나도 임원이 되고 싶다

나도 임원이 되고 싶다홍석환 지음이새 / 2017년 12월 / 280쪽 / 15,000원



전략_ 제대로 사업을 꿰뚫고 전략을 실행하는가?



박 사장의 고민경영회의를 마친 박 사장의 한숨이 깊어만 간다. 경영회의의 방식을 바꿔보라고 지시한 지 오래이건만 아직도 별 변화가 없다. 늘 하던 대로 사업본부장들이 주간 실적ㆍ계획에 대해 준비된 보고서를 읽는 수준의 발표를 하고, 회의석상의 임원들을 자신의 발표 이외에는 관심이 없다. 중간에 질문이라도 하면 나오는 답변과 설명이 장황하다. 본부장들의 주간 발표가 모두 끝나면 그저 정적만 흐른다. 공유할 사항이 있느냐고 물어도 대답이 없다. 새롭게 추진하는 프로젝트가 무엇인지 질문해도 답변은커녕 서로 눈치만 본다.

금주 경영회의의 주제는 중장기 전략의 수립 및 점검 방안이다. 전략팀에서 3년 후 전사 중장기 전략을 수립하고자 각 사업부별로 3년 후 모습과 환경 전망, 중요 프로젝트, 인력과 재무 분석 자료를 요청하고는 회의를 마친다. 그 누구도 전사 중장기 전략의 방향이 무엇이며, 3년 후 사업구조가 어떻게 바뀌어야 하는지, 환경을 둘러싼 전사 차원의 요인이란 무엇을 말하고 경쟁사는 지금 무엇을 하고 있는지, 또 고객은 우리를 어떻게 평가하며 무엇을 원하고 있는가 하는 질문을 던지지 않는다. 박 사장은 전략팀에 경쟁사 포함 국내 5대 기업은 경영회의를 어떻게 하고 있는지 파악해 우리 회사에 맞는 ‘경영회의’ 방식에 관해 금월 중 구체적인 개선안을 보고하고 실행하라고 지시한다.

그로부터 2주 후 박 사장은 각 사업본부가 제출한 3개년 중장기 전략 자료들을 살펴본다. 전략팀에서 공유한 3개년 경제 전망치가 그대로 반영되었을 뿐 영업과 생산의 특수 상황은 전혀 반영되어 있지 않다. 즉, 연간 3% 경제성장에 따른 매출과 영업이익을 3% 증가로 기계적으로 정한 수준이다. 박 사장은 긴급 경영회의를 소집했다. 전략팀은 전사 중장기 전략의 목표와 가이드라인을 제시하는 범위에서 일을 추진하고, 각 사업 본부는 3개년 중장기 전략을 수립해 모든 임원이 참석하는 경영자 세미나에서 본부장들이 직접 발표하라고 했다. 전략팀의 중장기 목표는 명확했다. 3년 후 매출 2조 원, 영업이익 3,000억 원을 돌파하며, 사업구조의 30% 이상 개편, 각 사업본부별 핵심인재 선정, 독립사업 부재 도입 등이 그것이다.

그 후, 사업본부장들은 전사 가이드라인에 따른 중장기 전략을 수립했고 해당 본부장이 발표했다. 발표가 끝나면 경영진과의 질의응답 시간을 15분씩 갖도록 미리 배정해놓았지만 질문하는 임원이 없다. 이윽고 모든 발표가 끝났다. 박 사장은 A사업본부의 B상무를 지명하여 해당 조직의 중장기 전략에 대해 질문했다. B상무가 대답을 하지 못하자, 이번에는 R&D사업본부의 C상무에게 3개년 중장기 전략에 관해 물었다. C상무 역시 그 어떤 대답도 내놓지 못했다. 박 사장은 임원의 역할은 전사 중장기 전략과 연계하여 자신이 담당하고 있는 조직의 중장기 전략 및 방안을 수립하는 것임을 강조하며, 자신이 맡은 조직의 전략을 수립하고 실천하지 못하는 사람이라면 임원이라 할 수 없다고 질책했다.

임원은 자신이 담당하는 조직의 바람직한 모습을 그릴 수 있어야 한다. 그 바람직한 모습을 구현하기 위한 전략을 수립해 강력히 추진해야 한다. 만약 잘 알지 못하는 부분이 있다면 CEO나 본부장인 상사에게 질문해 그 방향을 정확히 알아낸 후 사업을 설정하고 추진해야 한다. 묻지도 않고 추진하지도 않는다면 ‘연봉 많이 받는 사원’과 다를 바가 무엇인가. 요컨대 임원이라면, 전략 수립 시 회사 전체의 이익을 목표로 삼아야지, 자신이 담당하는 사업본부의 이익만 추구하는 데 그쳐서는 안 된다. 길고 멀게 내다보며 회사 전체의 파이를 키운다는 생각으로 전사적 마인드를 가져야 한다.

이 안(案)이 최고인가?임원은 어떤 일을 하는 사람인가? 임원에게 요구되는 역할은 ‘의사결정’이다. 의사결정은 곧 조직의 경쟁력이며 구성원 역량 강화의 기초가 되기도 한다. 그만큼 중요한 일이다. 두터운 보고서를 들고 있는 직원의 설명을 하나하나 경청한 뒤 임원은 의사결정을 내린다. 문제는 시간이다. 임원에게 주어진 시간은 늘 제한적이다. 임원은 2가지 질문을 해보고 나서야 마침내 의사결정을 한다. “이 일을 통해 얻고자 하는 바가 분명한가?” “이 일이 회사에 얼마나 이익을 창출하는가?” 보고하는 담당자가 두 질문에 거침없이 대답하면 그의 표정과 자신감을 믿고 보고서를 승인해줘도 된다. 만약 담당자가 주저한다면 그 두터운 보고서는 굳이 들여다볼 필요가 없다. 20년 전 컨설팅을 하면서 만난 A사장은 이렇게 말했다. “보고서를 보기 전, 보고서를 가져오는 직원의 눈빛과 음성만으로 그 내용과 수준을 평가한다.” 보고서에 자신 있는 담당자는 그만큼 확신에 차서 보고하지만, 자신 없는 사람은 어딘가 모르게 불안해한다는 것이다.

임원을 꿈꾸는 구 팀장은 업무에 임할 때면 늘 5가지 질문을 스스로에게 던진다.① 이 일을 더 효과적으로 잘해낼 방법은 없는가?② 지금 내가 하고 있는 업무 처리 방식이 가장 이상적인가?③ 현재 시장은 어떤 방향으로 가고 있고 내년에는 어떻게 변할 것 같은가?④ 내가 고객이라면 어떤 제품을 원할까?⑤ 내가 이 일을 추진한다면 경쟁사는 어떤 반응을 보일 것인가?

구 팀장처럼 자기만의 의사결정 기준을 가지고 그 과정을 관리하는 경우는 그리 많지 않다. 대다수 관리자는 “당신의 역할이 무엇이냐?”라는 질문을 받았을 때 그저 자신이 현재 하고 있는 일을 이야기한다. 또 “일을 잘하는 비결이 있느냐?” 하고 물으면 묵묵부답이다. 방향도 없이 전략도 없이 해오던 대로 그저 열심히만 한다면, 그 조직과 구성원의 발전과 성장은 결국 제한된 수준일 수밖에 없다. 항상 묻고 또 물어야 한다. 지금 내가 하는 방식이 최고일까? 경쟁사는 어떻게 하고 있는가? 고객의 니즈를 뛰어넘어 그들을 감동시킬 수 있을까? 자신의 직무가 높은 수준의 역량을 필요로 하는 일이고 각 단계별로 완벽하게 추진되어야만 최선의 결과가 도출된다는 것을 깨달아야 한다. 이제는 ‘이 일을 끝냈다’가 기준이 아닌, ‘세계 일류 기업의 잣대에서 통할 수 있는지’, ‘세계시장을 리드해나갈 수 있는지’를 기준으로 평가해야 한다. 그런데 이때 중요한 것은 스스로 냉정한 평가를 내리는 것이다. 그리고 지금 최선을 찾아내야 한다. 그래야 미래에 더 중요하고 큰 일이 당신에게 주어진다.

의사결정_ 길게 멀리 보며 의사결정을 하는가?



회사의 미래를 책임지고 의사결정김 상무는 팀장 전원이 참여하는 1박 2일의 팀장 워크숍을 실시했다. 워크숍의 주제는 ‘생존’이었다. 50명 팀장을 10개 조로 구분하고, 각 조는 1박 2일 동안 생존이라는 키워드를 중심으로 토론하고, 토론 결과를 PPT 15매로 작성해 보고하는 것이 워크숍에서 이루어지는 교육 내용이었다. 팀장들에게 알려준 것은 조 편성 내용과 분임장, 식사 시간, 숙소, 발표 장소 및 조별 발표 시간이 전부였다. 그 이외의 시간 배분은 조별로 알아서 하라고 했다. 회사는 10년 연속 성장이 정체되거나 매출과 이익이 감소하는 상황이었다. 최근 출시된 제품들은 성공으로 이어지지 못했고, 기존의 인기 제품도 점차 경쟁사에 잠식당하는 추세였다. 회사 제품에 대한 고객들의 반응도 냉담했다. 10년 전에 비해 매출이 30% 넘게 떨어졌음에도 회사 내부에는 절박함이 없다. 모두들 입만 열면 위기라고 외치지만, 위기의 근본 원인을 명확하게 파악하고 이를 개선하기 위한 방안을 추진하는 사람은 없다. 열심히는 한다지만 매출이나 이익이 개선될 기미는 좀처럼 보이지 않는다. 이에 김 상무가 팀장 워크숍을 제안한 것이다.

최근 회사 상황이 썩 좋지 않기 때문에 워크숍에서 많은 질책이 있으리라는 예상을 깨고 조별로 자유롭게 토론하고 발표하라는 말에 팀장들은 금세 긴장을 풀었다. 어느 조는 신참 팀장에게 네가 알아서 하라는 식으로 맡기고 정작 자신은 골프를 주제로 잡담이나 하고 있다. 그런데 구 팀장이 속한 조는 분위기가 달랐다. 우선 구 팀장은 “10년 후 우리 회사가 어느 수준에 있어야 하는가?” “지금 어떤 상황인가?” “그 갭을 타파하려면 어떤 전략과 방안이 필요하며, 매년 로드맵에 무엇을 담을 것인가?” 등등 큰 틀을 중심으로 세부적 데이터를 모아 분석해 10년 후의 장기적 생존전략을 마련하자는 데 같은 조에 속한 다른 팀장들과 합의를 도출해냈다. 이들은 자기 분야에서 쌓은 지식과 경험, 자료를 공유하고자 모든 수단을 총동원하여 <10년 후 생존전략>이라는 PPT보고서를 작성하였고 발표는 구 팀장이 맡았다. 구 팀장은 발표에 앞서 다음과 같은 8가지 질문을 먼저 던졌다.① 10년 후 우리를 먹여 살릴 사업 구조를 갖고 있는가?② 향후 후배들에게 현재의 급여와 퇴직금을 계속해서 지급할 수 있겠는가?③ 현재 우리가 지닌 능력의 10년 후 경쟁력은?④ 국내 1위 기업을 추월할 역량을 어떻게 보유할 것인가?⑤ 국내 1위와의 격차는 어느 정도이며, 1위를 앞서나갈 전략이 있는가?⑥ 회사의 비전과 개인의 비전이 어느 정도나 일치하는가?⑦ 자기 분야에서 각자 최고의 전문성을 갖추었는가?⑧ 현재 효율적이고 생산적인 경영 시스템이 운영되고 있는가?

곧이어 구 팀장의 발표가 시작되었다. 그의 마지막 말은 “우리가 100년을 행복하게 살아왔다면, 후배들에게 더 행복한 100년을 보장하는 옥토를 물려줄 책임이 있습니다.”였다. 많은 사람들이 워크숍이나 세미나에서 특정 주제로 토론하라고 하면 보통은 그 주제에 매몰되어버린다. 그 주제의 배경을 파악하지 못하고, 멀리 바라보지도 못하면서 서둘러 눈에 보이는 해결방안을 마련하려고 한다. 이런 시야를 갖고 있어서는 차별화되지 못하며 진정한 성과를 낼 수가 없다. 임원이 되고자 하는 사람은 길고 멀리 내다봐야 한다. 자신의 세대는 물론이고 후배, 아니 후손 세대를 생각하며 의사결정을 해야 한다. 의사결정의 수준을 결정할 질문들을 통해 함께 일하는 사람들의 눈높이를 높여주는 사람이 바로 임원이다.

김 상무의 ‘의사결정 10원칙’“임원의 일은 의사결정이다!” 이 말은 아무리 강조해도 지나치지 않을 정도로 중요하다. 그런데 막상 “의사결정이 대체 무엇이냐? 그 정의를 내려라.”라고 하면 선뜻 대답하기가 어렵고 막막하다. 김 상무는 “의사결정이란 문제와 기회를 인지하고 문제해결을 위한 대안을 여러 가지 탐색하여 그중 가장 좋은 대안을 선택하고 실행하는 과정”이라고 말한다. 사실 기업경영에서는 ‘의사결정’과 ‘문제해결’, 이 두 용어를 명확한 구분 없이 쓴다. 사실 어떤 용어를 쓰든 간에 중요한 것은 임원의 역량이다. 즉, 의사결정을 하든 문제해결을 하든, 어떤 목표를 달성하느냐와 어떤 수준의 의사결정을 하느냐가 중요하다. 김 상무는 리더라면 자신이 속한 회사와 조직을 먹여 살릴 가치를 창출하고 잠재적 사업기회 및 수익 원천을 발굴하기 위한 의사결정을 내릴 수 있어야 한다고 강조한다.

김 상무는 자신의 의사결정 6단계를 다음과 같이 정리해놓고 있다.1단계 문제인식 단계 - 문제가 존재한다는 사실을 인정하고 문제 정의 및 상황 진단을 실시한다.2단계 대안개발 단계 - 대안에 대한 가치판단은 유보한 채 선택 가능한 모든 대안을 일단 도출한다.3단계 대안평가 단계 - 개별 대안의 장단점을 평가하고 실행이 불가능하거나 많은 비용이 소요되는 대안을 하나하나 제거해나간다.4단계 의사결정 단계 - 평가한 대안 가운데 최선의 대안을 선택해 의사결정을 수행하는데, 위험과 보상 사이의 관계를 고려하여 대안을 선택함으로써 의사결정을 최적화한다.5단계 실행(추진) 단계 - 의사결정의 지향점과 로드맵에 따라 실행 과정에서 조직 구성원들을 되도록 많이 참여시킨다.6단계 결과 평가 및 피드백 단계 - 의사결정 내용 및 실행 결과를 평가하고 피드백을 제공해 목표 달성 가능성을 확인하고, 의사결정 과정 및 실행을 개선하는 데 필요한 조치를 취한다.

아울러 김 상무는 의사결정을 할 때, 언제나 다음 10가지 원칙을 견지하고 있다.① 명확한 목표의식을 갖는다.② 전사적 관점에서 결정한다.③ 한자리에 모여 결정한다.④ 결정사항에 대해 분명한 책임 소재를 명시한다.⑤ 현장을 중시한다.⑥ 같은 실수를 반복하지 않는다.⑦ 의사결정을 위한 자료수집에 더 많은 시간을 투자한다.⑧ 분석 과정에 직접 참여한다.⑨ 어려운 결정일수록 전문가의 의견을 참고한다.⑩ 결정사항에 대한 사후관리 등 실행에 집중한다.

김 상무는 구성원들에게 이 같은 ‘의사결정 10원칙’을 중심으로 그라운드 룰을 만들어 전원 암기하도록 했다. 그러자 팀원들 사이에 처음에는 반발로 일었으나, 김 상무의 권유대로 이러한 원칙을 암기하여 언제나 명확히 인지한 상태에서 일 처리를 하다 보니 회의를 할 때나 업무 협의 시 실질적인 도움을 얻을 수 있었다. 임원은 의사결정을 하는 사람으로서 당연히 매 순간 중요한 결단을 내려야 하지만, 만일 조직의 하부에서부터 김 상무와 같은 생각을 가진 사람들에 의해 의사결정이 차근차근 이루어져 올라온다면 불필요한 시간을 줄여 운영의 효율을 기할 수 있을 것이다.

인품_ 정도를 걸으며 진실한 마음으로 솔선수범하는가?



직원들의 마음을 훔치는 임원이 되는 법오늘날 경영자는 경영환경 변화에 따라 리더십 스타일까지 바꾸는 유연함과 자기변신이 그 어느 때보다 필요하다. 과거에 성공을 거두었다고 해서 동일한 전략으로 계속 밀어붙였다가는 변화하는 환경에 적응하지 못하고 오히려 그 전략 때문에 실패할 수 있다. 사실 거대 조직을 이끌기란 쉽지 않다. 환경이 어떻게 변하고 있는지, 경쟁 업체가 어떤 전략으로 시장을 재편할지 그때그때 예리하게 파악하기는 매우 어렵다. 지속성장을 위해서는 기획ㆍ생산ㆍ마케팅ㆍ관리 전 분야에서 예외 없이 경쟁사들과 차별화된 경쟁력을 갖추어야 한다. 그리고 이 경쟁력을 키우는 데 가장 중요한 요인으로 작용하는 것이 바로 임원의 리더십이다. 임원은 구성원들이 하나가 되도록 만들고 올바른 방향으로 흔들림 없이 이끌어가는 리더십을 발휘해야 한다. 아무리 좋은 전략과 방안이라고 해도 이를 추진하여 성과를 내기 위해서는 함께 일하는 구성원들의 마음을 훔쳐야 한다.

임원은 미래를 내다보고 자신의 전문성을 키우고 또한 후배들이 성장할 수 있는 토양을 만들어주는 것이 중요하다. ‘경영의 신’이라고도 불리며 일본 역사를 움직인 24인 중 한 명으로 꼽히는 도시바의 전임 회장 도코 도시오는 평생 스스로를 낮추며 살았고 근검절약과 근면ㆍ성실의 아이콘이자 또한 집념의 사나이였다. 그는 평소 다음 3가지를 강조하며 살았고, 그것을 몸소 실천했다. 첫째, 일이 되고 안 되고는 자신의 능력이 아니라 집념의 정도에 달린 것이다. 둘째, 회사에 출근하는 순서는 직급순이다. 셋째, 회사가 망하면 직원도 없다. 회사가 망하기 전에 사원들은 지금보다 머리를 세 배 더 써라. 돈을 많이 받는 중역은 지금보다 열 배 더 일하라. 나는 그보다도 더 일하겠다.

직원들은 경영자의 진심에서 우러나온 말과 행동에 감동받을 때 움직인다. 삼성전자 장병조 부사장이 어느 날 교통사고로 갑작스럽게 숨을 거두었다. 빈소를 찾는 회사 직원들은 그를 “1만 명 직원 한 사람 한 사람을 적어도 한 번씩은 따로 만나 고민을 들어준 분”으로 기억했다. 생산라인 여직원들은 “누구보다 우리의 꿈을 잘 헤아려주신 분”이라며 울먹였다. 집 떠나 기숙사 생활을 하는 어린 직원들에게 마음을 붙이라며 사업장 내에서 강아지를 기를 수 있게 해주었고 여사원들과 함께 짜장면을 먹으며 밤을 지새웠으며 사원 한 사람 한 사람을 만나 자판기 커피를 나누었다. 그는 따뜻한 마음으로 1만 명 직원들의 마음을 훔쳤다. 임원이 되고 싶다면 먼저 사람의 마음부터 훔쳐야 한다. 그리고 사람의 마음을 훔치는 임원이 되려면 우선 인품부터 제대로 갖추어야 한다.

관계_ 대내외 네트워크를 잘 형성하고 활용하는가?



사내강사 임 상무의 사람관계 노하우 18가지임 상무가 임원이 되기 전 팀장 시절에 본부장으로부터 들은 강력한 조언이 있다. “임 팀장은 일에 있어서는 완벽하다. 길고 멀리 보면서 전사적 관점에서 회사에 꼭 필요한 일을 찾아내 프로젝트화하고 이를 일의 단계에 맞춰 실행해나간다. 하지만 일을 추진하는 과정에서 임 팀장 본인의 의도와는 무관하게 주변에 적을 만들기도 한다. 자신이 하는 일을 주변에 알리지 않고 혼자 감당하다 보니 주변 동료나 후배들에게서 외면을 받기도 하는 것이다. 업무와 연관된 타 부서 직원들과 일과 시간이 아니면 전혀 어울리지 않으니 주변에 사람이 없는 거다. 임원이 되려면 일을 잘하는 것도 중요하지만 대인관계를 좋게 맺고 잘 활용하는 것이 관건이다. 이 점을 명심해라.”