성장을 주도하는 10가지 리더십

성장을 주도하는 10가지 리더십



안희만 지음

모아북스 / 2018년 8월 / 271쪽 / 15,000원





조직을 움직이는 원동력



따르게 하는 리더십의 정의: ‘구성원으로 하여금 그들이 하기 싫어하는 것을 일단 하게끔 하고, 급기야 그들이 그것을 좋아서 할 수 있도록 만드는 영향력 또는 지휘기법.’ 이것이 내가 내린 리더십의 정의다. 조직을 훌륭하게 이끌어 가는 리더를 관찰해 보면 ‘위대한 리더’가 되기 위한 성격적 특징이나 소질, 자질 같은 공통점을 찾기는 쉽지 않으나, 적어도 구성원이 존경하고 따르는 리더의 공통점은 다음과 같이 정리할 수 있다. 첫째, 리더는 목표를 설정하고 우선순위를 결정하며 기준을 설정하고 유지한다. 둘째, 리더는 책임진다는 자세를 견지한다. 리더십을 계급과 특권으로 본 것이 아니라 ‘책임’으로 보고, 임무 완수와 목표 달성이 되지 않았을 때 다른 사람들을 책망하지 않는다. 셋째, 리더는 신뢰를 확보한다. 리더의 행동과 그가 공언한 신념들은 서로 모순 없이 일치해야만 한다.

영향력을 발휘할 리더의 정의: 나는 리더를 이렇게 정의한다. ‘공동의 목적을 달성하기 위해 영향력을 발휘하며 함께 달성해 가는 중심에 선 사람.’ 조직의 성공과 실패는 리더의 능력과 의지에 좌우되므로 리더는 다재다능해야 하며, 어떠한 상황에서도 난관을 극복하여 자발적이고 적극적으로 임무를 완수해야 한다. 또 조직의 상하 지휘체계를 확립하고, 상하, 좌우 조직 간에 신뢰하는 풍토를 조성하며, 조직을 구성하는 예하 리더에게 적절한 책임과 권한을 부여함으로써 그들의 재능을 계발해야 한다.

리더의 권한과 책임 / 리더와 참모: ‘리더의 권한이란, 회사가 부여한 직급과 직책에 따라 관장하는 조직이나 개인에 대하여 리더가 합법적으로 행사할 수 있는 공식적인 힘을 말한다.’ 직책과 직급이라는 체계 자체가 권한과 책임을 규정하기 위해 만든 것이므로, 새로운 직무를 맡은 리더는 반드시 자신이 해야 하는 것, 할 수 있는 것, 하지 말아야 할 것에 관해 확인하고 잘 활용해야 한다. 그리고 조직의 임무를 수행하면서 성공 또는 실패에 대한 모든 책임은 오직 그 조직을 이끄는 리더에게 있다. 따라서 리더는 권한을 위임할 수 있으나 책임을 위임할 수는 없다. ‘훌륭한 리더는 참모의 조언을 구해 의사결정하고, 그 과정에서 얻게 된 자신감과 용기를 바탕으로 이를 신속히 행동에 옮긴다.’ 조직에서 많은 사람들이 참모로서 일할 때는 최상의 성과를 올리지만, 리더의 위치에 올라가면 의사결정에 따른 부담이나 압력을 견디지 못하고 힘들어하는 경우가 많은데, 이는 책임을 지는 자세와 역량이 부족하기 때문이다.

위대한 리더는 팔로워가 만든다: 어떤 리더라도 그 위에 리더가 있으므로 그때는 팔로워가 된다. 따라서 높은 자리에 오른 리더라도 그 상사를 보좌하고 보완하는 데 게을리 한다면 자신의 팔로워로부터 도움을 받을 자격이 없다. 팔로워는 리더를 보고 그대로 따라하는 거울이기 때문이다. 그런데 팔로워십은 지속적인 교육으로 계발할 수 있다. 특히 신입사원 때부터 개선해 나가야 한다.

리더의 기능과 역할: 리더는 항상 해당 조직의 목표 달성을 위해 필요한 고객과 경쟁정보 및 이해관계 집단이 시장에 영향을 미치는 상황, 가용한 자원과 조직의 능력을 파악하고 이를 구성원들에게 전하고 공유하여, 건전한 의사결정 절차를 거쳐 최선의 방안을 마련, 구체적 계획으로 발전시킨 후 이를 구성원들에게 알려주고 계획을 실행하고, 그 결과를 평가하여 수정 보완한 계획을 수립하고 시행하는 일련의 과정을 이끌어 간다. 그렇다면, 매 순간 조직을 현명하게 이끌고 여하의 결정적인 상황에서도 효과적인 리더십을 발휘하려면 리더는 어떤 역할을 해야 할까?

① 감각적인 상황 파악 - 리더는 남다른 촉, 즉 감각이 있어야 한다. 현장에서 느끼는 시장, 경쟁, 고객의 미세한 움직임을 지나치지 않고 기회요인과 위험요인을 잡아챌 수 있어야 한다.

② 적합한 임무 부여 - 조직의 목표 달성을 위해 구성원에게 적합한 임무를 명확히 부여하는 것은 리더의 가장 중요한 역할이다.

③ 경제적인 자원 할당 - 맡은 임무 또는 과업을 경제적이고 효율적으로 완수하려면 자원이 항상 부족하다. 따라서 사람, 시간, 돈을 전략적으로 할당해야 한다.

④ 결정적 순간의 의사결정 - 적시적이고 합리적인 의사결정은 리더가 지녀야 할 덕목이다. 그런데 의사결정은 리더의 고유 권한이지만, 결국 이를 수행하는 사람은 구성원들이다. 따라서 초기 단계부터 적극적으로 참여시키는 것이 바람직하며 구성원들의 지혜를 모아 의사 결정하는 것이 효율적이다.

⑤ 달성 가능한 계획 수립 능력 - 전략이나 목표 달성을 위한 계획을 완성하는 것도 리더의 몫이다.

⑥ 결과를 도출할 추진력 - 완성된 계획을 실행할 수 있는 체계를 완비하고, 체크리스트를 만들어 할당된 자원들의 투입과 효율, 효과적으로 활용되고 있음을 확인해야 한다. 또한, 중요 시점마다 진도를 측정하여 계획대로 진행하도록 이끌어야 한다.

⑦ 임무 촉진을 위한 통솔력 - 리더는 자신의 인격 또는 능력으로 구성원을 감화시켜 자발적으로 임무를 완수하도록 촉진해야 하며 또 부여된 임무를 성공적으로 완수하기 위하여 조직의 모든 노력을 이에 집중할 수 있도록 통솔 능력 향상에 힘써야 한다.

⑧ 오류를 바로잡는 판단력 - 리더는 조직의 임무수행 상태를 감독하고 오류를 바로잡아야 한다.

리더십 발휘 체계: 리더와 리더십의 정의, 리더의 권한과 책임, 리더의 기능 및 역할을 이론적으로 알고 있다 하더라도, 목표를 달성하여 임무를 완수하려면 리더십을 발휘할 수 있는 상황과 여건을 스스로 만들어가고 발전시켜 놓아야 한다. 그리고 조직이 커지면 커질수록 이런 리더십을 시스템적으로 자연스럽게 발휘해야 하는데, 이것을 가능하게 하려면 편성, 수단, 절차를 완벽히 갖춰야 한다. ‘편성’은 효율적이고 효과적인 조직을 구성하는 것과 구성원의 역할과 책임을 명확히 하고 임무를 수행하기 위하여 의사결정에 반드시 참여해야 하는 사람들과 의사결정한 후 이를 알려줘야 할 사람들을 규정하는 것이다. ‘수단’은 리더가 구성원과 함께 임무를 수행하는 데 필요한 지휘 장소, 측정 가능한 KPI(주요성과지표), 계획이나 지시사항, 의사소통, 회의 방식, 일련의 명령 체계를 마련하는 것이며, 이러한 모든 것을 사전에 준비된 ‘절차’를 따를 수 있도록 프로세스를 잘 만들어 놓아야 한다.



성장을 주도하는 10가지 리더십



제1원칙 - 내 가치관의 최고 결정자가 되라: 인간은 어떤 가치관을 갖느냐에 따라 행동 양식이 달라진다. 그리고 조직의 특성상 부하 직원들은 리더를 모방하려는 경향이 강하기 때문에 리더의 가치관은 구성원의 가치관과 행동 양식에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 리더는 직업관, 인생관 등에 대한 가치관을 올바르게 정립해야 하는데, 조직에 대한 충성, 용기, 책임, 배려, 존중, 창의의 가치관이 이의 기준이 된다. 그리고 조직에서 가장 중요한 요소는 단연코 문화인데, 올바른 문화를 만들기 위해 아래와 같은 가치관, 정직, 윤리에 대해 스스로 기준을 만들고 지속해서 실천하기를 제안한다.

[올바른 가치관을 정립하라] 부문을 옮길 때마다 맨 먼저 ‘사명 선언서’를 반드시 작성하라. 내가 맡은 부문과 부문장으로서의 비전, 사명, 핵심 가치, 원칙, 문화를 구성원들과 공유하는 것을 최우선 과제로 추진해야 하는데, 이때 가장 유의해야 하는 점은 전사적 사명에 기여하는가와 다른 부문과 어떻게 조화롭게 협업해 나가는가이다.

[정직함의 힘을 믿어라] 신뢰 자본이라는 말을 들어본 적 있는가? 신뢰란 상대가 자신의 기대 혹은 이해에 맞도록 행동할 것이라는 주관적 생각이다. 따라서 신뢰가 있다면 조직에서 감시와 통제하는 비용을 줄일 수 있고, 상호 신뢰를 바탕으로 협업할 수 있으므로 신뢰를 ‘사회적 자본’이라고 한다. 그럼 조직에서 신뢰를 어떻게 만들어 가야 할까? 리더를 포함해 모든 구성원이 정직해야 한다.

[윤리적 신념에 따라 행동하라] 리더는 어떤 부정과 유혹이 왔을 때 ‘이 정도는 괜찮겠지’ 하는 자신의 판단 기준으로 행동해서는 안 된다. 항상 명예를 귀하게 여기고 올바른 가치와 규범에 따라 판단하고 행동해야 한다. 도덕적 용기와 윤리적 신념을 지켜 내야 한다.

제2원칙 - 비전과 목표를 제시하라: 나는 어떤 자리에 가더라도 최고를 꿈꿨다. 1등 보안, 1등 물류, 1등 슈퍼, 1등 마케팅, 1등 상품을 생각했다. 회사에서 담당하는 업무가 달라지거나 대규모 프로젝트를 맡게 되면, 자동으로 하는 나 나름의 목표 수립 절차가 있다. ‘Take the best and make it better(최고의 것을 가져와서 더 좋게 만들겠다)’ 홈플러스 회장님께 배운 것이다. 홈플러스는 1등이 아니다. 국내에서도 1등이 아니므로 세계 1등은 꿈꾸지 않는 게 오히려 현실을 직시하는 태도일 수도 있다. 그러나 그렇다고 리더가 1등을 꿈꾸지 않으면 아예 노력도 하지 않게 된다.

한편 비전은 조직의 미래에 대한 진취적이고 장기적인 청사진인데, 비전은 현실적이고 가능성이 있으며 신뢰할 만한 것이어야 한다. 그런데 이러한 비전을 수행하려면 성취하고 달성해야 할 것이 목표다. 비전과 목표는 조직이 나아갈 방향을 알려주며 구성원들의 동기를 유발시켜 자발적으로 참여할 힘을 준다. 따라서 리더는 조직의 비전과 목표를 구성원들에게 명확하게 제시해야 하며, 단지 문서나 구호로 그치는 것이 아니라 실현되도록 행동으로 실천해야 한다.

제3원칙 - 이겨 놓고 싸워라: 2005년 SCM 부문장으로서 심혈을 기울여 아시아 최고의 함안 신선물류센터를 오픈하고 성공적으로 운영하고 있을 즈음, 역삼동 본사 1층 로비에서 점심을 먹으려고 다른 부서 직원들을 기다리고 있었는데, 갑자기 뒤에서 누가 어깨를 툭 치면서 “안상무가 익스프레스를 맡으면 잘할 거 같은데…….” 하면서 지나갔다. 바로 회장님이셨다. 다른 말없이 빌딩을 나가시는데, 소름이 쫙 끼쳤다. 보안, 안전관리, 재고조사, 감사를 맡았다가 임원으로 승진하여 2년의 물류경험 밖에 없는데, 신규 사업인 데다 국내 내로라하는 기업이 시도했다가 거의 실패했던 100평 미만의 슈퍼마켓 사업, 특히 그 당시 슈퍼 익스프레스 부문을 맡고 계셨던 임원은 유통업에 관한 한 우리나라에서 최고의 실력자였기 때문이다. 그러나 우려대로 2개월 뒤 슈퍼 익스프레스 부문장으로 발령받았다.

자리를 옮긴 첫날, 기본적인 현황을 파악하기도 전에 내 책상 위에 놓인 6개의 사직서 봉투를 보고 현실을 깨달았다. 성공적인 사업 모델을 만들기 위해 열심히 노력했지만 비즈니스 모델은 완성되지 않았고, 몇 개 되지 않은 여러 규모의 모델 점포에서의 실적은 날로 악화되고 있는 데다, 다른 부문에서도 전사적 실적을 훼손하는 천덕꾸러기로 취급해 전혀 도와주지 않으니 과장, 대리급들이 사표를 낸 것이었다. 사업 성공이 확신될 때까지는 신입사원도 배정하지 않으니 인력 구조에도 문제가 생겨 직원들의 사기는 땅에 떨어져 있었다. 신규 사업의 성공에 대한 확신을 조기에 심어야 직원들이 업무에 몰입할 수 있으므로 시간도 많지 않았다. 나는 1개월 이내에 성공 모델을 제안하고, 3개월 이내에 성공 점포를 보이고, 6개월 이내에 성공 사업이라는 손익계산서를 경영진에게 내보이겠다고 결심했다. 가장 소중한 우리 부문 직원들의 사기를 올려 100% 그들의 능력을 쏟게 만들 수 있는 선순환 구조를 만들어야겠다고 생각했기 때문이다. 승부와 성패가 판가름 나는 분야에서는 이겨 놓고 싸워야 한다. 지는 싸움을 하면 안 된다. 불과 4개월 뒤 익스프레스는 흑자로 전환하였고 성공 비즈니스 모델 제시와 성공 점포 완성이라는 목표를 달성하여 지금의 500여 개 점포의 초석이 되었다.

[먼저 이기는 체계를 구축하라] 진심으로 이기기를 원한다면 첫째, 선수 선발에 최선을 다하라. 포지션별로 최고의 선수들을 영입하고 이들의 개인기와 체력, 조직력을 극대화하되 상대 팀의 전력과 경기일의 날씨, 관객들의 응원 분위기 등 모든 상황에서 최고의 결과를 낼 수 있도록 선수를 기용해야 한다. 둘째, 비즈니스 모델 정립이다. 아무리 보수적으로 여러 요인을 가정하여 시뮬레이션해도 투자 수익이 목표치 이상 나올 수 있는 모델을 구축해야 한다. 셋째, 목표관리체계(MBO)를 구축해야 한다.

[우선순위에 집중하는 전략가가 이긴다] 전략을 수립할 때, 무엇을 해야 하는가를 선정하는 것이 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 무엇을 하지 않는 것, 특히 지금 하는 것을 중지하거나 없애는 것이다. 또한, 우선순위를 매겨서 임무 완수와 목표 달성에 지배적인 요소를 결정하여 가용한 모든 자원을 쏟아 부어 집중하는 것이 리더가 해야 할 몫이다.

[단호한 의사결정을 하라] 리더는 풍부한 지식과 경험, 교육 훈련, 자기계발 등을 통해 판단력과 직관력을 함양하고 필요한 시기에 자신의 결심을 실천할 수 있는 능력을 배양해야 한다. 특히 불확실하고 유동적인 상황 속에서 정확한 판단과 적시적절한 의사결정으로 신속히 조처함으로써 조직과 구성원의 성과를 보장하고 목표를 달성해야 한다. 따라서 리더는 각종 데이터나 과학적인 근거를 바탕으로 미래의 각종 상황을 자세히 분석하여 여러 가지 대안을 준비해야 한다.

제4원칙 - 전 직원의 자발적인 참여를 이끌어라: 경쟁에서 이기고 지는 것은 시설, 장비, 물자, 시스템, 프로세스 등의 유형 전투력 때문이 아니라, 임직원들의 ‘의지’라는 무형 전투력 때문이다. 승승장구하는 기업의 최고 경영자일수록 모든 것을 할 수 있다는 착각에 빠진다. 하지만 진짜 성공은 구성원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하고 적극적으로 참여하여 스스로 성장을 도모할 수 있을 때 지속할 수 있다. 그러므로 리더는 구성원들에게 목적과 계획을 알려 스스로 준비하여 행동하게 하고, 동기를 유발하여 성과에 적합한 보상을 하며, 열정적으로 솔선수범하여야 한다.

제5원칙 - 협력을 이끌어 팀워크에 앞장서라: 유통업은 복잡하다. 홈플러스의 경우, 연간 판매하는 상품의 종류가 30만 가지로 1년에 한 번 이상 매장을 방문하거나 온라인 쇼핑을 하는 고객 수가 1천만 명이다. 상품을 공급하는 업체가 1,500여 개이고, 대소 점포수가 1,200여 개에 직원 수 26,000명으로 판촉, 파견, 용역, 물류 등에 종사하는 사람을 포함하면 7만 명 가까이 된다. 당연히 이해관계가 첨예하게 부딪히고 갈등이 생긴다. 건설적인 상호견제의 의미로 부문/본부/팀 간 갈등을 조성하는 것도 경영의 한 전술이지만, 잘못되면 기업이 가장 경계해야 하는 ‘부서 이기주의’가 발생한다.

익스프레스 부문장 시절, 1단계로 비즈니스 모델을 만들고 파일럿 점포에서 충분히 검증을 마쳐 신규 사업의 성공을 확신한 이후의 2단계 과업은 규모의 경제를 실현하는 일이었다. 그러려면 네트워크를 만드는 것이 시급하므로 조기에 많은 점포를 개설해야 한다. 그런데 이를 위해 가장 중요한 3팀의 성과지표가 각기 다르다는 문제점을 발견했다. 입지조사팀은 어떤 장소에 익스프레스 점포를 열면 매출이 얼마가 나올까를 예상하는 팀인데, 성과지표로는 매출 예측의 정확성을 사용한다. 부지매입팀은 입지조사팀의 예상 매출을 바탕으로 점포를 임차하는데, 성과지표는 연간 몇 개의 점포를 오픈하느냐다. 그리고 점포영업팀은 이렇게 개설된 점포를 운영하여 매출과 손익을 관리하는 최종적 책임자들이다. 그런데 이들이 서로를 배려하지 않고 자신의 팀만을 위해 일하고 각 팀의 성과지표만을 기준으로 성과에 대한 보상을 받는다면, 열심히 일할수록 서로를 불신하고 부문 전체에 피해를 줄 수 있다.

예를 들어, 부지매입팀은 부지매입을 많이 하기 위해 입지조사팀에게 예상 매출을 많이 잡도록 압력을 행사하여 임대조건을 쉽게 할 수 있는 동기가 충분히 있다. 심하게 말하면 부여된 목표 이상의 개점을 함으로써 부지매입팀은 성과에 대한 보상을 충분히 받는데, 6개월 이상 영업을 해보니 예상 매출 이하의 실적과 과도한 임대료도 손실만 계속 볼 수도 있는 체계였다. 그래서 많은 점포를 오픈하되 안정적인 이익이 실현되는 점포, 즉 개점 성공률을 기초로 하여 각 팀의 성과지표를 바꾸었다.