 하늘은 비를 내리지 않고 바람은 잠들지 않는 참혹함에도 가던 길을 포기하지 않는 사람들이다. 더 높은 곳을 향한 발걸음을 멈추지 않는 사람들이다. 개척자이고 난민이다. 왜 그 고생을 하느냐고 그냥 편하게 살라고 한다. 하지만 사장은 익숙하고 안락한 현실에 안주하지 않는 사람이다. 인류의 역사는 이 떠나는 사람들의 역사이고 그 사람들 때문에 오늘의 번영이 있다.

Decision Maker

창업을 할 것인가 말 것인가. 창업을 한다면 개인사업자가 될 것인가 아니면 법인사업자가 될 것인가? 법인으로 한다면 납입자본금은 얼마로 할 것인가? 주주는 어떻게 구성할 것이며, 사업장은 어디에 개설할 것인가? 사업체는 추후에 매각할 것인가 아니면 가업으로 자녀에게 물려줄 것인가, 또는 폐업을 할 것인가. 이처럼 사업은 시작부터 끝까지 무수한 결정을 하여야 하며, 사장은 그 결정을 하는 주체이다. 사장이 다 잘할 필요는 없다. 사장은 한 가지만 잘 하면 된다. 사장은 결정을 내릴 수 있어야 한다. 사장이 되려는 사람, 다시 말해서 사업을 시작하려는 사람은 스스로를 잘 관찰하여야 한다. 내가 결정을 할 줄 아는가, 혹은 나의 결정은 늘 최선의 선택인가. 선택도 기술이다.

5W1H

창업의 길목에서 사업계획을 점검하는데 5W1H만한 도구도 흔하지 않다. 여기서 왜(why)는 사업의 목적이다. 사업을 왜 하는가에 대한 대답이다. 사업을 왜 하는가에 대한 개념의 정립이 사업을 시작하면서 가장 우선해야 할 개념이다. 어떻게(how)는 방법(methodology)이다. 사업을 왜 하는가를 정했다면 그 목표를 어떻게 달성할 것인가 하는 질문에 대답도 설정해야 한다. ‘왜’가 미션(mission)이라면 어떻게는 비전(vision)이다. ‘왜’가 사명이나 목적이라면 ‘어떻게’는 그 사명이나 목적을 이루기 위한 미래상이다. 누가(who)는 사업의 주체와 객체에 대한 정리이다. 미션과 비전의 성취를 위하여 어떤 사람들이 중심이 되어서 사업체를 구성할 것인지, 또는 사업의 대상 즉 소비자는 누구로 할 것인지 분석하고 특정해야 한다. 사업의 대상을 누구로 하는가에 따라서 사업은 달라진다.

언제(when)는 환경이다. 사업의 환경이나 상황이 여기에 해당될 수 있다. 지금이 가장 적합한 시기인가. 또는 미래 전망은 어떠한가 등에 대한 분석이다. 어디(where)는 장소이다. 이 요소는 주된 사업장의 선정에서부터 주요 사업대상지역 등등의 공간에 대한 점검이다. 무엇(what)은 사업을 형성하는 가장 기본적인 질문이다. 그런데 ‘무엇’으로 시작하는 질문에 대한 대답은 근본적으로 상황에 대한 정확한 이해가 뒷받침되지 않으면 할 수 없다. 따라서 스스로 끊임없이 무엇이라는 질문을 스스로에게 던지고, 그 대답을 위한 자료수집과 조사 그리고 점검과 검토가 있어야 한다.



사장의 품격



사장은 사원의 이름을 몰라도 사원은 사장의 이름을 기억한다

바람의 방향은 바뀐다. 따라서 사장은 관조할 수 있어야 한다. 바람의 방향에 연연하지 않을 수 있어야 한다. 그것은 임직원 때문이다. 사장이 흔들리면 회사가 흔들린다. 사장은 직원들 이름을 잊을지 모른다. 하지만 직원들은 자기가 근무했던 직장의 사장 이름을 잊지 않는다. 암무튼 사장은 혼자가 아니다. 직원들 개개인의 마음속에 살고 있는 수많은 사장들이 있다. 그리고 사장은 기대하여야 한다. 꿈과 희망을 말하여야 한다. 지금 밤이지만 새벽을 기대해야 한다. 지금 봄이지만 무더운 시련의 여름을 예상하여야 한다. 인생이나 사업이나 정함이 없다. 시간의 흐름 속에서 모든 것은 변한다. 사장은 다음 순환을 바라보아야 한다. 마음은 현재이지만 눈은 늘 미래를 바라보아야 한다.

사장의 언어

경력직 사원들을 채용하기 위한 면접을 하면 늘 묻는 것이 이직의 사유이다. 우리 회사가 중소기업이니까 지원하는 구직자도 중소기업 출신들인데, 그 지원자들의 이직 사유 가운데 가장 큰 비중을 차지하는 것이 사장에 대한 실망이다. 그리고 그 실망 가운데 가장 큰 부분이 언어이다. 이직의 이유가 사장의 막말이라는 것이다. 사장의 언어는 품위가 있고 매력적이어야 한다. 회사 안에서뿐만 아니라 밖에서도 그렇다. 상스럽고 천박한 단어들은 입에 올리지 말아야 한다. 나쁜 것이나 약한 것들까지도 보호하고 배려해 주는 것. 사장의 언어도 그래야 한다. 그것이 결국 사장 자신과 회사를 위한 것이다.

내 마음의 밀실

임금님이 한 양치기 목동을 재상에 임명한다. 지금으로 치면 낙하산인사다. 조정이 조용할 리가 없다. 아마 임금님의 입장에서는 왕권을 강화하기 위하여 기존 관료나 정파가 아닌 양치기 목동을 데려왔을 것이다. 그런데 그 재상은 퇴근하고 집에 오면 골방에 들어가서는 안에서 문을 걸어 잠그고 한참을 거기에 머문다고 한다. 이에 신하들이 임금님에게 참소를 한다. 재상이 욕심이 많아서 뇌물을 좋아한다는 소문이 있다. 매일 골방에서 한참 동안 그 안에서 무엇을 하겠는가. 부정하게 모은 재산을 셈하고 관리하는 것이 아니겠는가. 재상을 잡아다가 죄를 물어야 한다는 것이 신하들의 의견이었다.

임금님은 어느 날 밤에 신하들과 함께 그 재상의 집을 갑자기 방문한다. 재상은 놀란다. 임금님은 재상에게 그 골방으로 안내하라고 한다. 그리고 잠긴 그 문을 열라고 한다. 재상은 한참을 망설이다가 마침내 결심을 한 듯 그 골방의 문을 연다. 그 골방엔 임금님과 신하들이 예상한 금은보화 대신에 재상이 양치기 목동 시절에 입었던 남루한 옷과 지팡이가 탁자 위에 놓여 있었다. 재상은 임금님에게 고백한다. 재상이 되고 나니 유혹도 많고 기회도 많아졌다. 그러다 보니 초심을 잃지 않을지 걱정이 되었다. 그래서 매일 퇴근하면 이 밀실에서 양치기 시절의 옷과 지팡이를 보면서 처음 마음이 변하지 않으려고 다짐에 또 다짐을 하였다는 것이다. 이처럼 사장은 마음에 밀실이 있어야 한다. 언제든 열고 들어가 안에서 문을 걸어 잠그고 방해받지 않을 밀실이 있어야 한다. 초심을 잃지 말아야 한다.

사장도 인간이다. 살다 보면 원인 모르게 기분이 나쁜 날도 있다. 짜증이 나기도 하고 매일 보는 직원들이 미워질 때도 있다. 사장의 마음속에 밀실이 있어야 하는 이유이다. 마음의 문을 열고 들어가 자물쇠를 안에서 걸어 잠그고 방안에 홀로 쪼그려 앉는다. 나는 누구인가? 나는 지금 왜 화가 나는가. 나는 지금 왜 사람들이 미운가? 스스로 물어보아야 한다. 그리고 마음에 평화가 다시 찾아오거든 그때 그 밀실의 문을 열고 나와야 한다. 사장은 외롭다. 리더는 고독하다. 그러나 그 외로움과 고독이 군중 속에서 해소되지 않는다. 혼자 있을 때 느끼는 외로움보다 여럿이 함께 있을 때 느끼는 외로움이 더 크다. 밀실로 들어가야 한다. 밀실이 있어야 한다. 사장은 혼자 있을 줄도 알아야 한다.



경영은 결국 사람이다



경영에 관한 두 가지 물줄기

내가 40세 되던 해에 사장의 길에 들어서면서 가장 먼저 한 일은 관련 서적들을 읽는 것이었다. 그런데 나는 경영지침서를 비롯한 자기계발서적 또 중국의 병법서까지 책을 한 100권쯤 읽고 나서 책 읽기를 그만두었다. 책의 제목과 지은이는 달라도 내용은 거의 거기에서 거기였기 때문이다. 즉 회사를 경영하는 것은 결국 사람들을 관리하는 것이라는 가르침 이었다.

회사는 사람들의 집합이다. 사람들이 공동의 이익을 위하여 결성된 회사 조직을 성공적으로 경영하기 위하여 사장은 나름대로 인간에 대한 이해와 주관이 있어야 한다. 그것은 회사를 운영하는 데 꼭 필요한 원칙이 된다. 통찰력이 있는 관리자와 임기응변으로 무장한 리더는 그 결과가 확연히 다르다. 인재를 확보하기 위하여, 타 회사에서 성실히 근무 중인 사람을 스카우트해올 것인지, 아니면 내가 인재를 키울 것인지 방침을 정해야 한다. 참고로 내가 해고해도 우리 회사보다 더 좋은 직장에 더 좋은 조건으로 취업이 될 직원도 있다. 하지만 내가 해고하면 오랫동안 실업 상태를 견뎌야 할 것 같은 직원도 있다. 따라서 사장은 사람에 대한, 노동과 고용에 대한 통찰과 나름대로 해석이 필요하다.

가치사슬(Value Chain) 이론

가치사슬 이론은 하버드대학의 마셜 포터 교수에 의하여 주창되었다. 1985년 베스트셀러가 된 그의 저서『경쟁자』에서 포터 교수는 기업이나 조직이 제품이나 서비스를 생산하는 일련의 활동을 가치사슬이라고 정의하였다. 그는 기업 조직을 운영부분과 지원부분으로 나누었다. 운영부분은 원료를 투입하여 제품을 생산해내는 분야이고, 지원부분은 인사, 구매, 기술개발 등의 지원분야이다. 운영부분은 직접 생산에 참여하는 조직이고 지원부분은 직접 생산에 참여하지 않는 조직이지만, 이들 가운데 어느 하나를 소홀히 할 수 없는 것은 이 둘이 회사의 이윤창출에 동일한 비중으로 역할을 하고 있다는 이론이다. 결국 회사의 모든 기능들은 고리로 연결되어 있어서 어느 것이 중요하고 어느 것이 덜 중요하지 않다는 것이며, 그 가운데 하나의 사슬이라도 망가지면 전체의 기능이 중단된다는 주장이다.

기업이 좋은 제품을 만들기 위해서는 좋은 재료가 있어야 하고, 생산라인이 우수해야 한다. 그런데 제품이 아무리 좋아도 팔리지 않으면 소용이 없다. 따라서 팔기 위해서 거래처를 확보해야 하고, 판매한 대금을 수금하여야 한다. 이 연결고리는 어느 하나 중요하지 않은 것이 없다. 그리고 어느 한 개의 고리가 망가지면 전체가 망가진다. 한편 기업은 사람이다. 사람들의 사슬로 기업이 형성된다. 따라서 기업은 직원들을 행복하게 해 주어야 한다. 그 행복한 사람들의 사슬이 만든 제품이 소비자들을 행복하게 해 줄 수 있을 것이기 때문이다. 뿐만 아니라 사장은 자신의 기업이 사회에서 어떤 역할과 기능을 하는지, 그리고 그 역할과 기능은 사회 전체의 가치사슬 가운데 어디쯤인지 늘 관찰하여야 한다. 기업과 연결된 다른 사슬들이 변하고 있는데 그 변화를 감지하지 못한다면 유능한 사장이 아니다.

회사의 조직과 관리

회사의 조직은 세 가지 기능으로 나누어도 무리가 없을 것이다. 먼저 생산조직으로 제품을 만드는 조직이다. 다음은 판매조직인데, 이는 생산된 제품을 파는 조직이다. 그리고 마지막이 관리조직인데, 언젠가부터 관리라는 단어를 지원으로 바꾸는 것이 추세이다. 결국 회사는 이 세 마리의 말이 끄는 삼두마차이다. 회사마다 특징이 있다. 생산이 우선인 회사가 있고 판매가 우선인 회사가 있다. 또는 관리가 철저한 회사가 있다. 이는 사장이 어느 부서에 힘을 실어 주는가와 관련이 있다. 한편 회사가 어떤 결정을 하면 생산과 판매와 관리조직은 서로 다른 반응을 보일 가능성이 많다. 따라서 사장은 회사 내 조직 간의 경쟁과 알력을 회사의 발전을 저해하지 않는 건전한 방향으로 유도해야 한다.



슬기로운 노사관계



신입사원 공개경쟁 채용

우리 회사가 비록 중소기업이지만 해마다 신입사원을 공개채용하고, 그 공개채용의 기수를 정하여서 기수별로 단결하도록 유도하고, 그래서 확실한 직장 선배와 후배의 관계가 정립되고, 그것이 회사의 골간을 이루면, 장기적인 회사의 발전에 원동력이 될 것이라는 원대한 포부를 갖고 신입사원 공개채용을 단행하였다. 그런데 정작 문제는 마감일이 다 되어 가는데도 충분한 지원서가 도착하지 않는 것이었다. 회사가 야심차게 신입사원공개채용에 나섰는데, 인원이 미달이라면 그 또한 안팎으로 회사의 체면이 서지 않는 일이다. 임원들을 총동원하며 모교에 연락하여 취업담당자들에게 지원자들을 보내 줄 것을 당부하게 하였다. 그리고 우여곡절 끝에 공채 1기 신입사원을 선발하였다.

외국은 신입사원을 뽑지 않는다. 뿐만 아니라 일 년에 한 번 무더기로 채용하지도 않는다. 따라서 신입사원 공채 몇 기라는 말이 성립하지 않는다. 예외가 있을 수 있지만, 일반적으로 그렇다. 국가 공무원도 경력이 없는 신입직원을 선발하지 않는다. 기업과 국가는 일 년 내내 필요할 때에 필요한 만큼 직원을 채용하며, 채용되려는 사람은 요구된 학력과 경력을 충족해야 한다. 중소기업은 필요한 인력을 구하기 어렵다. 그나마 불황에는 여건이 좋은 편이다. 시중 경기가 좋으면 직원들은 스카우트 되어 가거나 다른 업종으로 떠나기 때문이다. 그래서 사람을 키우기가 어렵다. 사장 눈높이에서 보면 맘에 드는 임직원은 많지 않다. 하지만 지금 곁에 있는 직원이 최고라고 믿어야 한다. 한창 바쁠 때 그만둔다고 하면 난감하다. 갑작스러운 이직에 대비하여 여유 있게 여벌의 인력을 확보하고 있어야 하지만 현실적으로 어렵다. 지금 함께하고 있는 직원이 가장 소중하다.

누구 편을 들 것인가

회사는 늘 조직 간에 그리고 조직 안에 갈등이 발생한다. 참고로 우리 어머니는 형제끼리 싸우면 늘 형의 편을 들었는데, 집안의 질서를 위한 것이었다. 마찬가지로 나는 회사 내부의 직원들 간의 문제는 늘 원칙대로 처리하였다. 조직의 상급자가 우선이다. 직원들 간의 갈등을 회사가 미연에 방지하면 좋지만, 그렇지 못할 경우가 많다. 사후처리는 상급자 우선이다. 그리고 운영의 묘를 살려야 한다. 직원들 간의 문제에 대하여 회사의 처리가 확실하지 않으면 회사가 직원들에게 대접을 못 받는다.

사장의 고유권한

기업에서 이제 자본은 노동에 대하여 우월적이지 않다. 현행 고용계약은 불평등계약이다. 오히려 회사가 약자이다. 회사는 직원을 해고하려면, 해고의 회피 노력 등 법이 정한 절차와 조건을 이행하여야 한다. 그러나 직원은 회사와의 고용계약을 파기하려면 한 달 전에 사직서만 제출하면 된다. 만일 회사가 이 사직서를 반려하면, 노동자는 등기로 회사에 보내기만 하면 된다. 사직서를 회사가 수리하든 말든 그것은 별 문제가 되지 않는다. 노동자가 사직의 뜻을 회사에 분명 문서로 전달하였으면 노동자와 회사의 고용관계는 종료된 것이고 회사의 퇴직금 지급의무만 남게 된다.