나는 무조건 성공하는 사업만 한다

나는 무조건 성공하는 사업만 한다

애덤 데이비드슨 지음

비즈니스북스 / 2020년 9월 / 432쪽 / 18,000원



MIT 교수가 된 운동화 장사꾼의 아들 - 사업의 승패를 가르는 결정적 차이를 발견하다



괴짜 MIT 교수가 알려준 성공의 비밀

나는 세간의 화제가 되고 있는 경영서를 웬만하면 다 읽는 편인데, 그 도서들 중 평범한 사람들이 큰돈을 벌 수 있는 방법을 알려주는 책은 극히 드물었다. 나는 누구라도 좋으니 현재와 같은 경제 상황에서 평범한 사람이 성공할 수 있는 방법을 설명해주기를 바라며 경영대학원 교수에게 백번쯤 (아니, 천 번쯤) 전화를 걸었다가 허탕을 쳤다. 그러던 어느 날 어떤 경영대학원 교수와 통화하다가 이런 대답을 들었다. “아, 그 문제라면 스콧이 잘 알 겁니다. 스콧과 얘길 해봐요.” 그래서 나는 ‘기술 혁신, 기업가정신, 전략경영 교수’라는 공식 직함을 가진 스콧 스턴을 만나러 MIT로 갔다.

스콧은 현재 몸담고 있는 분야에 상당히 많은 기여를 해왔다. 하지만 그가 가장 최근에 이루어낸 업적이야말로 가장 중요한 공헌이고, 그것이 이 책의 기본적인 뼈대가 되었다. 스콧은 최근에 동료들과 함께 지금까지 주목받지 못했을 뿐만 아니라 많은 이들이 실행 가능성이 없다고 여겼던 기업가정신의 원칙을 밝혀냈다. 예로부터 기업가정신은 의지력, 대담성, 자본 동원력을 바탕으로 새로운 사업을 일으킬 수 있는 기발한 아이디어를 가진 복 받은 소수층에게 국한된 것이었다. 하지만 이제는 그렇지 않다. 스콧이 증명한 바에 따르면, 기업가정신도 수영처럼 시간과 노력을 들일 의지만 있다면 누구나 배워서 익힐 수 있는데, 그가 증명해낸 이 결론은 세상을 완전히 바꾸어 놓을 만한 대단한 발견이다.

스콧과 마찬가지로 나 역시 그의 발견을 떠올리면 이런 의문이 든다. 그의 아버지가 그에게 신으라며 주었던 창피하기 짝이 없는 스트라이커 운동화가 없었다면, 과연 그가 기업가정신의 비밀을 풀 수 있었을까? 스콧이 중학생이던 1980년대에 그의 아버지는 신통치 못한 사업 계획을 세웠다. 한국 공장에서 생산한 약 1만 켤레의 운동화를 한 벌에 3달러라는 싼 가격으로 컨테이너째 구매해 롱아일랜드로 수입하면 순식간에 팔릴 것이라 확신한 것이다. 어쨌든 그 운동화는 나이키 같은 유명 브랜드 운동화를 생산하는 공장에서 만든 것이니 열 배의 값어치가 있다는 것이 당시에 그의 아버지가 내세운 주장이었다. 하지만 브랜드도 없는 초저가 운동화를 사려는 사람은 아무도 없었고, 그 운동화는 스콧의 집 차고에 사이즈별로 한 무더기씩 쌓이고 말았다. 이후 스콧과 형제들이 새 신발이 필요할 때마다 아버지에게 나이키나 아디다스를 사달라고 졸랐지만, 아버지는 차고에서 찾아 신으라고 했다.

아버지의 수수께끼를 풀기 위해 MIT를 가다

스콧은 아버지의 사업이 기울어가던 무렵부터 경영에 관심을 갖게 되었고, 뉴욕 대학교에 입학하여 경제학을 공부했다. 하지만 대학에 다니는 동안 스콧은 아버지에 대한 수수께끼의 해답을 찾지 못했다. 경제학 수업은 추상적이었다. 그래서 명문 스탠퍼드 대학교의 대학원에 합격했을 때 스콧은 부디 그곳에선 답을 찾을 수 있기를 바랐다. 그런데 대학을 졸업하고 불과 몇 주 후에 스탠퍼드 대학교가 있는 팔로알토 시에 온 후에야 알게 된 사실이었지만, 스콧은 그 학교의 최연소 대학원생이었다. 스콧은 얼마 안 가서 자신이 다른 학생들에 비해 한참 뒤처져 있다는 것을 깨달았고, 아무래도 대학원 공부를 접고 부모님이 계신 롱아일랜드로 돌아가 다른 진로를 찾아야 할 것 같았다. 스콧은 뒤숭숭한 마음에 기숙사 지하실로 빨래를 하러 내려갔다. 내려가 보니 같은 대학원생 조슈아 갠스가 있었다. 갠스는 똑똑하고 열정적인 호주 학생이었고 수학은 물론이고 그 밖의 전문적인 분야에 대해서도 막힘이 없었다. 스콧은 갠스에게 학교를 그만둘 생각이라고 털어놓았다. 그러자 훗날 스콧에게 평생의 지적 동반자이자 절친한 친구가 되는 갠스는 그동안 스콧을 지켜보며 자신이 느낀 점을 말해주었다.

스콧이 수업 중에 하는 얘기와 기숙사에 앉아 경제 문제에 대해 토론하던 모습을 관심 있게 봤다며, 자신은 미처 깨닫지 못했을지 몰라도 스콧에겐 경제 이론을 현실 세계와 연결 짓는 놀라운 능력이 있다고 말해주었다. 갠스는 물론 수학을 잘하는 것이 경제학을 공부하는 데 유리하기는 하지만, 스콧이 가진 능력이 훨씬 더 중요하다고도 말해주었다. 대학원 공부에서는 애를 좀 먹겠지만 그런 중대하고 중요한 의문을 앞으로도 쭉 지켜간다면 사람들의 삶에 진정한 변화를 일으킬 수 있을 거라며 격려까지 해주었다. 세탁실에서의 운명적인 대화 덕분에 스콧은 대학원 공부를 계속하기로 마음먹었다.

성공을 위한 최고의 도구는 전략이다

1970년에는 미국의 거의 모든 지역에서 대부분의 사람들이 1950년에 비해 훨씬 더 잘살게 되었다. 이렇게 보편적 경제 성장이 이루어진 덕분에 사람들 간의 차이를 비교하는 일은 그다지 중요하게 여겨지지 않았다. 그런데 경제 번영의 결실을 많은 사람들이 공유하던 호시절은 1970년대 말에 이르러 차츰 붕괴되었다. 스콧이 박사학위 논문을 마무리하던 무렵인 1996년이 되자 미국 (그리고 부유한 국가의) 사람들 중 특정한 사람들은 큰 부자가 되어 가는데 비해 상당히 많은 수의 사람들이 생활고를 겪고 있음을 확실히 체감할 수 있었다. 불평등이 격화되던 이 시기에 경제학계는 그 격차를 좁히기 위해 고군분투했다. 이윽고 사람들 사이의 사소한 차이들이 매우 중요해졌다. 그런 차이들 중 어떤 것이 성공과 실패를 가르는지를 이해하는 것이 점점 중요해졌기 때문이다.

그런데 스콧이 20년에 걸쳐 새로운 사업을 시작해서 성공한 사람들과 실패한 사람들을 연구한 결과, 성공과 실패를 가르는 결정적 차이는 바로 전략이었다. 그 밖의 모든 문제들도 중요하기는 하지만 그런 것들은 어디까지나 전술에 해당하며, 전술은 전략이 맞아야만 비로소 중요성을 띤다. ‘기업 전략’은 재계에서 꽤 새로운 개념에 속한다. 제2차 세계대전 이후의 급성장 시기에는 전략이란 게 거의 필요하지 않았다. 회사는 그저 뭔가를 팔기만 해도 대부분 성장할 수 있었다. 그러다 세계 무역이 증가하고 컴퓨터 기술과 자동화로 경쟁이 심화하면서 기업들은 이전까지 해오던 방식을 고수하면서 사소한 변화만을 주는 식으로는 회사를 꾸려갈 수 없게 되었다. 이제는 자원을 어디에 투입하고 어떤 프로젝트를 폐기해야 할지 등의 문제를 놓고 신중하고도 까다로운 결정을 내려야 했기 때문이다.

전략적으로 가치를 창출하고 포착하라

2008년의 금융위기 이후 스콧은 그동안의 연구를 종합 평가하다가 (자신도 의식하지 못한 상태에서) 자신이 마이클 포터를 비롯한 여러 사람의 연구를 비교적 소규모의 사업과 기업가들의 관심사에 맞게 해석해 놓았다는 결론에 이르렀다. 드디어 전략을 도구화할 준비를 갖춘 셈이었다. 이제는 전략을 다른 수많은 사업 도구들처럼 누구든 배워서 활용할 수 있는 일련의 명확한 지침으로 바꾸어야 했는데, 이런 시도를 함께 해보면 좋을 만한 파트너가 누구인지도 분명했다. 오랜 벗이자 세탁실에서 만났던 똑똑한 수리경제학자 조슈아 갠스였다. 2년 동안 두 사람은 집중적으로 협력해서 작업을 진행했다.

스콧과 갠스의 개념들은 듣고 나면 두 가지 사실을 깨닫게 된다. 두 사람의 아이디어가 모든 기업에서 반드시 따라야 할 만큼 좋은 개념이라는 사실과 현재 그 개념들을 따르고 있는 사람들이 전무하다시피 하다는 사실이다. 말하자면 이 개념들은 지금 당신도 자신의 사업이나 직무에서 따르지 않고 있을 만큼 새로운 생각이다. 스콧과 갠스는 이런 개념들을 다음과 같이 4단계로 세분화해서 까다롭지만 중대한 질문을 스스로에게 해볼 수 있게 구성했는데, 이 질문들은 (거의 모든 사업가들을 비롯해) 스콧의 아버지인 에이탄도 스스로에게 물어볼 생각을 해본 적이 없거나 기를 쓰고 회피했던 것들이다.

우선 1단계는 사업에서 가치 창출과 가치 포착을 이해하는 것이다. 누군가 성공을 노리고 사업을 시작한다고 생각해보자. 그 사람은 일종의 가치를 창출하는 것이다. 이를테면 밀, 소금, 우유, 계란으로 빵을 만드는 식으로 원재료를 구입한 후 변형을 하거나, 회계나 낚시 가이드 같은 서비스를 제공한다. 어떤 과정을 통해 가치를 창출하는 것이다. 그 이후엔 나름의 방식으로 그 가치를 포착한다. 말하자면 어떤 사람이 빵을 사거나 회계사에게 수표를 보내는 식으로 그 상품에 돈을 지불하기로 결정하는 것이다. 그런데 기업들이 고전하는 이유는 대체로 자신들이 창출하고 있는 (혹은 창출해야 하는) 가치를 파악하지 못하거나 자신들이 창출해낸 가치를 잘 포착하지 못하기 때문이다.

에이탄의 경우를 예로 들어보자. 에이탄은 낮은 가격으로 품질 좋은 운동화를 생산해서 가치를 창출했다. 하지만 이렇게 창출한 가치를 원하는 고객층이 거의 없었다. (1980년대에는 더 심했지만) 운동화 구매자들은 최대한 싼 가격으로 실용적인 신발을 사고 싶어 한 게 아니었다. 우월감과 흥분감을 추구하면서 정체성을 부여해줄 만한 브랜드 제품을 사고 싶어 했다. 100달러를 지불하더라도 나이키 운동화를 사고 싶어 했지, 저렴하다고 해서 12달러의 스트라이커 운동화를 사고 싶어 하진 않았다.

에이탄은 가치를 가장 잘 포착해내는 요령에 대해서도 오판을 내렸다. 당시는 인터넷이 등장하기 전이었고 지금보다 대형 할인매장의 수가 훨씬 적어서 대부분의 신발이 소형 신발매장에서 판매되었다. 소형 매장의 주인들은 이윤도 얼마 되지 않는 저가의 신발을 팔고 싶어 하지 않았다. 나이키는 마케팅 이외에 유통에서도 통찰력 있는 노하우를 개발했다. 신발을 판매하는 이들의 성향을 분석해 나이키 제품을 팔도록 그들을 자극할 수 있는 최적의 동기 유발 요인을 찾아낸 것이다.

시장조사는 고객을 발견하는 것

두 번째 단계는 고객층을 선택하는 것이다. 고객들은 저마다 관심사가 다르고 상품이나 서비스에 대한 필요의 정도도 다르다. 그러므로 사업을 할 때에는 희망 고객층을 구분해내야 하고, 그 사업을 유지할 수 있는 자금을 확보할 정도의 충분한 수요 고객층을 찾아내야 한다. 그래서 어느 정도의 시장조사가 필요하다. 시장조사는 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 쉬울 수도 있다. 우선 이상적 고객층을 가정해보면 된다. 당신의 상품이나 서비스의 진가를 가장 잘 알아봐주고 가장 유용하게 사용해줄 만한 사람이나 사업을 상상해보라. 그런 다음 그 특징과 일치하는 사람들을 찾아내서 그들에게 당신의 아이디어를 어떻게 생각하고 당신의 경쟁 상대를 어떻게 평가하는지 물어보는 것이다. 또 스콧은 당신이 생각한 고객층에 해당하는 사람들이 얼마나 될지 대략적으로 추정해보는 것도 권한다.

스콧은 대다수 사람들이 세 번째 단계인 경쟁 상대 정하기에서 혼돈을 겪는다고 말한다. 경쟁 상대를 정할 때는 어떻게 하는 것이 좋을까? 스콧에 따르면 모든 회사는 자사의 상품이나 서비스를 시장에 내놓는 방법에서 다양한 선택안을 갖고 있다. 다시 에이탄을 예로 들어보자. 에이탄은 나이키를 중심에 두고 전체적인 사업의 틀을 짰다. 운동화 디자인도 살짝 나이키 운동화와 비슷해 보이게 했고, 나이키가 이용했던 똑같은 공장에 운동화 제작을 의뢰하며 나이키를 경쟁상대로 생각했다. 그 결과 사람들은 에이탄의 운동화를 싸구려 나이키 짝퉁쯤으로 보게 되었다. 하지만 누가 싸구려 나이키 짝퉁을 사고 싶어 하겠는가. 에이탄은 다른 경쟁 상대를 선택하는 편이 좋았을 것이다. 예를 들어 품질이 형편없는 염가의 운동화 제조사들을 경쟁상대로 정해 놓고, 자신의 상품이 그런 저급 상품들에 비해 내구성이나 스타일, 기능면에서 더 뛰어나다는 점을 내세울 수도 있었다. 그런 경쟁 상대를 골라 저가의 운동화 시장에서 한몫 잡는 사업 방식을 구상했다면, 이후에 내릴 선택들도 더 쉽게 눈에 들어왔을 것이다. 그랬다면 저이윤 및 박리다매 사업 전략의 필요성도 알아봤을 것이다.

가치를 어떻게 전달할 것인가?

자신의 재능과 약점, 당신이 창출하려는 가치의 유형, 경쟁하려는 상대 등 전반적 전략을 파악하고 나면, 그다음엔 네 번째 단계로서 고객에게 그 가치를 전달할 구체적 방법에 집중하면 된다. 손으로 직접 짠 스웨터를 농산물 집판장에서 팔 계획이라면 구매자들과 직접 대면해서 팔면 된다. 하지만 대다수 사업은 가치사슬을 통해 이루어지므로 가치사슬의 작동 원리에 정통해야 한다. 예를 들어 다음과 같은 질문을 통해 스웨터의 가치사슬에 대해 구체적으로 생각해볼 수 있다. 지역 매장에 상품을 배급해주는 도매업자와 거래할 것인가? 아니면 지역 매장이나 최종 소비자에게 직접 판매할 것인가? 낱개로 팔 것인가, 묶음으로 팔 것인가? 상품의 크기와 모양은 몇 종류로 구성해 출시할 계획인가? 스콧이 사업가들에게 권하는 조언은 무엇을 누구에게 팔지를 고민하는 만큼 상품과 서비스를 판매할 방법에 대해서도 충분한 시간을 할애해서 고민해야 한다는 것이다.

미래를 내다보는 이들에게 주목하라

이 책에서는 현재에서 미래를 내다보는 사람들을 만나보며 배움을 얻는 시간을 가지려 한다. 내가 찾아낸 사람들은 누구에게나 적용할 수 있는 교훈이 담긴 인생사를 써온 사람들이다. 다만 이들의 교훈을 길잡이 삼아 잘 따라갈 수 있도록 준비하는 차원에서 우선 새로운 경제의 규칙부터 이야기해보자.



비즈니스 불패의 법칙 - 고객ㆍ가격ㆍ제품의 정의를 다시 내려라

남들이 모방할 수 없는 가치를 창출하라

현대 경제에서는 상상을 뛰어넘는 규모로 상품을 판매하고 유통하는 것, 다시 말해 엄청난 규모로 가치를 창출하는 것이 가능하다. 그것은 웹사이트에서 상품을 판매하거나 트위터를 활용해 구매자를 확보하는 것만큼 간단한 일이다. 하지만 가치를 창출할 때는, 즉 사람들이 필요로 하는 물건을 만들어낼 때는 규모에 승부를 걸지 않도록 주의해야 한다. 대규모로 상품을 생산해서 수익을 내는 것은 대기업에서나 할 수 있는 일이기 때문이다. 덧붙이자면 자기주장이 아주 강한 소수의 고객층이 관심을 보일만한 분야나 다른 사람들은 하기 힘든 분야에 집중해야만 수익성이 있다.

제공하는 가치에 따라 가격을 결정하라

가격이 비용을 주도해야 하며 그 반대가 되어서는 안 된다. 흔히 우리는 상품의 가격을 그것을 제작하는 데 드는 비용과 연결 지어 생각하도록 길들여져 있다. 하지만 이와는 정반대로 해야 한다. 고급 자동차를 만든다고 가정해보자. 이때 자동차 제작에 사용할 소재를 선정하기 전에 먼저 특정 수준의 고급 자동차에 대해 사람들이 기꺼이 지불하려고 하는 가격대가 어느 정도인지를 파악해야 한다. 그러고 나서 그 가격대에 합당한 비용에 맞추어 자동차의 소재를 역설계해야 한다. 따라서 가격을 시세대로 책정해서는 안 된다. 시세에 따라 가격을 결정한다는 것은 당신이 판매하는 상품이 다른 경쟁자가 판매하는 상품에 비해 더 뛰어나지도 더 나쁘지도 않은 그저 그런 제품이라는 의미다. 상품에는 독보성이 있어야 한다. 특히 서비스 상품일수록 더욱 그래야 한다.

가격 책정의 3단계 법칙

제시 가격은 제공하는 서비스와 상품이 변하지 않는 한 변경해선 안 된다. 그리고 어떤 경우든 애초에 3단계의 가격대를 제시하는 것이 유리하다. 고객이 필요로 하는 특정 범위의 서비스에 대해 적당하게 느껴지는 중간 가격대, 서비스의 일부를 제외하되 더 낮은 가격의 이점을 부여한 저가 가격대, 더 높은 가격으로 훨씬 많은 서비스를 누릴 수 있는 고가 가격대로 나눠 제시하는 것이 좋다. 3단계 가격대는 고객과의 가격 책정을 위해 대화를 나눌 때 하나의 기준으로 작용하며, 이 기준을 바탕으로 고객에게 지불액을 낮추고 싶다면 그만큼 받는 서비스도 줄어들게 된다는 점을 알려주게 된다.