야근 없는 회사가 정답이다

야근 없는 회사가 정답이다

고야마 노보루 지음

북오션 / 2018년 6월 / 232쪽 / 14,000원





chapter 01 야근을 방치하는 사장은 범죄자다



야근을 반드시 줄여야 하는 4가지 이유

경영자를 덮칠 4가지 쇼크: 리먼사태, 동일본 대지진, 구마모토 지진, 소비세 인상, 엔화 강세 및 약세, 저출산 고령화, 시장의 성숙화 등 최근 몇 년 동안 앞이 보이지 않는 상황이 계속되고 있다. 그런 상황에서도 사장은 시대가 앞으로 어떻게 변화해 갈지 내다보고, 시대의 변화에 맞춰 회사를 꾸리고 변화시켜 나가야 한다. 중소기업이 야근을 줄여야 하는 이유도 시대의 변화에 대처하기 위해서이다. 나의 시대 인식으로는 지금 중소기업을 둘러싼 경영 환경은 다음의 네 가지 이유에서 큰 변화를 맞고 있다고 보고 있다.

① 소비세 인상에 따른 고용, 채용의 변화

② 신규 졸업자들의 트렌드 변화

③ 월 45시간 이상 야근은 법령 위반

④ 직원의 건강을 중시하는 사회 분위기



① 소비세 인상에 따른 고용, 채용의 변화: 일본 정부가 소비세 인상(2014년 4월)을 계기로 국채를 다시 사들여 자금이 시중으로 흘러 들어가면서 주가가 상승했다. 그리고 중세로 공공 투자가 늘었고 이에 따라 공공사업을 중심으로 고용도 함께 늘었다. 그런데 일은 늘었지만 인력 부족 문제가 대두됐다. 인력 부족 문제를 야기한 원인은 두 가지이다. 한 가지는 신생아 수보다 사망자 수가 늘어 인구가 감소하고 있다는 점이다. 또 한 가지는 최저임금 상승으로 취직자리 선택지가 늘어 구직자가 유리해진 점이다.

지금까지는 직원이 그만두면 다시 뽑으면 된다는 인식이 강했다. 하지만 앞으로는 다르다. 직원이 회사를 나가면 그다음은 없다. 소비세 인상을 기준으로 ‘사람이 나가도 다음이 있는 시대’에서 ‘사람이 나가면 다음은 없는 시대’로 바뀌었다. 직원이 한 명 퇴사해 구인을 해도 지원자가 모이지 않으면 남아 있는 사람들의 부담이 커져 조직은 피폐해진다. 일에 지쳐 또 다른 직원이 회사를 그만두는 악순환의 종착역은 도산이다.

사람을 소중히 하지 않는 회사는 살아남지 못한다 - 소비세가 오르기 전까지는 영업 전략이 좋은 회사나 판매력이 있는 회사의 실적이 좋았다. 그런데 앞으로의 시대는 사람을 소중히 하는 회사가 살아남을 것이다. 시대는 변했는데 회사의 방침을 그대로 유지하고 과거에 얽매여 있어서는 회사가 잘될 리가 없다.

인력 부족 문제를 해결하는 방법은 두 가지이다. 하나는 직원이 그만두지 않는 대책을 세우는 것이고, 또 한 가지는 업무 개선을 통해 지금 있는 직원들의 생산성을 향상시키는 것이다. 생산성이 오르면 1인당 노동 시간을 줄일 수 있다. 무사시노가 야근 시간을 줄이면서도 역대 최대의 이익을 달성할 수 있었던 것은 세상의 변화(일하는 사람들의 의식 변화)에 맞춰 회사 시스템을 바꿔 왔기 때문이다.

② 신규 졸업자들의 트렌드 변화: 우리 회사는 직원을 채용할 때 공익재단법인 일본생산성 본부가 제공하는 ‘에너자이저’라는 도구를 이용해 적성 검사를 실시하고 있다. 에너자이저의 결과를 보면 이른바 ‘유토리 세대’(1987~1996년 일본에서 태어나고 자란 세대로 지금의 20~30세 연령층에 해당한다. 여유를 뜻하는 유토리(ゆとり)라는 단어가 사용된 것은 이들의 교육시간과 교과내용이 대폭 줄어들고 교과 외 시간으로 ‘여유의 시간’이 도입된 유토리 교육을 받았기 때문이다. - 역자) 이후 학생들의 스트레스에 대한 내성은 해마다 저하되고 있다. 스트레스 내성이 플러스(=스트레스에 강하다)로 나온 학생이 거의 없다.

유토리 세대 이전에는 편하고 월급이 많은 회사가 좋다고 생각하는 학생이 많았다. 그러나 유토리 세대 이후부터는 편하고 휴가가 많은 회사가 좋다고 생각하는 학생이 늘었다. 이는 나도 실감하는 바인데, 에너자이저의 분석 결과도 같았다.

이렇게 월급보다 휴가를 우선하는 것이 지금 학생들의 트렌드이다. 그리고 ①의 고용ㆍ채용의 변화에서 설명했듯이 지금은 사람이 나가면 다음은 없는 시대이기 때문에, 사장은 신입사원이 회사를 그만 두지 않도록 매니지먼트를 해야 한다.

야근과 휴일 출근이 많으면 신입사원들은 버티지 못하고 금세 회사를 그만두고 말 것이다. 우리 회사는 여름휴가, 연말연시 휴가, 5월의 황금연휴 외에 1년에 한 번 3일 연속 휴가를 낼 수 있다. 3일 휴가제도는 신입사원들이 회식 자리에서 “솔직히 토, 일, 월 붙여서 3일 휴가를 낼 수 있었으면 좋겠습니다.”라고 속내를 밝힌 것이 계기가 됐다. 나는 이 이야기를 듣고 바로 도입을 결정했다.

③ 월 45시간 이상 야근은 법령 위반: “2015년도 경영계획 발표회에서 ‘이번 기에는 야근 시간 월 45시간 미만을 목표로 한다’고 발표했다.”고 밝혔는데, 굳이 45시간으로 정한 것은 신문에서 ‘월 45시간 이상 야근은 불법’이라는 판례가 실린 것을 봤기 때문이다. 판례가 나온 이상 45시간 이상 야근을 하는 회사는 직원들로부터 소송을 당하면 질 수밖에 없다. 그렇게 되지 않으려면 야근을 45시간 미만으로 단축해야 했다.

불법이라고 하는 근거는 노동기준법 제36조에 있다. 노동 기준법 제36조는 보통 ‘36협정’이라고 하는데, 노동자에게 법정 시간을 초과해 일을 시킬 경우(야근을 시킬 경우) 미리 노동조합 또는 노동자 대표와 협정을 맺어야 한다는 취지의 조항이다.

36협정을 맺으면 직원들에게 야근을 시킬 수 있지만, 그렇다고 시간제한 없이 시킬 수 있는 것은 아니다. 36협정에서 정한 시간 외 노동 시간의 한도(일반 연장 한도)가 월 45시간이다(사업이나 업무 성격에 따라서는 예외적으로 36협정의 시간 한도가 적용되지 않는 업무가 있다).

④ 직원의 건강을 중시하는 사회 분위기: “범죄자”였을 무렵의 나는 직원들의 건강을 지켜야 한다는 개념 자체가 없었다. 하지만 지금은 회사는 직원들의 희생을 전제로 운영해서는 안 된다고 생각한다. 직원들의 몸과 마음의 건강을 지키는 것이 사장의 책무이다.

무사시노는 기본적으로 ‘휴일 출근 금지’이다. 직원들은 휴일 출근이나 출장으로 수당을 받을 수 있으면 좋겠지만, 이 때문에 직원들이 건강을 해치기라도 한다면 이는 진정한 행복이라고 할 수 없을 것이다. 고객의 사정으로 휴일에 출근해야 하는 경우는 사전에 대체 휴가를 신청해야 한다(신청이 없을 경우는 수당은 지불되지 않는다).

우리 회사는 회식에도 규칙이 있는데, 이 또한 직원들의 건강을 지키기 위한 것이다. 우리 회사 직원들은 삼시 세끼보다 술을 더 좋아해서, 회사가 친목 모임에 쓰는 비용이 연간 2,000만 엔이 넘는다. 회식 자리에서 회사의 중요한 내용이 결정되는 경우도 종종 있고, 직원들 간의 소통을 위해서도 회식은 중요하다. 그러나 과음으로 건강을 해칠 수 있기 때문에 무사시노에서는 ‘3차 금지일’이 정해져 있다. ‘3차 금지일’에 3차를 가면 반성문(시말서)을 제출해야 한다.

술자리를 좋아하는 직원들이 “그렇게까지 사장님한테 간섭받고 싶지 않다.”고 불만을 토로하면 나는 이렇게 받아친다. “그런 소리 하지 말게. 자네들 건강을 걱정해 줄 사람은 나밖에 없지 않은가!” 직원들의 건강을 지키기 위해 사장이 직권을 쓰는 것은 남용이 아니다.



chapter 02 지금 바꾸지 않으면 기다리는 것은 ‘지옥’뿐!



경영은 ‘환경 적응업’이다

현상 유지 = 후퇴가 된 시대: 경영은 ‘환경 적응업’이다. 경영은 시장에 변화에 맞춰 한발 앞서 자사를 바꿔나가는 작업이다. 시장은 초 단위로 변화하고 있다. 시대는 예상을 뛰어넘는 빠른 속도로 변화하고 있다. 언제까지나 같은 곳에 서서 제자리걸음만 하고 있다가는 눈 깜짝할 사이에 뒤처지고 만다. 모든 것이 빠르게 변화하는 시대에 현상 유지는 후퇴를 의미한다.

사람은 변화를 싫어하고 현상 유지를 좋아한다. 변화는 실패 리스크가 따르기 때문이다. 사장들은 보통 잃을 것을 먼저 따지지 얻을 수 있는 것을 먼저 따지지 않는다. 그러나 내 생각은 반대다. 변화를 하면 분명 잃는 것이 있다. 하지만 나는 잃는 것보다 얻을 수 있는 것에 관심이 있다. 후퇴의 종착역은 도산, 인수, 소멸이다. 기존 방식을 버리지 못하면 기다리는 것은 ‘지옥’뿐이다.

나는 무사시노의 사장이 되기 전에 물수건 회사를 경영했다. 그때 수많은 음식점들을 돌아다니면서 알게 된 것이 있는데, 그것은 5년 내에 80퍼센트의 가게가 폐점하고, 망한 가게들의 공통점은 ‘변화가 없었다’는 점이다. 고객들의 기호는 항상 변하는데 매장 내 분위기가 메뉴에 변화가 없었다. 그러면 손님들은 금세 싫증을 낸다.

매출이 역대 최대라도 기존 방식을 버려라: 우리 회사는 5년 후 매출을 두 배로 올린다는 장기 사업 계획을 세웠다. 5년 동안 매출을 두 배로 올리기 위해서는 전년 대비 115퍼센트로 성장해야 한다. 게다가 최근에는 불필요한 야근을 줄이는 방향으로 업무를 개선하고 있다. 즉, 직원들은 업무 시간은 줄이면서 매출은 전년 대비 115퍼센트 향상시켜야 한다. 야근을 줄이면서 매출을 5년 동안 두 배로 올린다는 계획을 세우자 직원들은 하나같이 불가능하다고 했다. 솔직히 이 계획은 무리다. 좀 더 정확히 말하면 기존의 틀 즉, ‘기존의 사고방식’, ‘기존의 방식’, ‘기존의 사람’으로는 무리다. 그런 결론에 도달했다면 ‘새로운 것’, ‘지금까지와는 다른 것’에 도전해야 한다.

생산성 향상에 인건비를 아끼지 마라

인건비를 줄여 이익을 늘리려는 발상은 안 된다: 많은 사장들이 ‘어떻게 하면 돈을 지불하지 않고 일을 시킬까?’ 고민할 때, 나는 월급을 많이 줘서라도 ‘생산성이 높은 일을 시키기 위해’ 고민한다. ‘짧은 시간 일을 시키고 월급을 많이 주는 회사’와 ‘월급은 적은데 일을 많이 시키는 회사’가 있다면 당연히 전자의 종업원의 정착률이 높을 것이다. 수많은 회사들이 인건비를 줄이기 위해 야근 대책을 세운다. 하지만 인건비를 줄여 회사의 이익을 늘리려 해서는 안 된다.

우리 회사는 ‘근무 시간은 줄이면서 생산성을 높인다’, ‘직원들의 가처분소득을 늘린다(줄이지 않는다)’, ‘직원 교육에 투자해 업무 스킬을 향상시킨다’, ‘직원의 건강을 지킨다’ 등 직장 환경을 개선하기 위해 야근 단추에 힘쓰고 있다. 그 결과 야근은 줄고 매출은 향상되고 있다.

보통의 사장들은 적은 월급에 능력 있는 인재를 고용하려 한다. 반면 직원들의 대부분은 자신의 능력 이상의 월급을 받으려 한다. 무사시노는 직원들의 실력에 맞춰 월급을 지불한다. 연령이나 직챙과 상관없이 열심히 하면 할수록 수입이 느는 구조는 우리 회사 월급 체계의 큰 특징이다. 성과가 나오지 않으면 기본급의 승급액이 적어지고 성과가 나오면 승급액은 두 배가 된다.

어느 해는 상여금을 가장 많이 받은 직원과 가장 적게 받은 직원의 차이가 무려 72배나 났다. 기회는 평등하게 주고 성적에 따라 차등을 주는 것이 진정 공평한 것이다. 인사고과 시스템의 상세한 내용에 대해서는 나의 졸저 『돈 잘 버는 사장의 인사고과 규칙 세우는 법』을 참고하기 바란다.



chapter 03 놀라운 성장률ㆍ경비절감을 가져온 ‘야근 제로’ 대책 9가지



단순하고 생산성이 낮은 일은 아웃소싱한다

우리 회사는 파트타이머와 아르바이트까지 포함하면 약 850명에 이르는 대식구이다. 그런데 경리 부문은 단 세 명뿐이다(직원 두 명, 파트타이머 한 명). 월차 결산의 경우 다음 날 저녁 6시에는 PL(손익계산서)과 BS(재무상태표)가 나온다. 총무 담당은 한 명밖에 없다.

경리와 총무 업무가 최소 인원으로 가능한 것은 직원들에게 완벽함을 요구하지 않기 때문이다. 경리와 총무에게 요구하는 스킬이 다른 회사가 100이라면 우리 회사는 90 정도만 해주면 된다. 나머지 10은 아웃소싱(외주)을 하고 있다. 전문적인 일과 비생산적인 작업은 사내에게 처리하지 않고 아웃소싱을 한다.

무사시노는 이전에는 ISO와 P마크 인증 취득 및 운용을 직접 했는데, 지금 생각해 보면 매우 비효율적이었다. 담당자가 노하우를 터득해도 인사이동으로 담당자가 바뀌면 또 처음부터 다시 시작해야 한다. ISO와 P마크 취득도 시간과 수고는 많이 들지만 그 자체가 이익을 창출하는 것은 아니다. 그렇다면 아웃소싱을 하는 것이 낫다고 판단해, ISO종합연구소에 운용 대행을 맡겼다.

나는 모든 업무(작업)를 사내에서 처리해야 한다고 생각지 않는다. ‘효율적인 업무’, ‘생산적인 업무’만 사내에서 처리하고, 그 외의 ‘효율성이 떨어지는 업무’, ‘비생산적인 업무는 아웃소싱을 하게 된다. 왜냐하면 단순하고 생산성이 낮은 업무는 종업원들에게 시키면 사기가 떨어져 이직의 원인이 되기 때문이다.

잡무가 줄면 당연히 야근 시간도 줄어 일찍 퇴근할 수 있다. ‘사람을 구하기 힘든 시대’에는 사람들이 회사를 떠나지 않게 하는 것이 중요하다. 그렇다면 더더욱 단순 작업이라도 아웃소싱하는 것이 옳다. 사장의 업무는 직원들이 일하기 좋은 환경을 만드는 것이다.

오다시마구미의 오다시마 사장은 야근을 줄이기 위해 적극적으로 아웃소싱을 활용하고 있다. “예전에는 건설현장 사무소(건설 현장에 정해진 기간 동안만 설치되는 사무소)를 저희 회사 직원들이 설치했습니다. 그런데 지금은 아웃소싱을 하고 있습니다. 그리고 팸플릿이나 포스터는 사내 제작했었는데 지금은 전속 여성 디자이너에게 맡기고 있습니다.”(오다시마 사장)

기획서는 장황하지 않게

A4 1장에 포인트만 쓴다 - 기획서, 제안서는 A4 1장에 포인트만 쓴다: 우리 회사 직원들은 공통의 이해와 가치관이 공유돼 있어 기획서는 요점만 정리해 심플하게 작성해도 지장이 없다. A4 1장이면 시간도 많이 걸리지 않기 때문에 기획서 작성 때문에 야근하는 일도 사라진다. ‘시간을 들여 기획을 짜야 좋은 기획이 나온다’, ‘기획서나 프리젠테이션 자료는 두꺼울수록 좋다’는 사람도 있지만 이는 잘못된 생각이다.

스킬이 10인 사람이 다음 날 20으로 성장한다면야 다음 날까지 기획안에 시간을 할애해도 좋지만, 스킬이 10인 사람은 그다음 날도 10이다. 1주일 후에도 10이고 한 달 후에도 그대로일 것이다. 그렇다면 다소 덜 꼼꼼한 계획서를 바로 제출하는 편이 업무에 속도가 붙는다.

왜 기획은 완벽하지 않은 상태에서 시작해야 하나? - 기획은 완벽하지 않은 상태에서 시작해야 한다: 완벽한 기획을 100점 만점이라고 한다면 ‘10점짜리 기획’으로 시작해 보자. 기획의 완성도보다 ‘바로 실행에 옮기는 것’이 중요하다. 세부 사항은 실제로 진행하면서 고객의 목소리를 반영해 조정해 가면 된다.

우리 회사 경영지원사업부의 인기 세미나인 ‘실천 직원 아카데미’는 사토 요시아키 본부장이 6개월 동안 기획해 진행한 것인데, 처음에는 대략적인 계획만 가지고 시작해 매회 고객의 입장에서 커리큘럼을 수정해 연간 2억 엔 규모의 세미나로 키웠다. 기획서가 길어지는 것은 ‘이것저것 다 담으려 하기 때문’이다. ‘A4 1장’ 분량으로 포인트만 작성하면 된다고 정해 버리면 요점이 추려져 기획서를 작성하기 쉬워진다.

회의도 포맷화해 긴 회의를 없앤다: 회의 보고도 포맷화했다. 이렇게 하면 필요한 것만 단적으로 보고할 수 있어 시간이 단축된다. 회의는 직책이 낮은 직원부터 다음의 가나다순으로 보고하도록 하고 있다.

※ 회의 포맷

(가) 실적 보고(수치) - 매출, 매출 총이익, 신규 건수, 야근 시간 등 구체적인 수치를 보고한다.(나) 고객의 목소리 - 고객에게 칭찬받은 일, 야단맞은 일, 클레임을 공유한다.

(다) 경쟁사 정보 - 어떤 경쟁사가 어떤 체제로 어떤 영업 공세를 펼치고 있는가?

(라) 본부, 비즈니스 파트너 정보 - 주로 협력사 정보

(마) 본인과 다른 부원의 생각 - 고객과 경쟁사의 동행을 토대로 마지막에 자신의 의견을 말한다.