챌린지컬처

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나이젤 트래비스 지음

처음북스 / 2018년 12월 / 390쪽 / 15,000원





작은 불꽃으로 도전 시작하기 - 현상에 이의를 제기하라



2004년 12월 나는 파파존스의 사장이자 CEO가 됐고, 2015년 3월에 파파존스 체인의 컨벤션 행사에 참석하려고 올란도로 날아갔다. 그 행사는 회사 사람들에게 나를 소개하고, 내 경영 스타일을 맛보게 하고, 파파존스 사람들을 알아가면서 앞으로 CEO로서 어떤 방향으로 나아갈지를 결정할 기회였다. 3월의 어느 아침, 설립자 존 슈내터는 무대에서 나를 소개했고 나는 사람들 앞에서 발표했다. 나쁘지 않았다. 적정한 시점에 박수와 웃음, 관심이 터져 나왔다. 이야기를 끝내고 많은 사람들을 만났다. 하지만 뭔가 부족했다. 회사의 분위기가 무겁다는 생각이 들었다. 파파존스에는 사람들을 하나로 모을 수 있는 어떤 자극이 필요했다. 현재의 방식에 의문을 제기할 수 있는 그런 자극.

오후에는 재미있는 이벤트가 있었다. 동료 중 하나가 파파존스의 가장 큰 경쟁자인 도미노피자의 내부 회의를 녹화한 테이프를 가져온 것이다. 도미노 직원들이 도열한 앞에서 도미노 임원 중 한 명이 파파존스가 도미노의 가장 강력한 경쟁자라고 선언하고 있었다. 사람들은 박장대소했다. 파파존스 사람들은 경쟁심이 있을 뿐 아니라 자신의 사랑하는 브랜드에 강한 애착을 가지고 있었다.

오후 세션을 마치고 방으로 돌아와 저녁 발표 자료를 준비하면서 오후에 비디오를 볼 때 사람들이 보인 반응을 곱씹었다. 그런 감정을 어떻게 활용할 수 있을까? 옷을 갈아입으면서 아무 생각 없이 TV를 켰다. 당시에 많은 인기를 끈 〈어프렌티스(Apprentice)〉 쇼의 예고편이 흘러나오고 있었다. 미국의 45대 대통령이 될 트럼프가 출연하고 도미노피자가 후원하는 그 〈어프렌티스〉였다.

〈어프렌티스〉는 사업가들의 서바이벌 쇼다. 사업 경험이 있긴 하지만 ‘어프렌티스(견습생)’라고 불리는 참가자들이 두 개의 ‘기업’을 만든다. 쇼 진행자이자 주요 심판으로 트럼프가 나오는데, 트럼프는 매주 새로운 임무를 두 팀에게 부여한다. 주제는 무궁무진하다. 한 에피소드가 끝날 때면 한 팀이 승자가 되고 다른 팀은 패자가 된다. 〈어프렌티스〉 쇼의 하이라이트는 참여자 중 가장 성적이 낮은 사람이 밝혀지는 순간이다. 트럼프는 이 가엾은 영혼에게 특유의 냉소적인 태도로 “당신은 해고야”라는 유명한 말을 날린다. 시즌 최종 우승자는 트럼프와 계약해 트럼프의 회사를 1년 동안 책임지며, 연봉은 최소 25만 달러(약 2억 6,000만 원)부터 시작한다. 그런데 쇼가 인기를 얻으면서 후원금을 내고 그 유명세를 활용하려는 회사들이 나타났다. 내가 본 예고편은 3월 31자로 도미노가 후원한 에피소드였으며 미션은 새로운 피자를 개발하는 것이었다. 도미노는 여기에서 간접 광고를 하는 것은 물론 실제 출시하기로 돼있는 아메리칸 클래식 치즈버거 피자도 소개할 예정이었다.

바로 이때 뜻밖의 생각이 떠올랐다. 파파존스가 움직이면 어떨까? 3월 31일자 〈어프렌티스〉쇼에 광고를 내면? 도미노피자의 방식과 트럼프, “당신은 해고야”라고 매정하게 내치는 프로그램에 반기를 들 수 있는 그런 광고를 내보내는 것이다. 나는 존에게 전화를 건 뒤 그의 방으로 갔고 내 아이디어를 말했다. 존은 전폭적인 지지를 보내며 해보자고 했다. 나는 존에게 덧붙여 말했다. “점주들이 이 계획의 시작부터 참여하고 있어야 해요. 그래야 회사 전반에 영향을 미칠 거예요. 그렇게 생각하시죠? 우리가 하기 전에 매장에서 일하는 동료들이 이 아이디어에 동의하고 지지해줘야만 해요.” 이 계획은 단순히 도미노를 자극하는 것 이상의 의미를 갖고 있었다. 하나의 회사로써 스스로에게 도전장을 내미는 셈이었던 것이다. “나도 동의해.” 존이 대답했다. 나는 당시 파파존스의 광고를 담당하고 있던 조단 짐머만에게 전화를 걸었고 내 생각을 전달했다. 나는 이 아이디어가 사람들에게 공개적으로 도전장을 던지면서 파파존스의 전환점이 될 불꽃을 불러일으킬 것이라고, 파파존스에 부족한 그 무엇을 채워 주리라고 생각했다. 도미노에 대한, 파파존스의 현재 모습에 대한 도전 말이다.

그리고 그 날 저녁, 나는 사람들의 앞에 다시 나섰다. “잘 쉬셨나요? 오후에 본 도미노 회의 비디오, 다들 기억하고 계시죠? 그렇다면 우리가 반격을 해야죠. 안 그래요?” 내가 물었다. 동의하는 환호 소리. “제대로 반격할 수 있는 아이디어가 하나 있어요. 하지만 그러려면 여러분의 도움이 필요해요. 여러분의 의견을 듣고 싶어요. 괜찮죠?” 사람들은 나에게 온 관심을 기울이고 있었다. “〈어프렌티스〉, 다들 아시죠? 3월 31일 에피소드를 누가 후원하는지 아시는 분?” 누군가 “도미노!” 하고 외쳤다. “이제 내 아이디어를 이야기할게요. TV 광고를 만들어서 도미노 에피소드 중간에 방송하는 거예요. 우리가 도미노에게 도전장을 던지는 겁니다. 아마추어에게 피자를 만들라고 하는 게 얼마나 멍청한 짓인지 말해주는 거죠. 그리고 도미노에게 이렇게 말하는 거예요. ‘넌 해고야!’” 웃음소리와 박수소리. 모두 한 배에 올라탔다. 우리는 일사천리로 일을 해치웠다. 짐머만은 열정적으로 일을 시작했고 2주만에 광고를 완성한 후, 〈어프렌티스〉를 방영하는 주요 지역 64개 채널의 광고 시간을 사들였다.

결전의 그날이 왔다. 광고가 나갔다. 트럼프가 앉는 의자에 임원회의실 같은 배경까지, 어프렌티스와 분위기가 비슷했다. 다만 트럼프가 아닌 존이 트럼프 자리에 앉아 있었다. 카메라를 향해 돌아선 존은 “아마추어 어프렌티스가 만든 피자를 꼭 먹어야 하나? 파파존스의 프로들이 만든 피자를 주문하면 되는데?”라고 말했다. 그리고 〈어프렌티스〉의 장면과 같은 자세로 존이 카메라를 정면으로 바라본다. “이건 우리 경쟁자한테 하는 말인데…” 존은 잠깐 뜸을 들이고는 말을 잇는다. “넌 해고야!” 파파존스 사람들은 이 광고를 환영했다. 광고는 우리가 원한 그 결과를 가져왔다. 광고를 통해 우리는 스스로에게 절대 현재 상태에 머무르지 않겠노라고, 약간의 유머를 가지고 좋은 방향으로 나아가겠다고 선언했다. 광고 후 2년 동안 파파존스는 크게 성장했고, 도미노와 차별적인 입지를 다졌다.

3년 뒤인 2009년 1월, 나는 파파존스를 떠나 던킨으로 자리를 옮겼다. 그러데 던킨도너츠 역시 파파존스와 똑같이 무엇인가 부족했다. 자극, 현재 상태에 질문을 던지려고 하는 자세, 이의를 제기하려는 마음이 없었다. 말하자면, 던킨도너츠는 확고한 도전 문화가 결여돼 있었다. 하지만 임직원, 매장 그리고 임원들이 힘을 합치면 충분히 도전 문화를 끌어낼 수 있을 것 같았다. 도전 문화는 하룻밤에 완성되거나 임원들만 설친다고 만들어지는 것이 아니다. 오랜 시간을 들여 모델을 만들고 형태를 잡아서 개발해야 하며 계속 다듬어야 한다. 외부에서 왔고 새로운 회사에 도전 문화를 도입하고 싶은 리더라면 질문부터 던져야 한다. 그러면 두 가지를 얻을 수 있다. 사람들에게 새로운 리더가 원하는 것이 무엇인지 확실한 예시를 보여줄 수 있고, 또 어떤 변화를 만들려 하는지 정보를 전달할 수 있다.

던킨으로 말하자면, 이해관계인 모두가 마치 동심원의 일부인 것처럼 하나의 목적, 던킨의 성공을 위해 일한다고 생각하고 있었다. 하지만 그 생각 외에는 모든 의견이 다 달랐다. 브랜드 관리를 회사가 맡고 있다고 생각하긴 했지만, 점주들이 회사의 방식에 항상 공감하지는 않았다. 경영진 역시 이사진과 다른 방향을 바라보고 있었다. 직원, 공급업체, 파트너, 어드바이저, 고객 모두 의견이 달랐다. 다원성 조직은 성격상 도전 문화를 개발해야 한다. 조직을 가장 잘 발전시킬 수 있기 때문이다. CEO라는 지리 특성상 회사의 결정을 내릴 권한을 갖고 있는 것은 맞다. 하지만 점주들이 따라와 주지 않는다면, 직원들과 파트너들이 지지해주지 않는다면, 일방적인 의사결정은 분노를 불러일으킬 뿐이고 결국 의도하지도 않았고 생각지도 못한 참담한 결과를 낳는다. 어떤 전략이나 시도를 행하려 할 때 항상 합의나 만장일치 동의가 있어야 한다고 말하는 것은 아니다. 다양한 사람으로 이루어진 집단일수록 만장일치란 불가능한 이야기고, 만장일치를 만들겠다고 나서서도 안 된다. 하지만 구성원들이 문제에 대해 목소리를 내고, 직접 문제 해결을 하도록 만들 수는 있다. 반드시 필요한 일이기도 하다. 같이 도전한다고 해도 그 과정을 거치면서 모든 사람들이 합의하는 것은 아니다. 손을 놓고 나가버리는 사람도 있기 마련이다. 하지만 어떤 일에 꾸준히 도전하다 보면 문제가 좀 더 명확해지기 때문에 참여자들이 우리가 어디쯤 와 있고 왜 그런 결정을 내렸는지 충분히 이해할 수 있다.

도전 문화가 우리에게 주는 것이 바로 그런 것이다. 하지만 도전을 강요할 수 없기 때문에 마법 지팡이를 한 번 휘두른다고 도전 문화가 만들어지지는 않는다. 모델을 만들고, 조직의 토대 위에 문화를 만들어서 사람들에게 공개하고, 모든 사람들에게 도전 문화가 무엇인지, 어떻게 작동하는지, 그 안에서 어떻게 일해야 하는지 이해시켜야 한다. 그러려면 우선 리더십 팀부터 바뀌어야 한다.



리더가 모델을 만들어야 한다 - 단호하게 입장을 표명한 폴



2009년 1월, 리더십 팀 회의를 처음 열었을 때, 모든 것은 엉망이었다. 나는 가벼운 인사말을 던진 뒤 곧바로 본론으로 들어갔다. 던킨 브랜드에 대한 비전을 이야기하기 시작했다. 모든 구성원들이 합심해서 운영방식을 개선하고, 기술을 도입하고 우리가 제공하는 식음료 제품들을 바꾸고 고객 베이스를 확장하고, 국내외로 뻗어나가면서 이 멋진 던킨 브랜드 이미지를 활용할 수 있는 그런 문화를 만들고 싶다고 말했다. 그래서 2~3년 내에 주식 상장을 하고 싶다고 덧붙였다. 내가 말을 이어나가는 동안 사람들의 표정이 변했다. 두려움, 불안감, 불신, 망설임, 저항 그리고 의심이 방을 가득 채웠다.

약 한 시간 정도 회의가 끝나고 정말 낙심했다. 리더십 팀의 인원들은 도전하는 요령을 알지 못했다. 도전 문화가 정착된 곳이라면 회의는 전혀 다른 양상을 보였을 것이다. 적극적으로 제안하고, 질문하고, 반박하고 우려와 열정이 거침없이 나와야 했다. 하지만 이 사람들에게서는 조심스러운 마음, 현재 상태를 유지하고 싶어 하는 방어적인 마음만 보였다. 모든 것이 바뀌어야 했다. 우선 리더십 회의를 한 달이 아니라 매주 열도록 바꿨다. 함께 시간을 더 많이 보낼 필요가 있었다. 리더십 팀원 대부분은 변할까? 변화를 원할까? 그 대답이 ‘아니오’일 가능성은 약 80퍼센트 정도였다. 하지만 사람들을 한꺼번에 정리하거나 해고하지는 않았다. 시간이 지나자 몇몇 이들은 도저히 새로운 문화와 공존할 수 없다는 게 명백해졌을 뿐이다. 몇몇은 제 발로 걸어 나갔고 몇몇은 해고됐다.

이 어려운 기간 동안 나는 몇 가지 규칙을 준수했다. 내 기대치를 분명히 말하고, 필요하면 사람을 바꾸고, 문화를 바꾸도록 도와줄 수 있는 사람들을 구했다. 그리고 리더십 팀에 적절하게 배치했다. 원하는 바가 무엇인지, 어떤 문화를 만들고 싶은지 최대한 빨리, 자주 말을 해줘야 한다. 나는 첫 번째 회의에서부터 원하는 바를 분명히 밝혔고 이를 계속 언급했다. 또한 변화를 진행하는 중에도 왜 그것을 원하는지 거듭 말해야 한다. 사람들이 바뀌지 않는다면 대신할 사람을 찾아야 한다. 기존 멤버를 무조건 쫓아내고 새로운 구성원으로 채워야 할 필요는 없다고 본다. 파파존스에서는 리더십 팀원 중 단 한 명도 바꾸지 않았다. 하지만 필요하다면 단호하게 구성원을 바꿔야 하고 그 이유를 분명히 설명해줘야 한다. 또 당신이 원하는 문화를 심을 수 있는 사람들을 조직 내에 배치해야 한다. 도전하는 스킬이 있는 사람들 말이다. 마지막으로, 재능 있는 사람들을 리더십 팀에 붙여라. 이들은 다양한 관점을 가지고 리더가 새로운 관점에서 사업을 바라볼 수 있도록 돕는 역할을 한다.



도전에 대한 혐오감 극복하기 - 아버지, 소크라테스, 블록버스터의 차이점



질문 던지기는 도전 문화를 위해 필수 불가결한 요소이다. 하지만 어떤 조직도 처음부터 질문 던지는 것을 권장하도록 만들어지지 않는다. 질문을 꺼려하는 성향은 리더십 팀이나 이사진에 국한되지 않는다. 나는 던킨에 취임하기 전까지 던킨이 어떤 문화를 가졌는지 잘 모르고 있다가 2008년 말 던킨 이사진과 채용 인터뷰를 진행하면서 눈치챘다. 인터뷰를 할 때는 보통 여러 가지 이슈에 관해 다양한 이야기를 나누는데, 그 중 한 주제가 회사 직영점 운영이었다.

나는 주식 상장을 성공적으로 완수하고 경쟁력을 가지려면 운영방식, 브랜드, 기술의 활용 면에서 변화를 꾀할 필요가 있다고 믿고 있었다. 그러나 점주들에게 이런 변화를 무작정 강요할 수는 없었기에 회사가 나서서 새로운 방식으로 운영되는 사례를 보여줘야 했다. 회사 직영점을 운영하면 새로운 컨셉이나 운영방식, 제품 등을 적용해볼 수 있었다. 하지만 당시 던킨은 순수하게 프랜차이즈 형태로 운영되고 있었고 독립적인 점주들이 독립 사업자로 사업을 운영하고 있었다.

나는 이사들에게 직영점이 어떤 가치를 가져다줄지 의견을 밝혔다. 조금 심하다 싶을 만큼 주제를 파고들었는데, 이내 이사들이 날카로운 질문과 저항을 보였다. 긍정적인 시그널이었다. 현재 정책과 상반된다는 이유 하나만으로 나의 생각을 거부하지 않았다. 그들은 질문을 던졌다. 심도 있게 그 문제에 도전한 것이다.

“왜 직영점에 대해 그렇게 긍정적이죠?”

“직영점은 다른 매장들과 어떤 관계가 돼야 할까요?”

“직영점이 몇 개나 필요할까요?”

“어떤 사람들이 그 곳에서 일해야 할까요?”

“그래서 우리에게 무슨 이득이 있죠?”

“감안해야 할 위험 요소는요?”



나는 회의 진도가 나갈 수 있도록 계속 대답했고 그들도 역시 어려운 질문을 다시 던졌다. 계속 질문을 받다 보니 이사진들이 내 생각에 동의하지 않고 직영점 아이디어를 승인하지 않을 것이며 나는 취업에 실패할 것이라는 생각이 들었다.

하지만 그런 우려는 기우에 지나지 않았다. 이것으로 나는 이사진들이 질문에 대한 포용심이 넓을 뿐 아니라 질문의 내용에 깊은 관심을 기울인다는 사실을 체감했다. 긍정적인 신호였다. 나는 회사에 출근한 지 얼마 되지 않아 몇 개 매장을 직영점으로 전환하는 일에 착수했다. 이후 8년이 지났고 당시 이사진 중 세 명은 여전히 던킨과 일하고 있다. 이는 매우 이례적인 일이다. 더 굉장한 것은, 이사진들이 여전히 열정적으로 질문을 던진다는 사실이다. 던킨 이사진에 이의를 제기하는 자세야말로 던킨이 승승장구하고 있는 이유 중 하나라고 믿어 의심치 않는다.

질문하는 일 자체가 위험 부담을 갖고 있다. 권력자들은 질문 자체를 자신의 권위에 대한 도전, 심지어는 조직에 대해 반기를 드는 행위라고 생각하기도 한다. 그래서 도전을 하나의 문화로 만드는 것이 중요하다. 도전하고 질문을 던지는 일이 하나의 문화로 정착되면 언제, 어떻게 질문을 던져야 하는지 이해하게 되고 질문하는 행위가 하나의 예외나 일탈이 아니라 생활의 일부로 받아들여진다.



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질문하고 이의를 제기하는 일이 순조롭게 진행되도록 하려면 어떻게 해야 할까? 우선 목적을 제대로 정의해야 한다. 사람들은 질문을 강도 높게 해야 하는 목적을 이해하고 그 목적이 소중하며 가치가 있다고 믿으면, 질문을 던졌을 때 자기 위치가 위태로워지는 일이 없다고 확신하면 질문하는 일을 수월하게 받아들이고 좀 더 자유롭게, 자발적으로 대답한다. 또한 진실에 가까운 대답을 내놓는다. 그리고 대화와 질문이 정중하게 진행되길 바란다면 어떤 방식으로 참여해야 하는지 명확히 밝혀야 한다. 명문화하는 것도 나쁘지 않다. 다음을 참고해 크게 읽어보자. 물론 자신만의 방식으로 표현할 수도 있다.

질문하는 목적은 사실에 가까워지기 위해서다.