파는 건 똑같은데 왜 그 가게만 잘될까?

파는 건 똑같은데 왜 그 가게만 잘될까?

이철민, 박홍인 지음

북포스 / 2018년 1월 / 216쪽 / 14,000원





1장 잘 파는 기술



팔지 말고 유혹하라

『보랏빛 소가 온다』로 유명한 세스 고딘은 ‘마케팅이 지루하면 미래는 없다’고 단정 짓는다. 대한민국은 커피공화국이다. 커피전문점은 정점을 찍은 지 오래라는 전문가들의 판단에도 불구하고 공간만 있으면 커피집은 오픈된다. 2014년 통계청 조사에서 비알콜 음료점업(커피, 주스 등)은 전국에 약 56,000여 개로 조사되었다. 여기에 빵집, 패스트푸드 등 유사 업종과 편의점 커피까지 포함하면 우리 주변은 온통 커피로 뒤덮여 있다. 그러나 이런 화려함의 이면에는 생존율 60%라는 냉엄한 현실이 존재한다. 1년 안에 두 곳 중 한 곳은 문을 닫는다. 커피집의 생존 경쟁은 치열하다.

세상의 모든 영숙이를 위한 커피가게: 정동사거리에서 서소문로길 방향으로 가다 보면 중간쯤에 커피집 몇 개가 나란히 영업을 한다. 그중 한 점포의 젊은 남자 직원은 여자 손님의 나이는 개의치 않고 열심히 손님의 이름을 불러 댄다. 진짜 이름이 아니라 ‘영숙이’나 ‘경숙이’처럼 ‘흔한 이름으로 고객 부르기’는 마케팅을 위한 전략적 애교이며 유혹이다. ‘영숙아, 맛있는 커피 나왔어~ 빠르지?’라고 말하면 이름을 불린 영숙이는 자신과 동료의 커피를 받아들며 맞장구를 쳐준다. ‘고마워, 다음에 또 봐’ 짧은 인사를 나누고 즐겁게 무대에서 퇴장한다. 이 애교 섞인 호칭은 짧은 점심시간 동안 진행되는 이 커피집 청년들의 퍼포먼스 가운데 일부다. 3~4평 매장에 5명의 남자 직원이 끊임없이 커피를 뽑아내고 난리통에도 역할별로 쇼를 펼친다. 그래서인지 인접한 커피가게 가운데 이 집 대기자만 유독 길다. 이들에게 카운터 테이블은 영업장이 아니라 쇼를 보여주는 무대이고 손님은 자연스럽게 보조연기자가 된다. 장사는 한바탕 쏟아내는 쇼와 같다.

빈틈없는 운영보다는 단순한 하나를 팔아라: 흔한 마케팅의 방법 중 하나인 쿠폰 방식은 10번째 도장이 박히면 그 다음은 1회 무료 서비스를 제공하겠다는 손님과의 약속이다. 그러다 보니 도장 10개를 받으면 그 다음은 고객입장에서 당연히 받아야 하는 권리가 생긴다. 서비스가 아니라 당연한 것이 된다. 이런 것은 어떨까? 어떤 커피집에는 쿠폰이 없다. 도장도 없다. 그저 눈과 기억과 경험에만 의지하여 대충 10번째 방문인 듯싶으면, 커피를 건네면서 손님에게 느닷없이 ‘이번 것은 공짜입니다. 그냥 드릴게요’라고 말한다면 그 순간 손님의 표정은 어떨까? 똑같이 10번째에 무료로 한 잔을 주기는 마찬가지이지만 후자의 경우 손님은 횡재를 한 기분이 된다. 다만 이렇게 하려면 직원과 주인의 기억력이 상당히 좋아야 한다. 하지만 한 잔을 거저먹기 위해 거짓말하는 손님은 생각보다 많지 않다. 창조적 파괴란 이런 것 아닐까? 사실 이것은 필자가 피자집을 운영할 때 했던 방식이다. 나는 머리가 좋지 않아 9번째 또는 11번째에 서비스를 주기도 했다. 다행인 건 착한 손님들이 훨씬 많다는 점이고 오히려 손님들이 더 정확히 기억하고 있다는 점이었다. 그들은 아홉 번이면 아직 아니라고 말하고, 까먹고 있으면 열 번째라고 알려준다. 크게 걱정하지 않아도 된다. 사람은 이성적이다. 하지만 손님이라는 옷을 입으면 모두 감성적이고 단순하게 변한다. 손님은 무언가 선택해야 할 때는 즐거운 기억이 있었던 가게, 단 하나의 상품과 서비스로 깊게 인상을 받았던 가게를 먼저 떠올린다.

생존에 성공한 삼겹살집은 어디?: 한 상권에 삼겹살을 파는 고깃집이 세 곳이 있다. A가게는 신선한 고기를 파는 것이 강점이고, B가게는 푸짐한 양, C가게는 상대적으로 저렴한 가격이 강점이다. 이렇게 세 점포는 각각의 강점으로 고객에게 포지셔닝되어 있다. 어느 날 불안한 매출로 인해 경쟁 점포를 벤치마킹 해보니 상대의 강점들이 눈에 들어왔다. 세 점포는 경쟁우위를 확보하고자 슬그머니 전략적 변화를 시도한다. A가게는 ‘우리도 양을 푸짐하게 주자’, B가게는 ‘가격을 좀 더 낮춰보자’, C가게는 ‘우리도 신선함을 더 강조해 보자’ 하고 마음을 먹는다.

한 달쯤 뒤에 세 점포 중 누가 경쟁우위를 차지했을까? 이들은 지역 상권을 찾는 유입 고객의 머릿속에, 각각 기존의 강점을 유지하고 있는 고깃집으로 기억되고 있을까? 얕은 벤치마킹과 경쟁이 주는 함정이 이것이다. 경쟁은 제로섬 게임과 같다. 모두 내가 더 신선하고 더 많이 주고 더 싸다고 외친다면 그것은 이미 특별함이 아니다. 경쟁자를 카피하는 것은 전략 수립에 도움이 되지 않는다. 결국 그를 닮아 있을 테니까. 차별성은 어느 하나를 더 잘하는 것이다. 차별성이 무너지는 순간 기존의 강점은 흐려지고 고객의 기억에서 멀어진다. 양다리를 걸치려다 둘 다 잃게 된다. 차별성을 확보하기 위해서는 경쟁의 소용돌이에서 빠져나와야 한다. 그리고 자신의 강점에서 뽑아낸 나만의 콘셉트로 승부를 걸어야 한다.

최고의 마케팅은 고객에게 최고의 상품을 제공하는 것이다. 그러나 그보다 더 잘하는 마케팅 방법은 ‘단 하나’로 고객의 생각에 제일 먼저 떠오르는 것이다. 그러므로 단 하나로 고객의 생각에 가장 먼저 떠오르는 가게가 되려면 마케팅은 개념부터 바뀌어야 한다. 과거에 마케팅의 개념은 고객에게 ‘판다’였다면, 오늘날의 마케팅 개념은 ‘고객을 유혹한다’이다. 과거에는 고객이 요구하는 상품을 팔았다면 개념이 바뀐 지금부터는 마음이 상상하는 것을 서비스해야 한다. 마케팅의 진짜 의미는 유혹이다.

그 손님이 다시는 오지 않는 이유

상품의 본질을 알고 있는 시계 장인들: 종로 예지동에 있는 일명 시계골목에서 고장 난 시계를 고쳐주는 시계 장인들이 있다. 세상의 어떤 시계도 그들의 손을 거치면 숨을 쉬고 다시 살아난다. 시계는 추억과 의미가 담긴 물건 중 하나다. 특히, 부모님 세대에 시계는 혼수 품목 1호였을 정도로 귀한 물건이기도 했다. 그런 시계가 고장 나면 그와 동시에 개인의 추억도 멈춘다. 골목에 1평 남짓한 작은 공간에서 40년 넘게 시계를 고치고 있는 한 장인은 말한다. “우리가 고치는 것은 시계가 아니지. 우리는 개인의 추억과 멈춘 시간을 되살려 내고 있다고.” 그렇다. 그들은 마케팅을 따로 공부하진 않았지만 이미 자기 업의 본질을 꿰뚫고 있다. 그들에게 고장 난 시계는 상품이 아니다. 수리하는 과정도 기술이 아니었다. 그들에게 고장 난 시계와 수리의 과정은 한 사람의 멈춰 있던 과거를 현재에 다시 이어주는 연결도구였다. 장인들은 세심한 손길로 한 사람의 생애를 보듬어주는 치료자였다.

상품과 서비스를 분리하지 마라. 상품은 그 자체만으로는 미완성품이다. 서비스라는 무형의 가치가 보태어졌을 때 비로소 완전해진다. 상품 판매가 최종 목적지라면 서비스는 그곳까지 안내하는 잘 닦인 길과 같다. 상품에는 가격표가 붙어 있지만, ‘서비스’에는 정해진 가격이 없다. 상품은 눈에 보이지만 서비스는 실체가 없기 때문이다. 팁은 좋은 서비스에 대한 고객의 자발적 대가이자 관례일 뿐이지 그것에 대한 단가는 아니다. 고객은 상품을 구하기 위해 상점을 찾지만 서비스의 과정을 거치지 않고는 만족스런 구매에 이르지 못한다. 아무리 좋은 상품도 서비스 과정에 따라서 만족도가 배가되기도 하고 판매에 실패하기도 한다. 결국 판매자가 판매에 성공하려면 좋은 서비스 과정도 함께 만들어야 한다. 고객은 서비스 과정을 통해 구매라는 결과에 도달하기 때문이다.

불량 서비스에도 컴플레인이 없다: 상품은 눈으로 볼 수 있는 모양이 있어 설명이 쉽고 불량품도 쉽게 찾아낼 수 있다. 그래서 우리는 반품과 환불규정도 별도로 만들어 두었다. 반면 서비스는 형체가 없어 설명도 어렵고 불량 서비스를 구별하기도 쉽지 않다. 불량품에 대한 가장 쉬운 해결책이 반품이라면, 불량 서비스에 대한 가장 쉬운 해결책은 ‘다시 오지 않는 것’이다. 마음에 들지 않는 서비스에 대해 개선을 요구하고 이러쿵저러쿵 말하느니 조용히 발길을 돌리면 가장 확실하게 해결된다. 이런 상황들이 누적되면서 매출은 서서히 감소된다. 상품을 팔고 싶다면 길을 놓듯 서비스의 과정을 잘 만들어 놓아라. 그렇지 않으면 고객은 구매에 도달하지 못한다. 서비스가 마케팅에 도달하는 성공과 실패의 분기점이다. 상품 판매가 판매자의 목적이라면 서비스 받고 싶은 것은 구매자의 목적 중 하나다. 구매자는 좋은 서비스를 받으며 구매에 이르고 싶어 한다. 산다고 다 만족했다는 뜻이 아니다. 서비스가 불량하면 다시 오지 않으면 된다. 상품은 어디든 넘쳐나니까. 점포의 매출 수준은 상품이 아니라 서비스 수준으로 결정된다.



2장 잘 다가가는 기술



소비자는 다 기억하지 않는다

‘우리 빵집은 40년 경력의 베테랑 제빵사가 만듭니다. 소비자의 건강을 위해 우리 밀 우리 쌀을 사용하기 때문에 먹으면 소화도 잘 되고 건강해집니다. 게다가 가격도 착합니다. 우리 빵은 맛있습니다. 빵을 먹어 본 고객들로부터 그 맛을 충분히 인정받았습니다.’ 이 홍보에서 당신의 기억에 남는 것은 무엇인가? 나에게 묻는다면 ‘글쎄’라고 대답할 것이다. 왜냐하면 대부분의 빵집에서도 ‘건강, 맛, 가격, 기술’을 자랑하며 그것을 홍보하고 고객을 유인하기 때문이다. 간결성은 이것을 압축하여 하나의 개념을 뽑아내는 작업이다. 하나를 뽑아내려면 나머지를 버려야 한다. 사실 맛도 기술도 다 중요하기 때문에 어떤 것도 버리기는 쉽지 않다. 그러나 이것은 하나도 없는 것과 같다. 소비자는 단순하다. 그러니 단순한 것으로 다가서야 한다. 중요하다고 생각하는 모든 것을 한 가마솥에 넣고 끓여라. 그렇게 해서 얻은 맑은 육수 한 사발, 그것이 진짜다.

매출보다 우선되어야 할 체험 각인: 소점포 바리스타라면 체험 경쟁에서는 우위를 지켜야 한다. 즉, 자신의 커피를 먹게 하는 것에 주목시켜야 한다. 창업 초기 소점포의 마케팅은 파는 데 주력하지 말아야 한다. 대신 경험에 힘을 써야 한다. 예를 들면 커피 한 모금에 감탄하게 만드는 아주 맛있는 핸드드립 커피를 내리든지, 퓨전한 과즙커피를 만들든지, 머무는 동안 아주 편한 시간을 제공하든지, 프랜차이즈가 따라할 수 없는 과일 주스나 사이드 음식을 만들어 고객들이 이를 기억하고 내 점포를 다시 찾도록 유도해야 한다. 매출은 그 다음이다. 커피전문점의 경우 커피만큼은 자신 있더라도 커피만으로 방문동기를 전달하기에는 한계가 있다. 그러므로 꼬리가 몸통을 흔들게 하는 ‘왝더독(Wag the dog)’ 전략을 모색하라. 이를 위해 구매를 자극하는 주력 상품의 코드를 잠깐 바꾸어 보는 것이 필요하다. ‘그 커피집은 혼자 조용히 책 읽기에 좋아, 근데 커피도 맛있어’ 그렇게 고객을 유입시키고 그들에게 내 점포를 기억시키는 방향으로 가야 한다.

마케팅 대원칙 - 고객을 설득하려고 하지 말고 동의를 얻어라

어떤 소점포 자영업자들은 상품을 준비하고 가게 문만 열어 두면 저절로 물건이 팔릴 거라고 믿는다. 자신의 상품과 서비스를 필요로 하는 사람이 분명 있다고 말한다. 반은 맞고 반은 틀렸다. 생산자가 물건을 만들었으니 팔아야겠다고 말하는 것은 이전 세대의 마케팅 방식이었다. 변화한 시장에서는 구매자 입장에 서야 한다. ‘왜 그 물건을 사야 하는지’에 대한 구매자 동의가 선행되어야 한다. 만약 구매자가 왜 사야 하는지 이유를 찾지 못하면 판매자는 설득을 통해서라도 이해시켜야 한다. 그래서 판매자들은 홍보와 광고와 세일을 통해 ‘당신에게 이 제품이 필요한 이유’를 설득하려 애쓴다. 그러나 ‘설득’은 어려운 일이다. 광고를 해야 하고 전략을 구사해야 하기 때문이다. 마케팅이 어려운 이유다. 반면 ‘세일’이라는 흔해 빠진 마케팅 전략을 꺼내기 전에 구매자의 동의를 얻은 기업이라면 마케팅은 순풍에 돛 단 격이다. 스스로에게 질문을 던져보자. 나는 과연 구매자의 동의를 얻을 준비가 되어 있는가? ① 내 상품은 구매자에게 왜 중요하며, 어떤 이익을 줄 수 있을까? ② 나는 누구이고, 우리 기업(소점포)의 상품은 고객에게 어떤 가치를 주고 있는가?

고가의 샐러드 드레싱이 고객의 동의를 얻기까지: <뉴먼스 오운(Newman’s Own)>은 가정용 샐러드 드레싱 제조 회사다. 이 회사는 1981년 한물간 영화배우 폴 뉴먼과 고집쟁이 작가 허츠너가 초기 자본금 12,000달러로 시작한 소박한 가게였다. 그들은 매년 크리스마스가 되면 차고에서 샐러드 드레싱을 만들었다. 동네를 돌아다니며 빈병을 수거해 소독하고 자신들이 만든 샐러드 드레싱을 담아 ‘메리 크리스마스’를 외치며 이웃에게 나누어 주었다. 반응은 항상 뜨거웠고 매년 나눔의 양이 많아졌다. 어느 해 크리스마스에 뉴먼이 말했다. “이 정도면 충분해. 이제 차고지를 떠나 진열대에 놓아 보면 어떨까?” 폴 뉴먼은 100% 천연재료로 만든 무방부제 드레싱을 예쁜 병에 담아 동네의 작은 상점에서 팔아보면 어떨까 싶었다. 하지만 판매가보다 높은 생산단가 때문에 주변에서는 말렸다.

그럼에도 불구하고 폴 뉴먼은 이웃들이 인공첨가제를 넣지 않은 샐러드 드레싱을 마음껏 먹게 하고 싶었다. “아니야, 이제 이것은 상점 진열대에 놓기만 하면 돼.” 이 생각이 후일에 어떤 결과로 이어질지는 아무도 예측할 수 없었다. 그들의 마케팅 방식은 당시로서는 파격이었다. 그들은 샐러드 드레싱을 만들게 된 사연을 적어 병에 붙였고, 레시피를 공개하고, 다양한 가사를 담은 노래를 만들어 대중들 앞에서 불렀다. “나는 폭리를 취하지 않는다네, 천연재료로 완벽하게 만든다네~. 나는 기업을 경영하고 싶지 않아. 오직 눈이 번쩍 뜨일 만한 드레싱을 맛보게 하고 싶을 뿐이야~.” 구매자들은 맛에 놀라고, 그들의 노래에 반응하기 시작했다. 그 결과 1982년 공식적인 판매를 시작하여 20년이 흐른 2002년까지 뉴먼스 오운이 자선단체에 기부한 금액은 1억 3,700만 달러로 집계되었다.

이제 위에서 던졌던 첫 번째 질문에 대한 답을 생각해보자. 모든 기업들은 광고를 통해서 자신이 만든 제품이 더 좋으며 당신에게 꼭 필요한 것이라고 설득한다. 요즘처럼 상품이 넘치는 세상에서 무조건 내 상품이 좋다고 외치는 것은 아무 이익도 없다. 좋은지 나쁜지 판단하고 선택하는 몫은 고객의 손에 달려 있기 때문이다. 그 상품이 고객에게 왜 중요한지는 오직 고객 스스로 동의하도록 하라. 폴 뉴먼은 구매자에게 뉴먼스 오운의 샐러드 드레싱을 사먹는 일이 어떤 이익이 되는지, 왜 중요한 일인지를 알려주기만 했다. 그리고 구매자 스스로 동의해 주었다.

고객이 나를 인지하는 그 내용이 브랜드다: 두 번째 질문에 대한 답이다. 나는 누구이고, 우리 기업(소점포)은 무엇을 하는 곳인가? 변화된 시장의 고객들은 이제 ‘그냥’ 구매하지 않는다. 먼저 기업을 알고 싶어 한다. 이것은 신뢰에 대한 질문이기도 하다. 신뢰를 얻으면 기업의 브랜드 가치는 상승한다. 이것은 자연스럽게 선순환 마케팅으로 이어지기 때문에 중요한 일이다.

브랜드 디자이너 마티 뉴마이어는 브랜드란 ‘당신이 말하는 그 무엇’이 아니라 ‘그들이 말하는 그 무엇’이라고 설명했다. 즉, 고객들이 기업에 대하여 갖는 공통적인 ‘연상’이 브랜드다. 콜롬비아대학의 레너드 리 교수와, MIT의 셰인 프레데릭 교수는 브랜드와 관련된 실험 하나를 진행했다. 젊은 대학생들에게 인기가 좋은 버드와이저와 다른 맥주(일명 MIT맥주)를 주고 블라인드 테스트를 진행했을 때 사람들이 어떤 맥주의 손을 들어 줄까? 수백 명의 학생들을 대상으로 실험한 결과 대부분의 학생들은 첫 번째 실험에서 MIT맥주를 선택했다. 이어서 맥주의 상표를 공개한 채 2차 실험을 진행하자 대부분의 학생들은 버드와이저를 골랐다. 부정적인 측면에서 브랜드는 구매자의 비교와 판단을 무디게 만드는 효과가 있다. 반면에 긍정적인 측면에서는 한 번 신뢰가 쌓이면 홍보와 마케팅을 쉽게 만든다. 상표를 신뢰하는 고객들은 말한다. “그들이 만들었으면 난 언제든 오케이야!”

시장은 지속적으로 변한다, 구매 의욕을 자극하는 포인트도 ‘이것은 무엇이다(이것은 자동차다)’에서, ‘이것은 값이 싸고, 이런 기능이 있어 좋다. 편리하다(이것은 가성비가 뛰어나다. 사용이 편리하다)’로 변했다. 그 초점은 다시 ‘누가 만들었다(우리는 건강을 생각하는 기업이다)’에서, 이제는 ‘그것을 사용하는 당신은 누구인가, 무엇을 느낄 것인가(당신을 생각합니다. 당신에게 딱 맞는 경험을 제공합니다)’로 발전하고 있다. 만약 당신이 가게문을 열어 놓고 ‘30% 세일’이나 ‘물건 참 좋아요’, 혹은 둘을 합쳐서 가성비만 외친다면 공급자라는 우물 안에서 마케팅을 바라보는 근시안적 함정에 빠지게 될 것이다. 아마도 옆 가게에서도 그렇게 할 것이다. 거리 전체가 파는 사람만 있고, 고객에 대해서 무관심해진다. 행인은 길을 가되 고객이 되기를 거부한다.