블루오션 시프트

블루오션 시프트

김위찬, 르네 마보안 지음

비즈니스북스 / 2018년 1월 / 472쪽 / 20,000원





블루오션 시프트



최고가 되는 것을 뛰어넘어라

오케스트라에서 감자튀김 조리기에 이르기까지: 다국적기업 그룹 세브는 전문경영인이 회사를 이끌어간다. 회사 직원들은 굳어져버린 조직문화와 그로 인해 어느 정도 나타나는 관료주의, 사내 정치에 물든 상태였다. 그룹 세브는 당시의 많은 소규모 가전제품 회사와 마찬가지로 점점 치열해지는 경쟁과 마진 압박에 직면한 상태였다. 특히 전기 감자튀김 조리기가 적절한 사례다. 그룹 세브는 해마다 10퍼센트씩 감소하는 이 시장에서 차별성을 부각하고자 분투하는 중이었다. 당시 전기 조리기구 팀장 크리스티안 그롭과 팀원들은 치열한 경쟁에서 벗어나야 할 필요성을 인식하고 상황을 변화시키고자 했으나, 경영진은 회의적인 반응을 보였다. 감자튀김 조리기의 매출을 늘릴 수 있는 유일한 요소는 가격뿐인데, 더 무엇을 할 수 있겠느냐는 것이었다.

그러나 그롭과 그의 팀원들 생각은 달랐다. 이 산업에 진입한 모든 참여자가 똑같은 가정하에 영업을 한다. 그런데 이러한 가정 때문에 제품이 주는 매력과 이에 대한 수요가 제한되는 것은 아닐까? 즉, 가정에 대한 생각을 아예 다시 한다면 어떤 일이 일어날까? 그롭과 팀원들은 이 산업의 바탕에 깔린 기본 가정들을 확인하고 여기에 문제를 제기하는 데서부터 출발했다. 그리고 이러한 과정에서 새로운 사실을 알게 되었다. 그롭 팀은 모든 사람이 두 가지 사실을 의심 없이 받아들인다는 것을 확인했다. 이 두 사실은 이 산업을 정의하는 기본적인 것이었다. 사실 하나, 신선한 감자튀김을 만들려면 튀겨야 한다. 사실 둘, 튀기려면 많은 기름이 필요하다.

정말 그럴까? 그렇다. 그런데 이 두 가지의 당연시되던 가정들이 이 산업의 많은 문제를 간과하게 만들었다. 감자를 튀기는 데는 식용유 2.5리터가 필요하고 이는 결코 적은 비용이 아니다. 게다가 이렇게 만든 감자튀김은 건강에 좋지 않고 살도 엄청나게 찌게 한다. 그롭의 팀은 업계에서 널리 수용되고 있는 이런 생각에 이의를 제기하고 이러한 관행적인 생각에서 벗어나 문제를 다시 정의했다. 즉, 최고의 감자튀김 조리기를 만드는 방법에서, 튀기지 않고도 군침이 돌고 건강에 좋으며 신선한 감자튀김을 만드는 방법을 모색한 것이다. 이렇게 해서 나온 것이 바로 ‘액티프라이’라는 제품이다. 완전히 새로운 형태의 이 제품은 2006년 프랑스에서 처음 출시된 후 전 세계적으로 널리 퍼졌다.

액티프라이는 튀기는 대신 식용유 한 스푼으로 감자튀김 2파운드(900 그램)를 만들어낸다. 이렇게 만든 감자튀김은 기존 감자튀김에 비해 칼로리는 40퍼센트, 지방은 80퍼센트 적다. 게다가 설거지하기도 쉽고 안전하며 식용유를 처리해야 하는 문제도 없다. 액티프라이로 만든 감자튀김은 식감도 훌륭해서, 겉은 바삭하고 속은 부드러웠다. 오프라 윈프리는 액티프라이로 만든 감자튀김이 건강에도 좋고 칼로리가 적은데도 맛있어서 반해버린 나머지, 트위터로 자신이 액티프라이의 팬이 되었다고 말했다. 유럽 전역에서 주문이 쏟아지고, 윈프리의 멘트까지 더해져 액티프라이 하나만으로 그룹 세브의 주가는 5퍼센트 상승했다. 경쟁 기업은 5년 뒤에나 이 시장에 뛰어들 수 있었다. 더욱이 그룹 세브에 특허권이 있어 다른 기업이 만든 제품은 액티프라이의 성능을 따라갈 수 없었고, 시장에서 의미 있는 점유율을 기록하지도 못했다. 지난 10년 동안 액티프라이를 모방한 필립스의 에어프라이어와 같은 유사품들이 출시되었지만 액티프라이는 현재까지도 세계 시장을 선도하고 있다. 액티프라이의 등장으로 이전까지는 전기 감자튀김 조리기를 구매할 의사가 전혀 없었던 신규 고객이 시장에 들어와 이 산업은 40퍼센트 가까이 가치가 올라갔다.

그룹 세브는 기존의 경쟁자가 득실대는 시장에서 경쟁하지 않고 새로운 시장을 창출했다. (다른 모든 조직이 그렇듯이) 난관에 직면하고는 구성원들의 자신감을 고취하고 협력을 얻는 방식으로 이를 극복했다. 이것이 바로 우리가 블루오션 시프트라 부르는 것이다. 블루오션 시프트는 조직의 구성원들과 함께 조직이 경쟁이 치열한 시장(상어 떼가 가득한 레드오션을 생각해보라)에서 벗어나 거대한 블루오션, 다시 말해 경쟁이 없는 새로운 시장으로 옮겨가기 위한 체계적인 과정을 의미한다.

블루오션으로 가는 우리의 여정: 우리가 블루오션 시프트와 이를 성공시키기 위한 과정을 하루아침에 깨닫게 된 것은 아니다. 때로는 온갖 역경을 무릅쓰고 함께 뛰어들기도 했던 30년 가까운 연구 활동의 결과물이다. 우리는 이 기간 동안 연구와 분석을 한 뒤에 무엇이 블루오션 시프트 과정을 성공으로 이끄는지 더욱 깊이 이해할 수 있었다. 이를 다음과 같은 세 가지 핵심 요소로 요약할 수 있다.

블루오션 시프트의 세 가지 핵심 요소: 첫 번째 요소는 블루오션 관점을 채택해 시야를 넓히고, 기회가 어디에 있는지에 대한 이해를 바꾸는 것이다. 새로운 가치-비용의 경계를 연 조직은 생각하는 방식이 다르다. 다시 말해 이들은 현재 시장에서의 경쟁에만 집중하는 조직과 달리, 다른 대상을 생각한다. 또 이들은 기본적으로 다른 종류의 문제를 제기해 신선하고도 혁신적인 방법으로 기회와 위험을 보고 이해한다. 이렇게 그들은 고객에게 다른 종류와 다른 정도의 가치를 제공하는 방식을 모색하는데, 이러한 가치는 다른 조직에서는 전혀 생각지도 못한 것, 생각했다 하더라도 불가능하거나 적절하지 않다고 여겨 무시하는 것들이다.

앞에서 말한 것과 같은 올바른 관점을 갖는 것은 중요하다. 그러나 이것만으로는 새로운 가치-비용의 경계를 실제 창출할 수는 없다. 조직은 블루오션 관점을 가질 수는 있다. 그러나 조직은 자신의 블루오션 관점을 현실로 만들 시장 창출 도구와 가이드가 부족하다. 따라서 두 번째 요소는 시장을 창출하는 블루오션 관점을 적용할 실질적인 도구와 적절한 가이드를 확보하는 것이다. 이로써 확실한 고객 가치를 제공하는 새로운 상품을 가지고 신규 시장을 창출할 수 있다.

블루오션 관점이 다른 종류의 문제를 제기해 조직의 전략적 사고를 변경하는 것이라면, 시장 창출 도구와 가이드는 단계별로 과정을 밟아 가면서 우리가 적절한 순간에 적절한 질문을 던지도록, 그리고 그에 대한 답을 찾아가는 데 도움을 준다. 이러한 과정을 거치면서 사람들은 창의적 역량을 배양하게 되고 사고방식을 체계화하게 된다. 또 다른 사람이 보지 못한 것을 인식하고 발견할 수 있고, 대부분의 조직이 빠져들 수 있는 잠재적인 함정을 피할 수 있다.

새로운 경계로 나아가려면 사람들을 불러 모아야 한다. 그런데 대부분의 전략들은 조직의 인간적 측면을 자세히 파고들지 않지만, 당신의 전략은 이와 달라야 한다. 따라서 세 번째 요소는 우리가 ‘인간다움’이라 부르는 인본주의적 과정을 찾는 것이다. 효과적인 실행을 위해 사람들의 자신감을 고취시켜서 스스로 실행과정을 이끌어가도록 하는 것을 말한다. 블루오션 시프트 추진 과정은 모든 단계에서 사람들에게 변화를 요구하는 방식 대신, 사람들의 두려움을 덜어주고 자신감을 형성하는 방식으로 목표를 성취한다. 그 방식이란 ‘세분화’ 체험에 의한 ‘직접적인 발견’, 전 과정에서의 ‘공정한 절차’이다. 우리가 찾아낸 이 요소들은 사람의 가장 근본적인 곳을 자극하는 인간다움의 핵심 열쇠다.

인간다움과 자신감 그리고 창의적 역량

블루오션 시프트의 다섯 단계: 블루오션 시프트 과정은 새로운 시장을 창출할 때 무작위성과 시행착오를 최소화하고, 과녁의 중심을 명중시킬 가능성을 최대화하는 다섯 가지 체계적인 단계로 구성되어 있다. 여기에는 조직의 창의적 역량을 강화하기 위해 검증된 시장 창출을 위한 도구와 틀이 사용된다. 이 도구와 틀의 목적은 차별화와 저비용을 동시에 달성해 새로운 가치-비용의 경계를 개척하는 것이다. 보다 자세히 살펴보자.



블루오션 시프트를 추진하기 위한 다섯 단계



제1단계 시작한다 - 시작하기에 적절한 곳을 선정한다

어디서부터 시작해야 하는가? 블루오션 전략을 추진하는 출발점에는 항상 이런 질문이 나온다. 이 질문에 대한 답은 과제를 자세히 살펴보는 것에서부터 시작한다는 것이다. 앞으로 어떤 사업을, 어떤 제품ㆍ서비스를 다룰 것인가를 계획한다는 의미다. 그러나 다양한 제품ㆍ서비스를 제공하는 조직의 경우, 적절한 범위를 선택하는 것이 결코 간단한 일이 아니다. 우리는 이런 조직이 블루오션 전략의 추진 범위를 정하는 데 도움을 주기 위해, 개척자-이주자-안주자 지도(PMS 지도)라는 단순하면서도 강력한 도구를 만들었다. 이것은 하나의 단순한 그림으로 당신의 현재 사업 혹은 제품ㆍ서비스의 포트폴리오를 평가하고 현재의 성과 그 너머를 바라보도록 해준다.

내일을 내다보기 위해 오늘의 지도를 그린다: 개척자는 가치 혁신에 해당하는 사업, 제품ㆍ서비스를 말한다. 이들은 새로운 가치-비용의 경계를 여는 엄청난 가치를 제공하는데, 이들의 전략은 경쟁에서 벗어나는 것이다. 그리고 안주자는 개척자와는 반대편 극단에 있는데, 이들은 가치 모방을 하는 사업, 제품ㆍ서비스를 말한다. 이들은 제품ㆍ서비스 혹은 가격에서 점진적인 변화를 추구하는 식으로 경쟁한다. 그리고 이주자는 개척자와 안주자 사이에 있는데, 이들은 경쟁하면서 가치를 증진하고, 심지어는 업계에서 최고의 위치에 있기도 하다. 그러나 이들은 혁신적인 가치를 제공하지 않는다.

PMS 지도를 그리는 방법: ① 포트폴리오에서 주요 사업이나 제품ㆍ서비스를 정의한다. ② 각 사업이나 제품ㆍ서비스가 개척자, 이주자, 안주자인지 확인한다. 목표는 시장점유율이나 산업 매력도라는 관점이 아니라 가치와 혁신이라는 관점으로 당신의 제품ㆍ서비스가 어디에 위치하는지를 읽어내는 데 있다. ③ 당신의 포트폴리오를 그린다. 이 작업을 효과적으로 수행하기 위한 관련 자료와 양식을 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 무료로 다운로드 받아서 사용할 수 있다. 목표는 이 지도에서 각 사업이나 제품ㆍ서비스의 현재 위치를 포착하는 것이다.

PMS 지도는 무엇을 보여주는가: PMS 지도 작업의 목표는 현 시점에서 안정적인 수익을 내는 안주자, 미래의 성장 동력이 될 개척자 간에 균형을 이루도록 만드는 것이다. 이것이 바로 수익성이 좋은 성장으로 가는 길이다. 다음의 그림[* 그림은 PC에서 제공되는 요약본 파일(한글, word, pdf 파일)에서 확인 가능합니다]은 한 가전제품 회사가 성장의 길로 가는 것을 나타낸다. 이 회사 관리자들은 어떻게 그들의 포트폴리오의 무게중심을 안주자에서 적절한 균형을 이룬 이주자와 개척자로 옮기게 됐는지를 보여준다. 한편 범위를 설정할 때 대상이 너무 많을 때는 다음에 제시된 기준을 가장 많이 충족하는 사업, 제품ㆍ서비스로 범위를 정의해야 한다. 첫째, 사업, 제품ㆍ서비스는 안주자 혹은 낮은 단계의 이주자여야 한다. 즉, 현재 레드오션에서 헤엄치고 있다는 사실이 분명해야 한다. 둘째, 레드오션에서 빠져나오려는 의지가 강하고 이를 위해 근본적인 전략을 재검토하는 것이 중요하다고 믿는 관리자가 이끌어야 한다. 셋째, 이상적으로는 다른 주요 과제가 사업부 내에서 진행 중이지 않아야 한다. 넷째, 사업, 제품ㆍ서비스가 궁지에 몰려 있어야 한다. 범위를 설정한 다음에는 블루오션 시프트 추진의 적절한 범위, 자신감, 긍정적인 에너지를 바탕으로 블루오션 시프트를 일으킬 적절한 팀을 구성하면 된다.

제2단계 지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다 - 현재 상황을 분명히 이해한다

현재의 전략적 상황에 대한 분명한 그림을 공유하는 것이 중요한데, 이 문제를 다루기 위해 우리는 블루오션 시프트의 여정 전반에서 사용할 진단 도구로 ‘전략 캔버스’를 개발했다. 당신의 제품ㆍ서비스에 대한 ‘현재의’ 전략 캔버스는 블루오션 팀(과 이 팀을 통하여 조직 전체)에 당신과 경쟁자의 전략 그리고 현재의 산업 역학 관계에 대한 객관적인 그림을 제공한다.

전략 캔버스: 전략 캔버스는 조직이 구매자에게 제공하는 제품ㆍ서비스와 경쟁자의 제품ㆍ서비스가 어떤 관계에 있는지 묘사하는 한 쪽짜리 시각적 분석 도구다. 이것은 전략의 네 가지 주요 부분, 즉 경쟁 요소, 이 요소들로 구매자가 얻는 수준, 당신과 경쟁자의 전략 프로파일, 원가 구조를 명료하게 전달한다. 그리고 또 전략 캔버스는 스토리를 전달한다.

위의 그림은 코믹릴리프(1985년 설립된 영국의 자선단체. 1파운드를 내고 빨간 코를 구입하면 그 돈이 기부금으로 이어지게 하는 ‘빨간 코의 날’을 만들어 레드오션이었던 영국의 기부문화를 크게 바꾸었음)가 등장하기 이전의 영국 자선모금 산업의 전략 캔버스를 보여준다. 수평축에는 이 산업이 오랫동안 취해왔던 요소들, 즉 동정심에 호소하기부터 후원 상담 및 돌봄 서비스, 연중 모금 활동과 행사 같은 주요 요소들이 자세히 나와 있다. 이것들은 구매자를 위한 주요 가치 요소가 아니라 ‘주요 경쟁 요소’라는 사실을 기억해야 한다. 곧 알게 되겠지만, 이 지점이 중요한 이유는 때로는 조직이 경쟁하면서 가치를 전한다고 생각하는 요소와 구매자들이 실제로 가치가 있다고 생각하는 요소에는 커다란 차이가 있기 때문이다.

전략 캔버스의 수직축에는 한 산업의 주요 경쟁 요소에 대해 구매자들이 제공 받거나 경험하는 수준이 나와 있다. 수직축에서 높은 점수는 조직이 구매자(여기에서는 기부자)에게 제공하는 것이 적다는 의미다. 이제 여기에 나타난 점들을 연결하면 당신과 경쟁자의 전략 프로파일을 만들 수 있다. 여기에서 예시한 전략 캔버스는 이 산업의 현재 상황을 있는 그대로 보여주기 때문에 우리가 정의하는 ‘현재의’ 전략 캔버스다. 이로써 업계의 현실에 대한 팀원 공통의 이해가 생긴다.

전략 캔버스를 어떻게 그릴 것인가: ① 속한 산업을 명명한다. 해설이 포함된 현재의 전략 캔버스 양식을 가지고 시작하자. www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 양식을 무료로 다운로드 받아 사용할 수 있다. 팀원들에게 이번 과제에서 선택한 사업, 제품ㆍ서비스가 경쟁하는 산업 혹은 진입하고자 하는 산업을 기재하도록 요구한다. ② 업계의 주요 경쟁 요소를 확인한다. 현재의 전략 캔버스에서 주요 경쟁 요소를 5~12개로 규명한다. 수평축에 나타낼 주요 경쟁 요소를 확인할 때는 조직의 관점이 아니라 구매자의 관점에서 이 요소들을 표현해야 한다는 사실을 기억해야 한다. ③ 비교 대상이 될 만한 주요 참여자를 결정한다. 이는 최고의 참여자와 비교해 자신의 제품ㆍ서비스를 표시하기 위한 것이다. ④ 당신의 제품ㆍ서비스와 업계 최고 제품ㆍ서비스를 주요 경쟁 요소에 따라 평가한다. ⑤ 현재의 전략 캔버스를 그린다. 수평축에서 가격을 첫 번째 경쟁 요소로 나타내는 것부터 시작해야 한다. 그렇게 해야 가치가 무엇을 의미하는지 명확해진다. 다음으로 수평축을 따라 주요 경쟁 요소들을 표시한다. 일단 이 작업을 마치고 나면 팀이 각 주요 요소에 부여한 제공 수준 점수를 표시하고, 점들을 연결한다. 여기에다 업계 최고 참여자의 전략 프로파일을 얹어 현재의 전략 캔버스를 그려낼 수 있다. 마지막으로 팀원들은 그들의 현재의 전략 프로파일을 자세히 살펴보고는 자신의 제품ㆍ서비스를 나타낼 강력한 태그라인을 제시할 수 있는지 생각해봐야 한다.

제3단계 어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다 - 산업의 규모를 제한하는 숨겨진 문제점을 발견한다현재의 전략 캔버스를 손에 쥐면 현재의 상황에 대한 큰 그림을 모두가 볼 수 있다. 이제 우리의 목표는 큰 그림으로 얻는 산업의 기본 가정과 경계가 동시에 산업의 매력과 규모를 제한하는 ‘문제점’이 된다는 것을 인식하는 일이다. 문제점의 의미는 이름 그대로다. 사업 혹은 제품ㆍ서비스에서 구매자들이 알게 모르게 참아야 하는 여러 측면으로서, 효용을 감소시키거나 불편을 일으켜 비고객들이 다른 대안으로 눈을 돌리게 만드는 것을 가리킨다. 우리는 산업에서 구매자의 효용을 가로막고 산업의 매력을 떨어뜨리는 관행을 한눈에 파악하는 구매자 효용성 지도를 개발했는데, 이 도구는 산업(심지어는 경쟁이 치열한 산업)이 현재의 구매자와 잠재적인 구매자에게 문제점을 초래해 수요를 제한하는 방식을 이해하는 기반을 제공한다. 팀원들이 이 지도를 가지고 작업을 하면, 블루오션 기회가 존재하고 그들이 이러한 기회를 창출하는 데 필요한 자원을 가지고 있다는 사실을 객관적으로 인식하게 될 것이다.