데스 바이 아마존

데스 바이 아마존



시로타 마코토 지음

비즈니스북스 / 2019년 4월 / 272쪽 / 15,000원





아마존, 오프라인 점령에 나서다



아마존은 왜 오프라인으로 진출하는가



최근 미국에서는 백화점, 의류 업계를 중심으로 매장 폐점이 일상다반사가 됐다. 미국의 의류 체인 기업인 갭(GAP)은 앞으로 2년간 그룹 산하 브랜드인 갭과 바나나 리퍼블릭의 약 230개 매장을 철수한다고 발표했다. 그리고 백화점ㆍ슈퍼마켓 업계에서는 메이시스 백화점과 시어스, 의류 업계에서는 게스, 아메리칸 어패럴, 베베 등 그 숫자를 일일이 헤아리기 힘들 정도다. 매장 수를 늘려 판매를 올리던 과거의 사업 전략이 더 이상 통하지 않기 때문이다.

그런데 왜 아마존은 무리하면서까지 오프라인에 진출하려고 할까? 그 진짜 목적은 소비자와의 관계를 한층 더 깊게 맺으면서 회원제 서비스인 아마존 프라임의 회원을 늘리는 데 있다. 예를 들어 아마존 북스의 책에는 도서 정가만 표기돼 있는데, 매장 곳곳에 설치된 바코드 리더기나 아마존의 스마트폰 앱으로 책 바코드를 스캔하면 할인 가격이 보인다. 프라임 회원에게 일반 소비자와는 차별된 가격을 제공하기 때문에 책에 표시된 정가와는 다른 가격이 형성되는 것이다. 프라임 회원은 아마존 북스에서도 아마존닷컴과 같은 할인 가격으로 살 수 있지만, 일반 소비자는 정가를 지불해야 한다. 이처럼 아마존은 소비자들에게 프라임 회원제의 이점을 경험하게 함으로써 프라임 회원으로 가입할 동기를 부여한다. 아마존의 오프라인 매장 확대는 단순히 매장에서의 수익을 거두고자 하는 게 아니다. 그 이면을 살펴봐야 앞으로 아마존의 행보를 제대로 이해할 수 있다.

아마존의 홀푸드 인수가 진짜 의미하는 것



아마존은 2016년에 유기농 식품을 판매하는 대기업인 홀푸드를 인수했다. 이러한 결정의 배경에는 아마존의 오프라인 진출에 대한 고민이 엿보인다. 최근 온라인의 성장세가 눈부시기는 하지만, 전체 소비 중 온라인이 차지하는 비율은 미국이 10퍼센트, 일본이 5퍼센트 남짓이다. 그리고 여러 제품 중 신선 식료품은 특히나 오프라인에서 사는 소비자가 압도적으로 많다. 그래서 아마존은 137억 달러(한화 약 15조 원)라는 거액의 인수합병으로 원래 시장 규모가 큰 산업이자 그간 온라인 판매에 적합하지 않다고 여겨진 신선 식품 분야를 확보했다.

인수 절차가 끝난 당일부터 아마존닷컴에서는 홀푸드 자체 브랜드인 365 에브리데이 밸류의 2천여 개 상품을 판매하기 시작했는데, 일주일 만에 93퍼센트의 상품이 매진되며 50만 달러 상당의 매출을 기록하는 상승효과가 일어났다. 이는 ‘품질이 좋은 만큼 비싸다’고 인식됐던 홀푸드의 식품 가격이 아마존의 압도적인 판매력으로 저렴해진 것이 큰 성공 요인이었다. 아마존이 여러 슈퍼마켓 중에서 홀푸드를 인수 대상으로 고른 이유는 아마존 프라임 회원과 소비자층이 겹친다는 데 있다. 구체적으로는 ‘도심에 사는 중상 수준의 계층’이며, 홀푸드의 소비자 중 약 60퍼센트가 아마존 프라임 회원으로 추측된다. 그래서 아마존은 홀푸드를 인수함으로써 다음과 같은 시너지 효과를 기대했다.

① 프라임 회원에게 홀푸드 할인을 제공해 아마존과 홀푸드 양쪽 모두 판매를 촉진한다.

② 홀푸드 매장을 인터넷 쇼핑의 배송 및 반품 거점으로 활용해 프라임 회원에게 신속하게 상품을 배달함과 동시에 반품 접수도 처리한다. ③ 홀푸드 소비자의 구매 행동 데이터를 수집 및 분석해 프라임 회원에게 맞춤형 마케팅을 제공한다.

곧이어 아마존은 일부 지역에서 홀푸드 상품을 프라임 나우(Prime now) 대상에 포함한다고 발표했다. 프라임 나우는 아마존 프라임 회원이 구매한 1회 35달러 이상의 신선 제품을 두 시간 이내에 배송해주는 서비스다. 이런 아마존의 행보는 최근 업계에서 유행하는 ‘온라인과 오프라인의 융합’이라는 추세 이상의 의미를 지녔다. 현재 아마존 프라임의 연회비는 미국에서 119달러, 일본에서 3,900엔이다(2019년 3월 기준). 프라임 회원은 해지하지 않는 한 아마존에 정기적으로 돈을 내기 때문에 아마존은 이들을 놓치지 않는 게 중요하다. 따라서 다양하고 간편한 서비스를 회원들에게 제공해 그들이 아마존을 떠나지 않도록 애쓰고 있다. 기업의 목표가 고객의 이익과 밀접하게 맞닿아 있다는 것, 그것이 바로 다른 기업에서는 볼 수 없는 아마존만의 강점이다.

무인점포 ‘아마존 고’가 일으킨 지각변동



아마존이 운영하는 오프라인 매장 중 주목을 끌고 있는 혁신 모델은 아마존 고(Amazon Go)이다. 아마존 고의 특징은 계산대 앞에 줄을 서거나 매장에서 계산할 필요가 없다는 점이다. 소비자는 미리 스마트폰에 아마존 고의 앱을 다운로드해 아마존 계정과 신용카드를 입력해두기만 하면 된다. 매장에 들어갈 때는 앱으로 QR코드를 화면에 띄우고 출입구에 가져다 댄다. 그리고 진열대에서 사고 싶은 상품을 찾아 가방에 넣고 그대로 출입구를 빠져나가면 된다. 매장을 나오면 저절로 결제가 돼 몇 분 후에 메일로 영수증이 도착하기 때문이다. 이 계산대 없는 매장은 아마존의 특별한 기술 덕분에 가능해졌다. 바로 ‘저스트 워크아웃 쇼핑 테크놀로지’인데, 매장 내에 무수히 많이 설치된 카메라와 센서를 활용해 소비자의 위치를 파악하고 행동을 분석한다.

아마존 고를 하나 오픈하기 위해서는 수백만 달러를 써야 하기 때문에 비용에 민감한 유통 및 소매 업계에서는 비용 대비 효과가 적다는 측면에서 의문을 던지기도 한다. 하지만 일반적인 기업과 아마존을 같은 선상에서 논하는 것은 난센스다. 아마존은 처음에 아무리 적자가 나더라도 미래에 성공이 예상되는 일이라면 적극적으로 투자를 해나간다. 예를 들어 일본에서는 아마존과 야마토운수와의 요금 교섭에 대한 뉴스가 때때로 보도되는데, 이에 따르면 아마존의 배송 수익은 적자가 이어지고 있다. 2016년에는 약 72억 달러나 적자를 기록했고 그 액수는 매년 확대되고 있다. 이런 악조건 속에서 해외 사업 철수를 검토할 법도 한데 지금까지 그런 소문은 전혀 들리지 않는다.

지속된 적자에도 아마존이 사업을 확장하는 이유가 무엇일까? 아마존의 클라우드 사업인 AWS가 엄청난 영업 이익을 내고 있기 때문이다. 매출액 비중 중에 전체의 10퍼센트도 되지 않는 클라우드 사업은 2017년 43억 달러의 영업 이익을 냈다. 전체 영업 이익의 70퍼센트 이상을 벌어들이고 있으니 아마존은 해외의 소매 사업에서 다소 적자가 나더라도 눈 하나 꿈쩍하지 않는다. 이것이 바로 다른 회사에는 없는 아마존의 강점이다. 아마존이 아마존 고의 수지타산을 신경 쓰지 않는 또 하나의 이유가 있다. 매장에서 소비자의 행동 데이터를 포착할 수 있으면 그걸로 이익이라는 계산 때문이다. 매장에 들어선 소비자의 일거수일투족이 무수히 많이 설치된 카메라로 모두 추적된다. 고객의 발걸음이나 표정, 시선부터 집어 들긴 했지만 결국 사지 않은 상품의 정보까지 전부 파악된다.

온라인에서는 ‘어떤 상품의 페이지를 몇 번이나 방문했지만 사지 않았다’, ‘일단 카트에 넣었지만 결국에는 사지 않았다’ 등의 데이터 수집이 당연하게 이루어진다. 오프라인 매장에서도 이런 데이터를 수집할 수 있다면, 가격, 디자인 등 소비자의 상품 구입을 방해하는 특정 요인을 찾는 데 큰 힌트가 된다. 동시에 소비자 한 명 한 명의 아마존 고 방문 빈도, 머무른 시간, 구입 이력까지 정확하게 파악할 수 있으므로 소비자의 오프라인 상 구매 행동이 낱낱이 밝혀진다. 앞으로 데이터가 축적되면 아마존 고는 온라인 판매에서만 이루어지던 상품 추천이나 소비자 맞춤형 할인을 오프라인에서도 제공할 수 있게 될 것이다.

소비자들은 늘 새로운 경험에 반응한다. 데이터가 축적된 놀라운 소비 경험은 기존의 오프라인 매장에서는 겪어보지 못한 것들이다. 그러나 곧 소비자들은 아마존이 제시한 미래에 점점 익숙해질 것이고, 결국엔 당연하게 생각할 것이다. 그때가 되면 소비자들은 아마존 없이는 일상에 큰 불편을 겪게 된다. 소비자에게 반드시 필요한 존재가 되는 것. 이것이 지금 당장은 손해여도 오프라인 매장 확대를 고집하는 아마존의 큰 그림이다.



오프라인의 거인들, 아마존에 대항하다



애플이 창조한 새로운 고객 관계



온라인 쇼핑몰에서 모든 상품을 살 수 있는 시대가 된 지금, 기존 소매업자는 소비자가 오프라인 매장에 발걸음을 옮길 동기를 만들어내야만 한다. 매장이 아니면 할 수 없는 경험을 제공해야 온라인 쇼핑몰 사업자와의 차별화, 나아가 온오프라인을 불문하고 경쟁사와의 차별화를 할 수 있는데, 탁월한 구매 경험을 제공함으로써 큰 성공을 거둔 회사가 애플이다.

애플은 이전부터 오프라인 매장에서 일반 전자제품 판매점과는 전혀 다른 구매 경험을 소비자에게 선사했다. ‘제품을 파는 것이 아니라 소비자의 문제 해결을 지원한다’는 이념 아래, 지니어스 바(Genius Bar)라고 불리는 기술 지원 코너에서 소비자에게 전문가 조언을 제공했다. 그리고 구입 전에 제품을 무료로 써보는 서비스, 소프트웨어 설치와 소비자의 희망에 따른 커스터마이징(customizing) 등 애플은 매장을 브랜드 경험과 소비자의 문제를 해결하는 곳으로 삼는다. 그 결과, 면적당 매출이 보석 및 액세서리를 판매하는 티파니를 웃돌며 미국 내 1위 수준이다.

또한 애플은 오프라인 매장의 새로운 콘셉트를 ‘타운 스퀘어(지역 커뮤니티의 광장)’로 한다고 발표하고, 이 콘셉트를 체험할 수 있는 직영점 ‘애플 미시간 에비뉴’도 곧이어 미국 시카고에서 선보였다. 매장과 교육 센터가 융합된 이곳에서는 아이들을 대상으로 코딩 교육이나 사진, 음악, 게임, 앱 개발 등의 워크숍, 이벤트가 매일 무료로 개최된다. 자연스럽게 사람들이 모여드는 장소를 제공해 자사 제품을 접하도록 하고, 그 경험이 구매로 이어지도록 한다는 것이 애플의 구상이다.

그리고 “스타벅스는 커피를 파는 곳이 아니다. 경험을 파는 곳이다.”라는 하워드 슐츠의 말은 스타벅스가 얼마나 구매 경험을 중시해왔는지를 명확하게 보여준다. 슐츠가 내건 스타벅스의 콘셉트는 서드 플레이스(Third place), 즉 ‘제3의 장소’다. 이는 집도 회사도 아닌 편안하게 휴식하며 자기다움을 되찾는 제3의 안식처라는 의미다. 소비자가 스타벅스를 제3의 장소로 인식하도록 스타벅스는 매장 디자인과 배경 음악, 접객 서비스, 나아가 음료 컵까지 철저하게 관리한다.

독특한 구매 경험을 선물하는 기업들



나이키, 아디다스, 노드스트롬 백화점도 마찬가지다. 이들 매장에는 차별화된 체험이 준비되어 있다. 나이키가 뉴욕에 연 플래그십 스토어는 구매 경험을 극한까지 끌어올린 ‘체험형 매장’의 상징이다. 총면적 약 5,110제곱미터를 자랑하는 이 매장은 실제 크기의 절반만 한 농구 코트와 축구화 스파이크의 감촉을 확인할 수 있는 잔디 구장, 야외를 달리는 듯한 느낌을 주는 러닝머신이 설치되어 있다. 게다가 나이키의 인증을 받은 운동선수와 함께 농구 경기를 할 수 있고, 최첨단 기술을 탑재한 러닝머신을 달릴 수 있는 등 일반 피트니스 센터를 압도하는 환경이 갖춰져 있다. 또한 이곳에서 경기에 참여했다면 그 모습이 여러 각도에서 녹화되는데, 나이키 사이트에 전용 ID로 로그인해 이를 볼 수 있다. 나이키 ID가 없으면 접근이 불가능한 일종의 소비자 유도 장치다. 물론 이 공간을 체험하려면 나이키의 농구화와 축구화, 러닝화를 신어보는 것이 전제되며, 최종적으로는 소비자가 상품을 사게 하는 데 목적이 있다. 따라서 전문 스태프가 녹화된 러닝 자세나 러닝 페이스 데이터를 해석해 최적의 신발을 제안하는 서비스가 제공된다. 구입하려는 신발을 고작 반경 3미터 정도의 공간에서만 신고 걸어볼 수 있는 일반 매장의 한계를 고려하면 획기적인 시도다. 심지어 온라인 판매에서는 이런 경험 자체가 아예 불가능하다.

아마존과 가격으로 경쟁할 수 있을까



일반적으로 아마존의 상품은 다른 곳보다 가격이 낮을 때가 많아서 경쟁사는 대부분 가격 경쟁이 불가능하다. 그러나 일부러 가격 경쟁에 나서서 살아남은 회사가 있다. 영국의 가전 소매 대기업 딕슨즈 카폰(Dixons Carphone, 이하 ‘딕슨즈’)이다. 딕슨즈는 10만 개에 달하는 경쟁사의 가격을 상시 관찰하는 전담팀을 두고 있다. 치열한 경쟁 속에서 아마존은 빈번하게 가격을 바꾸는데, 딕슨즈의 전담팀은 하루에 몇 번이나 아마존 가격을 확인해 매장 판매 가격을 아마존과 같거나 더 낮도록 조정한다. 또 직원은 태블릿 단말기를 항상 휴대하면서 접객할 때 소비자에게 경쟁사 상품의 가격을 보여준다. 가격이 낮다는 이유로 더 이상 아마존에서 상품을 살 필요가 없어진 소비자가 딕슨즈 매장에서 직접 실물을 확인한 뒤 그대로 구입까지 하도록 하는 전략이다.

그런데 과연 딕슨즈가 지속적으로 살아남을 수 있을까. 딕슨즈는 가격을 내린 만큼 스마트폰 수리나 컴퓨터 설치 등 유료 부대 서비스를 운영함으로써 영업 이익률 저하를 막고 있다. 실제로 2016년도 영업 이익의 50퍼센트 이상이 이런 부대 서비스로 창출됐다. 또한 딕슨즈는 소비자의 구매 경험을 향상시키는 데도 힘을 쏟고 있다. 예를 들어, 커피 메이커 매장 옆에는 네스프레소가 카페 바를 운영한다. 소비자가 직접 네스프레소 커피를 음미하면서 제품까지 관심을 갖게 하는 것이다.



배송을 장악하는 자, 패권을 잡는다



택배 위기가 가져온 대혼란



2017년, 일본의 택배 업계 1위인 야마토운수가 일반 소비자들을 대상으로 택배 요금을 인상했다. 가격 인상은 27년 만의 일인데, 택배 물량에 비해 운전기사가 부족한 상황이 장기화되자 고심 끝에 내린 결단이다. 업계 1위의 이런 움직임에 호응해 줄 이어 다른 업체들도 뒤를 따랐다. 그런데 왜 불과 몇 년 사이에 갑자기 택배 물량이 증가한 걸까? 그 배경에는 아마존의 일본 진출이 있다. 2000년도에 아마존 재팬이 일본에 상륙한 이래로 본격적으로 인터넷 쇼핑이 확대되었다. 그러면서 자연스럽게 물류 채널의 확보가 인터넷 쇼핑의 중요한 성공 열쇠로 부상했다.

한편 배송 문제의 대책으로 역이나 슈퍼마켓, 편의점에 설치된 무인 택배함이 가장 손꼽히는데, 무인 택배함은 미국 아마존이 2011년에 미국 시애틀과 뉴욕 등 여덟 개의 도시에서 시작한 아마존 로커(Amazon Locker)가 최초다. 미국의 택배 업체는 시간 지정이나 당일 재배송을 제공하지 않는다. 수령자 부재 시에는 기사가 상품을 집 앞이나 아파트 로비에 그대로 두고 돌아가는 경우가 많아서 도난과 분실이 잦다. 이런 문제를 해결하기 위해 고안된 아마존 로커는 대형 쇼핑몰이나 편의점에 설치돼 있다. 현재는 2천 곳 이상 분포되어 있고, 택배 수령뿐만 아니라 반품도 가능하다.

로커에는 은행 ATM과 같은 화면이 있는데, 알림 메일에 기재된 여섯 자리 코드를 입력해 로커를 연다. 로커의 사용 요금은 따로 없으며, 배송료는 원래대로 수령지 주소에 따라서 계산된다. 그리고 아마존이 무인 택배함 서비스를 시작한 지 6년이 지난 2017년, 받는 사람이 부재중이라도 집 안까지 배달해주는 ‘아마존 키(Amazon Key)’라는 획기적인 서비스가 탄생했다. 이 서비스는 배송 기사가 현관문을 열고 상품을 배달하는 것으로 프라임 회원에 한정해 미국의 37개 도시에서 시작했다. 이를 이용하기 위해서는 전용 스마트 로크와 클라우드 카메라가 필요한데, 약 250달러의 세트를 사면 추가 요금 없이 계속해서 이용할 수 있다.

아마존 키의 이용 방법은 다음과 같다. 배송 기사는 물건을 배달할 집에 도착하자마자 상품 바코드를 스캔한다. 스캔 데이터는 아마존에 전달되고 배송 기사와 주소가 확인되면 아마존이 원격으로 클라우드 카메라를 가동해 녹화를 시작한다. 동시에 스마트 로크를 여는 명령어가 배송 기사의 스마트폰에 보내지고, 배송 기사는 스마트 로크를 해제한 뒤 상품을 집 안에 갖다 둔다. 마지막으로 배달이 끝나면 집주인에게 배달 완료 알림이 전달된다.