바람 앞에 선 유니콘

바람 앞에 선 유니콘

천신레이, 스잉보 지음

아이템하우스 / 2020년 5월 / 271쪽 / 14,800원



샤오미는 왜 중국의 애플이 될 수 없는가?



샤오미와 애플, 2달러 : 151달러

자본시장에서 샤오미가 ‘중국의 애플’이라는 스토리를 만들어냈다고 하는데, 애플과 샤오미의 재무 데이터를 살펴보자. 우선 샤오미 휴대폰 가격은 애플 휴대폰의 절반이다. 그리고 2017년도 3분기 샤오미 휴대폰 1대의 이윤은 2달러로, 151달러인 애플의 75분의 1에 불과했다. 휴대폰 1대당 이윤이 15달러인 화웨이, 13달러인 비보보다 훨씬 적다. 이것만 봐도 샤오미는 절대 ‘중국의 애플’이 아니다.

2018년 7월, 샤오미가 홍콩 증권거래소에 상장되었는데, 발행가격으로 보면 기업 가치는 485억 달러에 달했다. 그런데 이것은 2014년의 450억 달러와 비교했을 때 비약적인 발전은 아니었다. 그리고 상장 이후 주가가 한차례 대폭 상승하기는 했지만, 이후 샤오미의 시장가치는 600억 달러까지 떨어졌다. 아무튼 샤오미는 대단한 기업이지만 부족한 점이 많다. 샤오미의 발전 시나리오와 데이터에는 현금화 능력과 진정한 혁신이 결핍되어 있고, 현재 샤오미는 벼랑 끝에서 춤을 추는 것이나 마찬가지다.

무늬만 하이테크놀로지 기업

애플은 이미 고도로 체계화된 생태계를 구축했고, 제품들은 생태계 안에서 서로 연동하며 시너지를 일으킨다. 그러나 샤오미의 생태계는 도요타 같은 제조기업과 비슷하며, 제조기업은 하이테크놀로지 기업만큼 높은 주가 수익률을 얻을 수 없다. 그런데 본질적으로는 제조기업인 샤오미가 개념을 슬쩍 바꿔치기하여 하이테크놀로지 기업으로 가치를 평가받고 있다. 참고로 기업 생태계의 가치는 제품 간의 화학반응에 달려 있는데, 샤오미는 분명 히트 상품을 연달아 출시했지만 그러한 상품 사이에 연관성이 없다. 다만 휴대폰과 연동해서 집 안의 설비를 컨트롤하는 정도인데, 이는 제품 간의 진정한 화학반응을 일으킬 수 없기 때문에 생태계가 별 가치가 없다. 이것이 애플과 본질적으로 다른 부분이다.

사용자 체험의 위력을 간과했다

스티브 잡스에게 카리스마적인 ‘현실 왜곡장(리더의 구상과 확신)’이 있다면, 전 세계에 있는 애플 전문매장 437곳은 현실 왜곡장의 실체 버전이라 할 수 있다. 2014년 미국의 판매점 200여 곳을 추적 조사한 결과 단위 면적당 평균 매출액 순위에서 애플 전문매장이 1위를 차지했는데, 1제곱피트당 평균 매출액이 4.551달러였다. 이는 티파니를 50퍼센트 앞서고, 코치의 3배에 달하는 수치다. 반대로 자산 경량화(자산을 가볍게 하는 전략)를 강조하는 샤오미는 오프라인 판매 채널이 존재하지 않았다.

애플 오프라인 매장의 성공이 판매액 수치로만 나타났다고 생각한다면 너무 얄팍한 이해다. 애플의 오프라인 매장은 이미 전문매장의 개념을 초월했고, 체험관의 개념도 넘어섰다. 한 도시에서 땅값이 가장 비싼 상업 지역에 위치하는 애플 전문매장은 물건을 판매하는 곳이 아니라 고객들이 정신을 잃고 제품에 빠져드는 곳이다. 애플은 모든 고객을 공주님 대하듯 한다. 그러나 실제로는 방문객 100명당 평균 1명만 이 애플의 제품을 구매한다. 그렇다면 나머지 99명의 고객은 무엇을 할까? 애플, 즉 사과에서 풍겨 나오는 은은한 향을 체험하는 것이다. 스티브 잡스가 특허를 소유하고 있는 유리 계단부터 호텔 접객 서비스와 비슷한 지니어스 바(Genius Bar) 덕분에 소비자는 계산대 앞에서 줄을 설 필요 없다. 심지어 애플 직원에게 말 한마디 건네지 않고 마음에 드는 제품을 사서 매장을 나설 수 있다. 고객과 감성적인 관계를 구축하는 브랜드는 강력한 유대감을 형성한다. 이러한 유대감이 바로 브랜드 충성도이며, 이윤을 발생시키는 최고의 촉매제다. 한편 2017년 9월에서야 샤오미는 전국에 180곳의 판매점을 열었다. 그중 샤오미의 집이 82곳, 샤오미 전문매장이 98곳이었다. 이후 또 다시 위탁 판매점을 열었다. 그런데 샤오미는 이처럼 줄곧 애플을 모방하며 대도시의 소비자를 점유하려고 하지만, 대부분의 가맹점은 대도시에서 멀리 떨어진 지역에 자리하고 있다.

스마트홈은 최고의 사물인터넷이 아니다

기술의 응용은 거의 대부분 국방, 항공우주, 연구기구에서 시작되며, 장기간에 걸쳐 기업에 보급 및 확산되고, 최종적으로 개인 소비자에게 도달한다. 민간 항공, 컴퓨터, 전자레인지, 인터넷 등 대부분의 기술이 그랬다. 기술이 가정에서 기업으로, 민간에서 공업으로 보급되는 경우는 한 번도 없었다. 그 이유는 비경제적이기 때문이다. 따라서 가정에서 시작된 샤오미의 사물인터넷은 상업적으로 적용되기 매우 어렵고, 스마트홈에만 국한될 가능성이 있다. 단기간에는 안전할지 모르지만 장기적으로는 치명적일 수 있다. 기술이 공업에서 민간으로 이동하는 흐름을 뒤집기란 거의 불가능하기 때문이다.

데이터를 보유하지 못한 사물인터넷 기업

샤오미의 시나리오는 휴대폰으로 트래픽을 확보하고, 휴대폰에 설치된 미자(米家) 앱으로 샤오미의 생태계에 해당하는 제품(로봇 청소기, 스마트 스피커, 스마트 전기밥솥 등)을 컨트롤한다는 전략인데, 이러한 시나리오의 상업적 가치도 높지 않다. 예를 들어 샤오미의 생태계 일환으로 생산된 무드등 이라이트(Yeelight)의 가격은 필립스의 조명 휴(Hue)보다 80퍼센트 이상 저렴하다. 또 이라이트의 10퍼센트는 샤오미 팔찌와 세트(팔찌를 착용하고 누우면 수면을 측정해서 전등이 자동으로 꺼짐)로 판매되는데, 가성비가 뛰어나고 에너지 절약에도 도움이 된다. 그러나 무드등은 전통적인 가전제품과 본질적으로 차이가 없다. 게다가 현재는 제품 자체보다 소프트웨어, 서비스 및 데이터가 더 가치 있다.

사물인터넷에 필요한 기술은 이미 구현되어 있고, 데이터를 바탕으로 작동하는 가정의 설비도 그 뒤를 따르고 있다. 그러나 스마트화는 입력된 데이터에 의해 결정되며 클라우드 및 인공지능 없이 사물인터넷의 발전을 생각할 수 없다. 만약 클라우드와 인공지능 구축 및 안배가 성숙하지 못한다면, 샤오미의 사물인터넷은 오로지 ‘사물’로만 존재하고 ‘연결’을 통한 가치를 창출하기에는 부족할 것이다.

좁쌀처럼 얄팍한 혁신의 한계

진정한 IT 기업은 4가지 요소, 즉 기술, 시나리오, 데이터, 혁신을 갖추어야 한다. 그런데 샤오미는 마케팅에 강하고 자산 경량화 모델을 지향하고 있지만 진정한 혁신이 부족하다. 혁신의 관점에서 보면 샤오미의 제품은 결코 진정한 의미의 사물인터넷이 아니라 단지 사물인터넷을 마케팅으로 활용할 뿐이다. 예로 샤오미 스마트 전기밥솥은 생쌀을 물에 불리고, 중온에서 수분을 흡수한 다음, 센 불로 밥을 짓는 과정을 스마트폰으로 추적할 수 있게 했다. 그러나 이것은 맹점을 해결할 수 없을 뿐만 아니라 진정한 혁신도 아니다. 위와 같은 제품은 기존 설비에 인터넷 연결성이 조금 첨가된 것뿐이다.

샤오미는 제조기업인가 인터넷 기업인가?

샤오미가 제조기업인가 아니면 인터넷 기업인가 하는 점은 기업가치의 핵심을 근거로 판단해야 한다. 과거 3년 동안 인터넷 서비스가 샤오미의 판매액에서 차지하는 비율은 각각 4.8퍼센트, 9.6퍼센트, 8.6퍼센트였다. 스마트폰 판매 수입은 각각 537억 위안, 488억 위안, 806억 위안으로 영업수익에서 각각 80퍼센트, 71퍼센트, 70퍼센트를 차지했다. 이런 일련의 데이터는 샤오미의 실질적인 비즈니스 분야가 무엇인지 명확히 드러내고 있다. 비록 샤오미가 스스로를 인터넷 기업이라고 정하기는 했지만, 중국증권감독관리위원회는 “기업의 주요 제품, 업무 실적, 수익 비율, 이윤 출처 등을 종합해 샤오미가 현재 하드웨어 기업이 아닌 인터넷 기업이라는 사실을 설명해야 한다”고 요구하고 있다. 인터넷의 물결이 사라질 때 샤오미의 모호한 전략이 과연 얼마나 유지될지는 결코 낙관적이지 않다.

타오바오는 절대 아마존을 복제할 수 없다



오프라인과 온라인이 손을 잡아야 하는 이유

2015년 8월 알리바바는 중국 최대의 가전 유통업체 쑤닝에 약 283억 위안을 투자해 쑤닝의 2대 주주가 되었고, 쑤닝은 140억 위안에 2,780만 주를 초과하지 않는 선에서 알리바바의 신주를 구입했다. 이는 온라인과 오프라인을 관통하는 대규모 조정의 서막을 알리는 신호였다. 알리바바는 세계 최대의 온라인 판매 플랫폼, 쑤닝은 중국 최대의 판매업체 중 하나다. 알리바바는 중국의 인터넷 거래액의 80퍼센트를 점유하고, 쑤닝은 1,600여 곳의 매장을 소유하고 있다.

중국의 거시적 경제가 계속 쇠퇴하는 상황에서 전통 판매업은 우울한 날을 보내고 있었다. 2014년 중국의 100대 판매업체의 판매액은 전년도 대비 0.4퍼센트 성장했다. 반면 전자상거래 기업은 줄곧 고속 성장을 해왔다. 참고로 선진국의 대형 오프라인 판매업체는 비교적 신속하게 전자상거래의 충격에 적응했다. 심지어 복합적인 채널에 의지하는 월마트는 직접 아마존과 힘을 겨루기도 했다. 그런데 중국의 전통 판매업체는 전자상거래에 맞서 형태를 전환하고 발전 속도를 높이기는 했지만, 다양한 이유(예를 들어 시장 전체 규모가 충분히 크지 않고 관리와 의식이 따라가지 못하는 등)로 복합적인 채널을 발전시키지 못했다. 그래서 그들은 어쩔 수 없이 온라인에서 돌파구를 찾았다. 이런 기회를 이용한 것이 알리바바와 쑤닝의 연합, 즉 대형 온라인 업체와 실력 있는 오프라인 판매업체의 합작이다.

온라인은 어떻게 체험을 제공할 것인가?

전통 판매업체든 인터넷 판매업체든 모두 온라인과 오프라인의 벽을 뛰어넘어 옴니채널 모델에 들어서야 한다. 옴니채널 전략은 판매를 촉진하고 구매자를 끌어들여서 판매액과 이윤을 높인다. 2014년 온라인 판매업체 아마존은 크리스마스 쇼핑 시즌을 준비하기 위해 예상을 뛰어넘는 조치를 단행했다. 뉴욕 맨해튼에 오프라인 매장을 오픈한 것인데, 이 매장은 뉴욕 일부에 당일 배송과 교환 및 환불을 처리하는 서비스를 제공하여 창고와 비슷한 역할을 했다. 이 매장은 진정한 의미의 상점이라기보다 아마존의 제품 전시장과 더 비슷하지만, 아마존은 연이어 오프라인 매장을 시도했다. 판매업의 가치사슬에서 오프라인 매장이 사라지지 않는 이유는 가장 오래된 판매 루트이자 친근한 쇼핑 방식이기 때문이다. 기술적인 지원이 뒷받침되면 오프라인 매장은 쇼핑 체험에서 더욱 대담한 시도를 할 수 있다.

아마존이 오프라인 매장을 기획하자 다른 전통 판매업체도 당일 배송을 시도했다. 이와 같은 조용한 변화는 판매업체가 자신의 조직구조와 전략을 바꾸고 있음을 상징한다. 시장조사 기관 포레스터 리서치의 분석에 의하면 판매업체의 온라인 주문 중 30~50퍼센트가 매장에서 직접 물건을 수령하는 방식으로 이루어진다고 한다. 또한 미국 소비자의 40퍼센트는 실제로 매장에서 가서 교환 및 환불 서비스를 받은 적이 있다고 한다. 방대한 매장을 지닌 전통 판매업체에게는 좋은 소식이다. 쇼핑은 감각기관과 체험의 여행이다. 전자상거래는 오프라인 매장을 대체할 수 없고, 양자는 공존해야 한다. 오프라인은 체험을 제공하고, 온라인은 편리함을 제공하기 때문에 둘 다 포기할 수는 없다.

가짜가 판치는 시장

알리바바는 중국 네트워크에 들어가는 트래픽의 80퍼센트를 틀어쥐고 있다. 참고로 미국에서 플랫폼 모델은 시장의 23~24퍼센트만 점유하고 있다. 그러나 중국에서는 90퍼센트에 가까운 네트워크 판매업체가 플랫폼을 운영하고, 그중 70퍼센트 이상이 C2C(소비자와 소비자 간의 전자상거래)에 속한다. 그리고 여기에는 소비자와 직접 대면하고자 하는 중국의 수많은 소형 생산 제조기업이 있는데, 이름 없는 기업이 남다른 성과를 올리는 방법은 바로 사회의 발전 추세에 적응하는 것이다. 타오바오(알리바바의 온라인 마켓)는 절호의 시기에 나타났고, 사회 수요를 촉진하는 비즈니스 기회를 포착했다.

마윈은 타오바오에 몇 차례의 스핀오프(Spin-Off, 회사 분리의 방법으로 자회사를 신설하고 취득한 주식이나 기존 자회사 주식을 모회사의 주주에게 나눠 주는 것)를 진행했다. 몇 차례의 변화를 거치며 타오바오의 비즈니스 모델은 점차 명확해졌다. 그것은 전자상거래 비즈니스 기업이 아니었다. 전자상거래 광고 기업인 타오바오는 플랫폼의 모든 광고를 독점하고 있었다.

투자설명서에 따르면 알리바바 그룹의 3개 판매 플랫폼(타오바오, 티몰, 쥐화쏸)의 상품 거래액은 1조 6,800억 위안이라고 한다. 따라서 알리바바의 판매액 525억 위안은 대략 3퍼센트에 해당한다. 이것은 타오바오에서 판매하는 업체는 매출액의 3퍼센트를 트래픽 구입비로 지불해야 한다는 의미다. 그런데 마진이 적은 판매업체의 세후 순이익은 평균 판매액의 3.4퍼센트이고, 2013년 중국의 100대 체인 기업은 평균 총이익률이 16.9퍼센트라, 유량 구입비에 들어가는 3퍼센트는 받아들이기 힘든 원가다.

아무튼 2016년까지 타오바오에서는 총 940만 개의 판매업체가 수십억 개의 상품을 판매하고 있다고 한다. 문턱이 낮기 때문에 타오바오의 판매업체 동질화 현상은 심각하다. 어디서나 가격 전쟁이 일어나고, 어느 정도로 출혈경쟁일지 미루어 짐작할 수 있다. 타오바오에서 판매하는 업체 간의 빈부 격차가 갈수록 커지는 이유가 여기에 있다. 참고로 2007년부터 타오바오는 매월 소득 불평등을 측정하는 지니계수를 발표하는데, 이 수치가 해가 갈수록 높아지고 있다고 한다. 본래 치열한 경쟁은 시장 행위다. 다양한 업계와 국가에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다. 그러나 한 업체에 의한 것이라면 더 이상 순수한 시장 행위가 아니다. 만약 타오바오의 우세가 트래픽에만 있다면, 타오바오의 비즈니스 모델은 트래픽으로 상점을 묶어두고 그로부터 막대한 거래액을 얻는 것에 지나지 않는다.

타오바오의 또 다른 문제점은 바로 모조품이다. 모조품 판매를 막기 위해 큰 힘을 기울이고 있지만, 플랫폼 비즈니스 모델은 모조품 문제에 제대로 대처하기 힘들다. 거래 과정에서 플랫폼과 실제 제품이 접촉하지 않기 때문이다. 참고로 모조품을 판단하고 처리하는 플랫폼 업체의 원가는 특정 상품만 판매하는 버티컬 커머스(Vertical Commerce) 업체와 오프라인 업체보다 훨씬 높다. 그러므로 일단 정부가 모조품을 엄격하게 관리 감독하기 시작하면 타오바오의 원가는 신속하게 상승할 것이다.

아무튼 전 세계 투자자들에게 열렬한 사랑을 받고 있는 알리바바의 트래픽은 갈수록 비싸질 것이다. 따라서 타오바오의 대형 혹은 초대형 판매업체가 위험을 감수할 수 있다면 타오바오를 떠날 것이다. 또 타오바오에서 잘 팔리는 대량 상품은 징둥에게 빼앗길 가능성도 있다. 그리고 중국의 관세 정책이 바뀌자 아마존의 우세는 확연하게 드러났고, 아마존은 중산층의 고급 고객을 빼앗아갈 것이다.

그리고 중국의 인터넷 판매 증가 속도가 둔화되는 추세라면, 타오바오는 경쟁 상대에게 점차 잠식될 가능성이 있다. 트래픽은 파괴할 수 없을 정도로 견고하지 않기 때문이다. 그것은 단지 소비자의 구매 습관의 연장선일 뿐이다. 소비자가 더 이상 맹목적으로 저가를 추구하지 않고 브랜드에 충성하기 시작할 때 저렴한 트래픽은 돈으로 구매할 수 있지만 가치 있는 트래픽은 그럴 수 없다. 그러므로 타오바오의 경계는 반드시 축소되어야 한다. 마윈이 풍미하는 거금이 알리바바의 신유통 영역을 다지는 사이, 2017년 말 소셜네트워크 및 게임의 거두 텐센트도 마윈의 신유통을 겨냥하기 시작했다. 급변하는 상황의 배후에는 판매 데이터를 둔 쟁탈전이 있었다. 인터넷 기업들의 전쟁은 현재 트래픽에서 데이터로 이동하고 있다. 오프라인에서 데이터와 시나리오를 찾는 것이 가장 중요한 논리가 되었다.