부의 추월이 일어나는 파괴적 혁신

부의 추월이 일어나는 파괴적 혁신

제이 새밋 지음

한국경제신문 / 2018년 3월 / 355쪽 / 16,000원





왜 파괴적 혁신인가?



뉴스 기업 면의 헤드라인을 보면 오늘날 세상은 무서운 곳이 됐음을 알 수 있다. 3D프린팅의 발달로 물건을 그때그때 만들 수 있게 되면서, 전 세계 3억 2,000만 제조업 종사자의 일자리가 위협받고 있다. 이 부단한 혁신의 시대를 지나는 동안 대형 글로벌 기업들은 미국 내에서만 290만 개의 일자리를 없앴다. 앞으로 변화의 속도는 점점 더 빨라질 것이다. 리포터나 뉴스 앵커, 평론가, 경제학자들은 이런 변화의 속도를 논하면서 ‘파괴적 혁신’이라는 용어를 남발한다.

현재 비즈니스 지형의 특징이 되어버린 ‘파괴적 혁신’은 단순한 혁신 이상의 것이다. 파괴적 혁신과 단순한 혁신 사이에는 분명한 차이가 있다. 전투용 검을 예로 들어보자. 인간은 5,000년이 넘도록 검을 들고 싸워왔다. 초기의 청동검은 사람을 죽일 수 있을 만큼 날카롭기는 했지만, 인장 강도가 약해서 길게 만들 수가 없었다. 그러다가 철강과 기타 합금을 통해 검을 길고 넓게 만들 수 있게 되자, 검은 사회적으로도 큰 중요성을 갖게 됐다. 그래서 검을 잘 다루는 이들은 왕과 왕국의 수호자가 됐고, 검은 자유와 힘의 상징이 됐다. 그러니 ‘새로운 문화를 쓰게 될 다음 세대가 검을 어떻게 발전시키고, 주조법을 어떻게 바꾸고, 전장에서 어떻게 휘두르느냐’가 곧 ‘혁신’이었다.

하지만 ‘파괴적 혁신’은 그런 게 아니다. 영화 <레이더스>를 보면 검의 경우 파괴적 혁신이 무엇인지를 적나라하게 알 수 있다. 아랍인 검투사가 육중한 언월도를 현란하게 휘두르며 인디애나 존스에게 결투를 신청한다. 그러자 인디애나 존스는 무심한 듯 권총을 꺼내서 검투사를 쏴버린다. 상대가 권총을 가지고 있다면 검은 아무 소용이 없다. 권총이 검에 미치는 영향이 바로 파괴적 혁신이 기존 사업이나 비즈니스 모델에 미치는 영향이다. 세상의 이치와 역사의 방향이 일순간에 바뀌는 것이다.

파괴적 혁신은 대체로 기술 변화에 뒤따라온다. 하지만 그 파급 효과는 기술 업계를 훨씬 뛰어넘는다. 1793년 일라이 휘트니가 조면기를 발명했을 때 목화의 수익성만 높아진 것이 아니다. 미국 남부에서는 노예가 5배나 늘어났고, 북부에서는 산업혁명이 불붙었다. 획기적 기술 하나가 역사를 바꾼 것이다. 파괴적 혁신이라고 말할 수 있는 기술이나 제품은 완전히 새로운 시장과 소비자층을 만들어낸다. 그와 함께 기존 기술을 중심으로 형성됐던 시장은 파괴되거나 대체된다. 이메일이 우편을 대체하고, 위키피디아가 전통적인 백과사전 시장을 파괴한 것처럼 말이다.

드러난 가치를 내 것으로 만들어라

나의 CD-ROM 사업이 성공할 수 있었던 것은 내가 뭔가 새로운 기술을 발명해서가 아니었다. 오히려 나는 기존 기술을 가지고 다른 사업 영역에 파괴적 혁신을 일으켰다. 변화무쌍한 이 기술 변혁의 시대에 파괴적 혁신가로서 번창할 수 있는 비결이 바로 이것이다. 어느 사업이나 제품은 부가가치를 만들어내는 하나하나의 고리가 합해진 것으로 이해할 수 있다. 전통적으로 생각하는 그 고리란 연구개발, 디자인, 제조, 마케팅, 세일즈, 유통이다. 이 각각의 고리는 전체로서의 사업에 서로 다른 가치를 보탠다. 덧붙이면, 모든 제품은 연구개발에서 시작된다. ‘연구개발’은 그 제품이 어떤 니즈를 충족시키고 어떤 기능을 가져야 할지 정해준다. 그러고 나면 회사의 한정된 재원과 자재를 가지고 그 제품을 ‘디자인’하고 ‘제조’해야 한다. 그리고 ‘마케팅’과 ‘세일즈’는 제품에 대한 수요를 어떻게 만들어내고 충족시킬지에 초점을 맞춘다.

마지막으로 ‘유통’은 제품을 소비자에게 전달할 물류 문제를 해결한다. 제품이 성공하려면 이런 각각의 고리가 견고하면서도 지속 가능해야 한다. 한편 각 고리는 똑같은 기능을 더 효율적으로 충족시키는 새로운 진입자가 등장하면 파괴될 수 있다. 새로운 시장에 더 효율적인 방식으로 향상된 서비스를 내놓거나 추가적 가치를 제공하는 기술 또는 제품이 나타난다면, 그래서 위 고리 중 하나 이상이 그것으로 대체된다면, 사업 자체가 파괴적 혁신의 희생양이 될 위험에 처한다. 그 쉬운 예가 바로 우편이다. 이메일이 우편 사업의 가치사슬 중 유통 고리에 파괴적 혁신을 일으킬 수 있었던 것은, 사람들이 실시간으로 메시지를 전하게끔 해줬기 때문이다. 그러자 일상적 소통의 용도로 우편 서비스는 더 이상 불필요해지고 말았다.

파괴적 혁신의 시대에 번창하기 위해 꼭 뭔가 새로운 것을 발명해야 하는 것도, 세상이 아직 한 번도 보지 못했던 무언가를 발견해야 하는 것도 아니다. 남들이 마련해놓은 파괴적 혁신의 돌파구를 통해 드러난 가치를 내 것으로 만드는 것만으로도 부자가 될 수 있다. 이메일이 우편 사업의 유통 고리에 파괴적 혁신을 일으키는 동안, 수많은 업체는 그 이메일을 활용해 제품을 마케팅하고 세일즈하고 디자인해서 큰 이익을 거두고 급격히 성장했다. 다시 말해 가치사슬의 고리 중 하나에 파괴적 혁신이 일어나면 다른 고리에서도 기회가 만들어진다. 나는 파괴적 혁신가란 이런 사람이라고 생각한다. 파괴적 혁신으로 만들어지는 기회를 이용하는 모든 사람, 기술 혁신에 결코 주눅 들지 않는 사람, 끊임없이 자신을 재창조하여 자신만의 고유한 자산이 용도를 잃어버리지 않게 하는 사람 말이다. 파괴적 혁신가로 성공하기 위해서는 파괴적 혁신을 통해 드러난 가치를 내 것으로 만들 수 있어야 한다.



먼저 자산을 파괴하고 혁신하라



나의 가치사슬을 세밀히 분석하라

여기에서는 ‘나’라는 개인의 가치사슬 안에 있는 고리들을 분석하고 혁신하여 내 안의 잠재력을 찾아내고 기회에 대비하는 방법을 알아보자. 자기 혁신은 편안하고 쉬운 과정은 아니다. 먼저 안일함에서 벗어날 것을 요구한다. 예로 애벌레는 오랜 시간 고통스러운 변태의 과정을 견뎌내야만 아름다운 나비로 거듭날 수 있다. 한편 자기 혁신은 병원에서 대수술을 받는 것과 비슷하다. 다만 메스를 손에 쥔 사람이 남이 아니라 ‘나’라는 점이 다를 뿐이다.

회사라면 어디나 사업의 성패를 가를 가치사슬을 갖고 있다. 그처럼 우리도 내적 가치사슬에 의해 나의 정체성이 만들어진다. 먼저 우리의 ‘연구개발’ 센터는 환경으로부터 정보를 받아들여 그것을 장애물 또는 기회로 인식한다. 그리고 ‘디자인 및 제조’ 센터라고 할 수 있는 우리의 뇌는 인식한 내용에 반응해 행동을 지시한다. 한편 우리는 내가 생각하는 나의 강점 또는 한계에 따라 세상에 나를 제시하는데, 이것이 곧 우리의 ‘마케팅’이자 ‘세일즈’다. 아울러 우리는 시간을 어떻게 쓰고 에너지를 어디에 집중할지 결정하면서 나 자신을 ‘유통(분배)’한다. 이런 틀을 가지고 보면 자기 변혁의 과정도 그리 어렵지 않다. 나의 내적 가치사슬에 있는 고리들을 하나하나 분석하여 내 발목을 잡고 있는 고리 하나를 찾아내기만 하면 된다. 바로 그 고리를 변화시키면 나 자신을 혁신할 수 있다.

5개의 고리에서 자신을 파괴하라

‘나의 가치사슬’이라는 측면에서 자신을 생각해보라. 연구개발 고리란 내가 주변 세상을 해석하는 온갖 다양한 방법이다. 내가 능력을 가장 잘 발휘하는 곳은 어디인가? 내가 가장 잘 협업할 수 있는 사람들은 어떤 유형인가? 내가 생각하는 ‘나 자신’ 중에서 사실이 아닐 수도 있는 것은 뭘까? 그런 ‘자체 가정’들은 어떻게 해야 타파할 수 있을까? 환경적 영향을 그저 나를 나로 만드는 가치사슬 속 하나의 고리에 불과하다고 생각하면, 내가 되고 싶은 사람이 되기 위한 변화를 일으킬 힘이 생긴다. 그리고 나의 가치사슬에서 그다음 고리는 디자인과 제조다. 도전이나 문제에 직면했을 때 나에게는 어떤 감정과 행동이 생기는가? 지레 좌절하고 패배감에 젖는가, 아니면 열린 마음으로 전체적 사고를 하여 문제와 씨름하고자 하는가? 똑같은 환경적 자극에도 각자의 마음가짐에 따라 반응이나 그로 인한 행동은 완전히 달라진다. 자기 혁신의 핵심은 자동주행 모드로 달리지 않고 의도를 가지고 선택하는 것이다.

아마 다들 아는 사람 하나 없는 회의나 대형 콘퍼런스에 참석해본 경험이 있을 것이다. 이때 자율신경계에서 시작된 투쟁-도주 반응 때문에 아드레날린이 마구 분비되면서 심장이 빠르게 뛰고 호흡이 가빠진다. 이 자동주행 모드에서 의식적으로 빠져나와라. 이것을 기회라고 생각하고, 반가운 인사로 남들이 편안하게 느낄 수 있게 하라. 도전에 직면할 때마다 이런 식의 접근법을 취한다면, 성공은 내가 통제할 수 없는 환경으로부터 만들어지는 것이 아니라, 그런 환경에 대한 나의 반응에서 시작된다는 사실을 금세 알게 될 것이다.

가치사슬에서 그다음 고리를 혁신하려면 내가 나의 잠재력을 어떻게 마케팅하고 세일즈하는지 분석해봐야 한다. 내가 가진 기술이나 이미 이뤄놓은 것들을 말하는 것이 아니라, 나의 ‘무한한 잠재력’에 대한 얘기다. 마지막으로 자신이 시간과 에너지를 어떻게 쓰고 있는지 생각해보라. 나는 싫어하는 일을 장시간 해야 하는 위치에 있는가? 시간을 더 효율적으로 쓸 방법은 없는가? 또는 더 좋아하는 일을 하는 데 더 많은 에너지를 쏟을 수 있게 뭔가를 바꿀 수는 없는가?

파괴적 혁신가의 마음가짐을 장착하는 데 가장 중요한 것은 내적 가치사슬을 정직하게 평가하고 방해가 되는 모든 장애물을 극복하는 것이다. 따라서 자신의 꿈과 자신에 대한 기대치에 한계를 긋게 하는 어떤 생각도 모두 타파하라. 또 그동안 항상 들어왔던 나의 강점과 약점이 정말로 내 강점과 약점이 맞는지 의문을 가져라. 그리고 다르게 생각하게끔 자신을 훈련하라. 아울러 자신의 잠재력을 마케팅하고, 내가 가진 에너지를 현명하고 효율적으로 분배하라.



5대 가치사슬



기업의 가치사슬에 있는 5개의 고리는 서로 연결되어 있지만 동등하지는 않다. 예컨대 미국에서 자동차 대리점은 자동차 판매보다 서비스에서 더 많은 돈을 벌지만, 판매를 하기 때문에 서비스 부서를 찾는 사람의 수가 증가하는 측면도 있다. 즉, 가치사슬에 있는 각 고리의 다양한 특징이 결국에는 전체 생태계를 파괴적 혁신에 취약하게 한다. 그런데 놀랍게도 많은 산업 분야에서 가치사슬 중 비용이 가장 많이 드는 부분이 재무적 성과는 가장 적을 수도 있다. 예컨대 극장들은 가장 큰 블록버스터 영화를 유치하려고 경쟁하지만, 실제로 이익이 많이 남는 것은 구내에서 판매하는 식품과 음료다. 그러나 보고 싶은 영화를 상영하지 않는다면 누가 그 극장을 찾겠는가. 반대로, 비용이 가장 적게 드는 단계에서 가장 큰 금전적 가치를 만들어낼 수도 있다. 그리고 어떤 고리는 굳이 깨뜨릴 가치가 없을 수도 있고, 또 어떤 고리는 잠재적 이익 대부분을 차지하기도 한다. 따라서 가치사슬 내에서 수익이 가장 많이 나는 고리에 집중하는 것이 파괴적 혁신을 통해 가장 쉽게 돈을 버는 방법이다. 그러므로 이런 시스템에 파괴적 혁신을 일으키려고 들기 전에, 가치사슬은 원래부터 불안정하다는 사실을 이해하는 것이 중요하다.

다이아몬드는 영원할까

다이아몬드는 가치사슬에 있는 여러 고리의 불균형성을 보여주는 전형적인 사례다. 다이아몬드만큼 부와 지위를 상징하는 것도 없다. 하지만 그저 돌멩이에 불과한 이것을 사람들이 왜 그토록 탐내는지 한 번이라도 생각해본 적이 있는가? 해마다 거의 90억 달러어치에 달하는 다이아몬드를 채굴하기 위해 수만 명이 동원되는데, 다이아몬드의 가치사슬에서 비용이 가장 많이 드는 고리가 바로 이 단계다. 채굴 사업은 부동산과 장비, 노동력 등에서 막대한 투자가 필요하다. 한편 캐낸 원석을 자르는 것은 그보다 비용이 적게 드는 단계이지만, 완성품에 대부분의 가치가 추가되는 것은 바로 이 단계다. 그런데 다이아몬드의 가치사슬에서 대부분의 가치를 만들어낸 것은 ‘다이아몬드는 영원하다’라는 광고 카피라고 주장하는 사람도 있다. 수요를 창출했기 때문이다. 그런데 실험실에서 진짜 다이아몬드를 만들 수 있다고 생각해보라. 다이아몬드의 가치사슬에 어떤 파괴적 혁신이 일어날까? 수십억 달러의 다이아몬드 사업 전체가 하루아침에 파괴적 혁신을 맞이할 것이다. 실험실에서의 혁신 하나면 광산도 광부도 더는 필요가 없어진다. 일단 한번 파괴되고 나면 부서진 가치사슬은 복원될 수 없다. 가치가 시장을 바꾸고, 더 효율적이고 새로운 시스템이 전개된다.

가치사슬 깨기

21세기에는 기술의 발전 속도가 계속해서 빨라지면서 다이아몬드처럼 영원하고 변치 않을 것 같았던 여러 가치사슬에도 끊임없이 파괴적 혁신이 일어나고, 혁신이 한번 일어날 때마다 기득권에서 혁신가에게로 부가 이동한다. 그러므로 파괴적 혁신가에게는 현 상태를 위협하는 모든 것이 그저 가면을 쓴 ‘기회’일 뿐이다. 그러니 문제를 해체하고 새로운 기회를 찾아라.

샌프란시스코에 살던 두 사내는 간단한 가치사슬을 파괴하는 것만으로 2007년 월세도 못 내던 형편에서 2014년에는 100억 달러짜리 회사를 보유하게 됐다. 브라이언 체스키와 조 게비아는 간단한 웹사이트를 만들었다. 자신들의 아파트에 있는 에어 매트리스를 빌려주는 웹사이트였다. 그런데 두 사람은 뉴욕 같은 도시를 방문하는 사람들이 비싼 돈을 주고 호텔에 묵을 수밖에 없는 이유가 사람들의 집에 있는 빈방을 그들에게 연결해줄 시스템이 없기 때문이라는 점을 깨달았다. 그래서 둘은 와이콤비네이터를 통해 2만 달러를 모집해 자신들의 소프트웨어를 확장했다. 그리고 2014년에 192개국 50만 건 게재를 달성한 후, TPG캐피털이 4억 5,000만 달러를 투자했는데, 그들은 에어비앤비의 시장 가치를 대략 100억 달러로 봤다. 참고로 에어비앤비는 수익을 내는 사업은 아니다. 에어비앤비의 가치는 현재의 매출이 아니라 그 비즈니스 모델이 가진 잠재력을 바탕으로 한 것이다. 숙박 업계를 완전히 뒤집어엎고 나서 드러날 수 있는 잠재력 말이다.

산업의 종류에 따라 전통적인 5개 고리의 중요도나 가치는 다 다르다. 그러나 각각의 고리 모두 파괴적 혁신을 통해 드러날 수 있는 가치를 품고 있다. 이제 5개의 가치사슬 중 연구개발, 그리고 마케팅 및 세일즈 고리에서 사람들이 어떻게 기회를 붙잡아 파괴적 혁신을 일으켰는지 알아볼 것이다. 그리고 이 고리들이 세상을 어떻게 바꿔놓고 있으며, 앞으로는 또 어떤 식으로 파괴될지 예측해보자.



연구개발 - 남들이 버린 것의 가치



가치사슬의 연구개발 고리에 혁신을 일으키는 사업가에게는 기회가 넘쳐날 수밖에 없다. 1차 연구와 개발에 종사하는 과학자들은 대부분 그것을 어떻게, 또는 왜, 시장으로 끌고 올지에 대해서는 별생각이 없이 발견을 계속하기 때문이다. 파괴적 혁신가 스스로가 새로운 것을 발견할 필요는 없다. 새로운 발견이 나왔을 때 그것을 활용할 방법만 찾아내면 된다. 비아그라의 성분인 실데나필만 봐도 그렇다. 실험실에서 실데나필을 개발한 것은 혈압을 낮추는 약으로 쓰기 위해서였다. 그런데 마케팅 전문가들이 이 약의 부작용을 확인했을 때, 고수익 사업이 만들어졌다. 부작용이란 발기 시간과 강도를 높여준다는 것이었고, 그 때문에 임상시험 환자들이 약 샘플을 돌려주지 않고 챙기곤 했다.

남의 발견에서 이익을 창출하라

연구개발이라는 고리가 특히 좋은 점은, 누군가가 긴 세월 갈고닦다가 결국에는 내다 버린 발견에서도 수익을 창출할 수 있기 때문이다. 수많은 발명과 과학적 발견이 시대를 너무 앞서가서, 또는 그것을 개발한 회사의 전략적 방향과 맞지 않아서 폐기된다. 대학 또는 기타 연구기관이 값비싼 연구를 거의 완성해놓고서도 보조금이 다 떨어져 어쩔 수 없이 프로젝트를 중단하는 일도 있다. 또 개발 당시에는 비용이 너무 많이 들거나 비효율적인 제품이었는데, 시간이 지나면서 시장 요소가 변해 더 적은 비용으로 개발하게 될 수도 있다. 이처럼 수십억 달러어치의 발견들이 구석에 처박혀 잊힌 채로 파괴적 혁신가가 나타나 생명을 불어넣어 주기만을 기다리고 있다.